1、广东移动通信有限责任公司广东移动通信有限责任公司2006.4.6-7鼎培主要内容1.问题分析与解决的六个步骤（AIDOSE)2.对问题的划分3.问题分析中思维的作用4.收集信息和分析问题的工具5.说明问题6.开发解决方案7.选择与决策8.AIDOSE模式总结AESODI1.AIDOSE 模式介绍2.察觉问题3.运用管理知识与技巧防止与控制问题4.解决问题与决策市管理者必须扮演的角色步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?1.AIDOSE模式的介绍问题分析与解决的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况
2、。先让顾客出气，闭上你的嘴。千万不要说：你不明白 你误会了 你错了 我们从不会 我们公司的政策是2.察觉问题注意倾听，了解事情的真实状态问题到底是什么?问题的紧迫性如何?问题的重要性怎样?谁应该对问题负责?运用你的智慧行业知识行业知识专业技巧专业技巧职业敏锐度职业敏锐度111011010阅历智慧胆略表达你明白他人的感受 多说：我明白你为什么有这样的感受 我明白你的意思 那一定很难过 对于这件事我也很难过同理心聆听与回应不要增加更多的麻烦与问题！易犯的错误:过早下判断，匆匆忙忙采取行动 被顾客所激怒，与顾客发生冲突 没有细心聆听，处理症状而不是原因 认为必须由你解决它平静而客观地接受已经发生的事
3、情,不要为你所不能改变的事情而烦恼.正式权限和地位正式权限和地位人际角色人际角色信息角色信息角色决策角色决策角色3.运用管理知识与技巧防止与控制问题管理角色管理角色信息信息决策决策人际人际联络联络名誉名誉象征 性代表领导领导发言者发言者传播者传播者监督者监督者谈判者谈判者资源分配者资源分配者冲突解决者冲突解决者企业家企业家管理的职责以完成企业目标为导向以完成企业目标为导向计划计划带领带领 控制控制组织组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策学会预防问题 运用一些基本的管理知识与技巧 留意观察周边的事物 关注细节、让自己更为专业 信守承诺 结果导向 永不放弃Follow through
4、,Make it happen.1.在管理工作中经常遇到的问题2.问题从哪里来？3.对问题的紧迫性与重要性进行划分4.管理是PDSA循环的过程1.在管理工作中经常遇到的问题 对目标与任务不明确而导致工作混乱局面 工作的计划性不强 工作氛围紧张、员工关系不好 自己或同事工作能力有限，不胜任 面对变化，思想与意识转换困难 跟踪与纪律性差。什么是问题？可以将一个问题定义为一个困境-一件难以解决或难以理解的事情。问题的种类 需要制定决策的问题 不需要作出决策就能解决的问题 不涉及任何问题的决策某日，老师在课堂上想看看一个学生得智商怎么样，就问他：“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”学生反问：“是
5、无声手枪吗？”“不是。”“枪声有多大？”“80100分贝。”“那就是说会震得耳朵疼？”“是。”“在这个城市里打鸟犯不犯法？”“不犯。”“您确定那只鸟真的被打死了？”“确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK？”“OK，树上的鸟里没有聋子？”“没有。”“有没有关在笼子里的？”“没有。”“边上还有没有其它的树，树上还有没有其它的鸟？”“没有。”严密思维严密思维有没有残疾的或饿得飞不动的鸟？”“没有。”“算不算怀在肚子里的小鸟？”“不算。”“打鸟的人有没有眼花？保证有十只鸟？”“没有花，就十只。”老师已经满头是汗，且下课铃响了，但学生还在问：“有没有傻倒不怕死的？”“都怕死。”
6、“会不会一枪打死两只？”“不会。”“所有的鸟都可以自由活动吗？”“完全可以。”“如果您的回答没骗人，”学生满怀信心地说：“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只；如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕倒 3.对问题的紧迫性与重要性进行划分紧急不紧急重要AB不重要CD20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%投入投入回报回报PLAN 计划计划明确目的明确目的形成理论形成理论确定衡量成功的方法确定衡量成功的方法制定行动方案制定行动方案DO 做做执行计划执行计划采取行动采取行动运用最好的知识去运用最好的知识去实现所期望的目的实现所期望的目的STUDY 学习学习对结果进行监控对结果
7、进行监控测试理论和计划的有效性测试理论和计划的有效性对结果进行分析，包括过对结果进行分析，包括过程，成功或期望外的结果程，成功或期望外的结果学习新的解决问题的方法学习新的解决问题的方法ACT 行动行动运用所学到的方法运用所学到的方法修改理论修改理论调整方法调整方法明确进一步的学习明确进一步的学习需求需求4.管理是管理是PDSA的循环过程的循环过程目标管理沟通,协调决策反思,总结行为修正1.左脑与右脑的不同功能2.人的七种IQ3.扩散性思维与收敛性思维4.逻辑思维、形象思维与心灵的智慧左脑理性思维分析逻辑数字连续的暂时的右脑整体思维全盘直觉影象同时的空间的脑部研究家诺贝尔奖（1981）Roger
8、 SperryCalifornia Institute of Technology线性思维非线性思维推理情感激情世界大脑先生托尼巴赞 1942出生于伦敦，毕业于哥伦比亚大学，拥有心理学、英语语言学、数学和普通科学等多种学位。大脑和学习方面的世界顶尖演讲家，被誉为“智力魔法师”、“世界大脑先生”，世界记忆力锦标赛、世界快速阅读锦标赛、思维奥林匹克运动会的创始人。他发现，人类对大脑的使用只占到大脑机能的610，即便是人类有史以来最聪明的爱因斯坦也仅仅使用了大脑机能的18！尤其是右脑的使用率偏低，右脑主要负责形象思维。右脑革命七田真教育学博士，国际著名右脑开发专家。40多年来致力于倡导和实践右脑教育
9、的研究、开发和推广。目前日本有400多所学校采用七田真教学法。他的教育理论还远播美国、东南亚以及韩国等地，在国际上产生了广泛影响。因其在右脑教育领域的卓越贡献，日本政府特别授予他“社会文化功劳奖”。世界学术文化审议会向他颁发了国际学术奖。世界知识产权登记协会还向他颁发了世界和平功劳骑士勋章。他的著作还有超右脑照相记忆法超右脑波动速读法等。右脑的五项功能：ESP能力：超感觉能力，不需要靠一般的感觉器官，而是靠细胞、波动来感觉，所以能感应接受到宇宙的信息。图像化机能：一眼看过、听过的事物可借由意象显现。超高速自动演算机能：是一种高速大量的计算能力，小孩子能算出多位数乘法，就因为右脑天生有这样的能力
10、。共振共鸣机能：不需要通过严谨的五线谱练习，只要打开右脑听一遍，脑海里尽量去想画面，就可流利地演奏音乐。超高速大量记忆机能：运用在语言学习方面，小孩子常听外语录音带，能讲四五种语言。贝塔波：1430Hz紧张波阿尔法波：813Hz希塔波：47Hz代塔波：0.53.5Hz松弛波浅睡波熟睡波2.人的七种智慧哈佛大学贾德纳布施博士 言辞语言：在口头与书面上驾驭文字的能力。数学逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力。空间：看见与驾驭样式与设计的能力。音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐概念。运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈。知己：了解自己的感觉，而且有省思与哲学思考的能力。知人：了解他人及其想
11、法与感觉。解决问题可使用的方法对问题置之不理或避开问题没有进行思考或没有获取信息就采取行动在获取了信息、经过思考后采取行动故意不采取任何行动不思考法思考法润粤营业厅的例子脑干小脑中脑大脑 思维大脑 脑干要专注什么 小脑感官协调 中脑开心体验 大脑创造喜传佳绩1.鱼骨图 因果关系图的运用2.问题树 麦肯锡分析问题的方法3.80/20原则4.5W+2H的方法5.流程图步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?区分事实信息与评价过程过程数据数据看法数据看法数据观察数据观察数据结果结果数据数据开始着手分析问题 询问原因，多聆听，
12、不要轻下断言 收集你需要的信息，核对整个事实。期望安装同时进行导致软件测试和分配安装需要很长时间安装指引重要极低安装指引没有准备安装指引作用缺乏精细部份没有在停产时安排人员安装相同的员工做测试和安装工作没有被认知或得到肯定相同的员工做测试和安装工作没有被认知或得到肯定安装指引重要极低仅项目负责人检查更新安排表理解有困难简洁的安排表难于理解安装指引重要级低没有及时跟进安装跟进有困难由加班人员完成在精细部份结构复杂国内范围协调安排有困难办事处职权有限更新变化输出模式维修与补充在停时优先安排旧软件能正常运行不理解收益安装非重要领域延误安装软件的原因结果图1.鱼骨图2.问题树增加销售改善销售策略改善营
13、销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍组织技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统4.5W+2H5W+2HWHAT发生了什么事情？发生了什么事情？问题问题WHY为什么会发生？为什么会发生？原因原因HOW事情是怎样发生的？事情是怎样发生的？过程过程WHEN在什么时候发生？在什么时候发生？时间时间WHERE在哪里发生的？在哪里发生的？地点地点WHO谁参与了此事？谁参与了此事？责任与角色责任与角色HOW MUCH造成了什么样的损失造成了什么样的损失,要花多少钱才能要花多少钱才能解决？解决？资源的使用资源的使用1.问题陈述2.确定目标与现状之间的差距3.定义问题4.清晰的
14、说明限制条件步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?1.问题陈述/确定屏障信息信息事实、观点、见解、预感、传闻屏障的一边：“问题”事情目前的状况屏障的另一边：“解决”事情应该出现的状况S症状O目标C原因C条件SCOC准确地进行问题陈述的技巧 找出根本的原因 不断地问为什么，问否定的问题 检验我们的假设 和自己争论 假设性地采取行动 画图表 目标和条件“需改变”的问题，我们侧重于症状与原因“需实现”的问题，我们侧重于目标与条件2.确定目标与现状之间的差距应有水平现实状况缩小差距缩小差距3.定义问题 当你试图这样做的时候，
15、你会发现：你根本没有什么问题，或者 你对这个问题理解错误，或者 你马上就想到一个解决问题的方法 定义问题会有助于人们集中精力解决它。作出判断，用陈述句把问题清晰地描述出来。作出判断，用陈述句把问题清晰地描述出来。4.清晰地说明限制条件 哪些事情我可以做，哪些事情我不可以做？谁会帮助我，谁会反对我？在哪里可以做，哪里不能做？时机是什么？我有多少资源？1.管理双环模式 创造性环与执行力环2.思维导图的运用 MIND MAPPING3.头脑风暴法4.强迫联想法步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?3.列出选择方案并进行衡量
16、 头脑风暴 找出所有选择的方案 在情理之中可行性方案 检查受到哪些限制 例如时间限制 让你的思维不受约束 检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点 寻求新见解 集体讨论 获取帮助710 0553国际石油公司的名称国际石油公司的名称4.强迫联想法 S=Substitute 替换 C=Combine 结合 A=Adapt 采纳、改进 M=Modify 修正=Magnify 扩大 P=Put to other uses 其他用途 E=Eliminate or minify 去掉或缩小 R=Reverse 颠倒=Rearrange 重组提一些好问题 我们上次做了什么？我们的竞争对手怎么
17、做？这在实际中能解决问题吗？最常见的错误 没能考虑所有的解决方案 寻找完美的解决方案 坚持可靠稳定的办法1.决策的原则2.决策中常见的问题3.决策的基本程序4.问题解决风格测试步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?什么是决策？决策就是指作出一个选择、一个判断或者一个结论。你现在所处的位置？你期望达到的状况决策选择方案决策需要考虑的因素 目标、制约因素和选择方案问题？解决方法决策选择方案制约因素对选择方案的限制个人决策团队决策什么是制约因素-决策的类型 时间 长期与短期 投资范围 宏观与微观 对象 程序性（常规性）与非
18、程序性 从决策者掌握信息的角度 确定型，不确定型，风险型 从决策推行的过程 有效决策，备用决策，追踪决策 从决策者职能 计划性，控制性选择最佳解决方案 选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。1.决策的原则 全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 规范性的原则权衡利弊2.决策中常见的问题 没有决定的决策 过早下判断 太主观，过于偏见 把一个决策当作最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖于内心的感觉 不看全景霍布森选择选择布里丹选择布里丹选择3.决策的基本程序否否是是否否是是
19、否否是是是否是否可行？可行？排除排除排除排除排除排除是否对此是否对此方法满意？方法满意？所选择的方法所选择的方法是否积极或一般效果？是否积极或一般效果？步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?实施解决方案 我们把决策转变为有效行动、经得起监控和评估的结果后，我们的问题才算得以解决。FOLLOW UP一个可以实施的计划5W+2HWHAT我们要完成的是一件什么任务？我们要完成的是一件什么任务？目标目标WHY为什么这任务对我们这样重要？为什么这任务对我们这样重要？价值价值HOW我们应该使用什么方法来完成它？我们应该使用什么方
20、法来完成它？策略策略WHEN我们需要什么时候完成它？我们需要什么时候完成它？时限时限WHERE我们需要在哪里完成它？我们需要在哪里完成它？位置位置WHO这项任务将由谁来负责完成？这项任务将由谁来负责完成？责任与角色责任与角色HOW MUCH完成这项任务需要什么资源？完成这项任务需要什么资源？资源资源视觉计划图 确定目标 确定行动过程的几大块 确定每一行动块的目标 为每个目标设定一个期限 为每个目标制定一个行动计划监督结果 决策经常有预见不到的影响。从错误中学习。总结成功的经验。决策的能力随着经验的增长而增加。AIDOSE 方盒式模型方盒式模型步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办?If you cant measure it,you cant manage it.如果你不能衡量，你就不能管理。Dr Edward Deming主要内容1.问题分析与解决的六个步骤（AIDOSE)2.对问题的划分3.问题分析中思维的作用4.收集信息和分析问题的工具5.说明问题6.开发解决方案7.选择与决策8.AIDOSE模式总结AESODI
