1、企业不同发展战略阶段与绩效指标设计企业不同发展战略阶段与绩企业不同发展战略阶段与绩效指标设计效指标设计企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题n企业不同发展阶段企业不同发展阶段HC的的主要挑战主要挑战n绩效指标绩效指标n绩效指标设计工具绩效指标设计工具-平衡平衡计分卡计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题n企业不同发展阶段企业不同发展阶段HC的主的主要挑战要挑战nHC 发展大趋势发展大趋势n不同发展阶段不同发展阶段HC的挑战的挑战n不同性质企业不同性质企业HC的挑战的挑战n绩效指标绩效指标n绩效指标设计工具绩效指标设计工具-平衡计平衡计分卡分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 全球人力资
2、本管理十大趋势n认识人力资本管理的重要性认识人力资本管理的重要性n更加关注业绩更加关注业绩n组织架构扁平化，增加灵活性组织架构扁平化，增加灵活性n注重培训、学习和发展注重培训、学习和发展n劳动合同出现新意劳动合同出现新意n塑造人力资本管理品牌塑造人力资本管理品牌n行政工作采用新思路、新技术行政工作采用新思路、新技术n全球合理化，而非标准化全球合理化，而非标准化n工作安排弹性化工作安排弹性化n日趋关注个人福利日趋关注个人福利总体政策四险一金公司福利假期短期伤残补偿长期伤残补偿补充福利筛选外包单位和HR其它职能的有效衔接岗位要求候选人筛选简历分析求职面试指南/考评表格身份查询，确认拒绝/聘任书申请
3、人跟踪查询员工政策和流程-员工手册和合规性评阅劳工补偿事故确认分析方案设计(年度，半年评估，目标设定)表格，沟通，培训，实施计划和流程最佳雇主战略平衡工作/生活的创新福利计划如何支持并购有效服务/基础设施职业生涯规划继任者计划培训组织架构作用和职责 选择供应商工资、薪酬和福利管理查询系统对外报表员工、管理人员，客户的自助系统生命周期与人力资本管理生命周期与人力资本管理基本工资年度奖励期权/长期激励工资管理董事会薪酬高管层薪酬薪酬薪酬福利福利组织架构设计组织架构设计HR行政工作行政工作/工资工资招聘招聘风险风险/保险管理保险管理员工和领导能力开发员工和领导能力开发HR 战略战略HR 信息系统信息
4、系统员工政策员工政策绩效管理绩效管理HR人力资本加速器人力资本加速器招聘流程和表格上岗手续(第一天)企业不同发展战略阶段与绩效指标设计不同生命周期HC的挑战主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果大量、迅速招聘管理简单实施扩张如何把业务战略和人员管理流程有机结合如何保留核心员工Global workforce 引入工资及其它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行行业比较研究明确价值构成分析人事变动情况HR service delivery and infrastructure assessment 初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，
5、但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计不同性质企业HC的挑战 主要挑战 企业性质对应措施 预期结果法人治理结构冗员激励与约束人力资本管理与企业发展战略有机结合选才、用才继任者计划招聘长期激励Global workforce 从技术角度入手自下而上改革进行行业比较研究提高竞争优势构建基础设施参考国内外市场成熟作法国有企业上市公司私营企业高科技企业Re-invention理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职
6、责制定继任者计划规范招聘流程实施长期激励Capacity for global expansion and cultural integration 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题n企业不同发展阶段企业不同发展阶段HC的主的主要挑战要挑战n绩效指标绩效指标n绩效考核体系概览绩效考核体系概览n绩效指标绩效指标n绩效考核流程绩效考核流程n绩效考核产出绩效考核产出n绩效指标设计工具绩效指标设计工具-平衡计平衡计分卡分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效管理系统绩效管理系统-实施企业战略计划，实现各级组实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。织目标的工具。l绩效指标通过向组织各阶层传递正
7、确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。l为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略远景，目标，战略沟通与分享沟通与分享考核体系考核体系业务单位业务单位业务运营系统业务运营系统部门、科室部门、科室平衡计分卡企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效管理系统绩效管理系统-重要性重要性l绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错l一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系l一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统
8、可使业绩持续完善。l绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。设计考核与评价实施CONTI NUOUSIMPROVEMENT促动改善企业不同发展战略阶段与绩效指标设计可可 控控 性性 ：考：考 核核 对对 象象 对对 业业 绩绩 指指 标标 可可 以以 施施 加加 控控 制制 ；可可 影影 响响 性性 ：考：考 核核 对对 象象 对对 业业 绩绩 指指 标标 具具 有有 短短 期期 或或 长长 期期 的的 影影 响响 力力 ；可可 衡衡 量量 性性 ：对：对 业业 绩绩 指指 标标 的的 衡衡 量量 具具 有有 一一 定定 的的 客客 观观 性性 和和 可可 信信 度度 ；及及 时时
9、性性 ：业业 绩绩 指指 标标 应应 依依 经经 营营 目目 标标 及及 时时 调调 整整 易易 于于 收收 集集 与与 计计 算算 业业 绩绩 指指 标标 应应 与与 企企 业业 目目 标标 直直 接接 联联 系系 ，如如 ：经经 营营 成成 果果 、投投 资资 回回 报报 等等 。选择绩效指标的主要原则选择绩效指标的主要原则 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计考核指标举例-不同性质企业绩效考核的重点n政策、法规的影响n客户满意度和关系n人力资源n财务绩效n内部流程n领导能力财务指标客户关系国有企业国有企业民营企业民营企业企业不同发展战略阶段与绩效指标设计考核指标-不同员工绩效考核的重点n不
10、同工种的绩不同工种的绩效考核效考核nPay for PositionnPay for CompetenciesnPay for Performance不同级别的绩效考核不同级别的绩效考核管理层一般员工100%75%50%25%一般员工一般员工管理层管理层CEO100%75%50%25%个人业绩个人业绩权重权重团队团队/公司公司业绩权重业绩权重企业不同发展战略阶段与绩效指标设计绩效考核流程绩效考核流程企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题n企业不同发展阶段企业不同发展阶段HC的主要的主要挑战挑战n绩效指标绩效指标n绩效指标设计工具绩效指标设计工具-平衡计分平衡计分卡卡n客户角度客户角度n财务角度
11、财务角度n内部流程角度内部流程角度n学习发展角度学习发展角度企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财
12、 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 与 可 控 事 项 相 连企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 从从 四四 个个 不不 同同 的的 侧侧 面面 ，将将 企企 业业 的的 远远 景景 和和 战战 略略 转转 化化 为为 目目 标标 和和 考考 核核 指指 标标 ，从从 而而 实实 现现 对对 企企 业业 业业 绩绩 进进 行行 全全 方方 位位 的的 监监 控控 与与 管管 理理 ，而而 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 。财财 务务 的的 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股
13、 东/投 资 者？客客 户户 的的 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远远 景景 与与 战战 略略 来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地、逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程。价 值 创 造战 略 1战 略 2
14、战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 明明 确确 并并 解解 释释 战战 略略 含含 义义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计计 划划 与与 目目 标标 设设 立立 沟沟 通通 与与 联联 系系 战战 略略 反反 馈馈 教 育 目 标
15、设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度
16、内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 财 务 角 度 对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。财财 务务 考考 核核 指指 标标 收收 入入 增增 长长 及及 混混 合合 指指 标标 降降 低低 成成 本本/提提 高高 生生 产产 率率 资资 产产 利利 用用 率率/投投 资资 战战 略略 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品、新
17、服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额(占 销 售 额 的%)研 发(占 销 售 额 的%)目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的%)营 运 资 本 周 转 率(现 金 现 金 的 循 环)投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本(
18、产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本)回 收 期 收收 成成 期期 保保 持持 期期 成成 长长 期期 企企 业业 所所 处处 生生 命命 周周 期期 来 源:“平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 客 户 角 度客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标，他 们 是 企 业 的 市 场 营 销、内 部 运 营、后 勤 供 应 和 产 品/服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标。客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得
19、得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标来 源:“”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 内 部 流 程内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部 门 的 考 核 指 标，这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升，并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程。发 挥 品 牌 的 杠 杆 作 用 建 立 客 户 渠 道 低 成 本 生 产 有 效 的 供 应 链 管 理 服 务 质 量 产 品 相 关
20、性 举 例:某 电 脑 制 造 商 创创 新新(研研 发发)流流 程程 理理 解解 市市 场场 开开 发发 产产 品品 开开 发发 销销 售售 渠渠 道道 运运 营营 流流 程程 制制 造造 营营 销销 建建 立立 分分 销销 渠渠 道道 售售 后后 服服 务务 流流 程程 技技 术术 支支 持持 保保 修修 期期 回回 退退 率率 新 产 品 占 销 售 额 的%各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 收 支 平 衡 所 需 时 间(利 润=投 资)产 品 生 命 周 期 单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量/库 存 周 转 率
21、价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率 每 一 分 销 商 的 电 话 服 务 需 求 次 数 800 电 话 的 使 用 频 率 电 话 等 待 时 间 新 产 品 回 退 量/成 本 关 键 流 程：客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求企业不同发展战略阶段与绩效指标设计平 衡 记 分 卡 学 习 与 发 展 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。留 住 员 工 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 满 意 度
22、技 术 基 础员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率激 励 授 权 来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”信 息 系 统 水 平 经 验 获 取 技 术 人 才 拥 有 量 战 略 技 能 培 训 水 平 技 能 发 挥 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 使 关 键 业 绩 指 标 的 选 取 与 公 司 战 略 相 结 合明 确 关 键 业 绩 指 标 选 取 的 目 的，并 在 全 公 司 宣 导 设 立 大 家 认 同 的 业 绩 指 标 的 选 定 和 考 核 流 程 明 确 公 司 的 关 键 成 功 因 素 在 部 门/分 支 机 构 层 面 选 定 关 键 业 绩 指 标 建 立 各 层 面 业 绩 评 估、报 告 和 审 核 的 流 程 框 架 推 动 关 键 业 绩 指 标 的 使 用，以 协 助 业 绩 管 理 方 案 的 实 施 和 优 化 对 关 键 业 绩 指 标 进 行 不 断 精 炼 和 改 进，以 保 持 其 与 公 司 发 展 的 相 关 性。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 设设 计计 要要 点点 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计提问和答疑提问和答疑
