1、开篇小故事：你会开除谁？西游记里的团队哲学你会开除谁？西游记里的团队哲学好朋友呆呆最近换了一个工作，新工作在行业内算是鼎鼎有名的企业，平台不错，待遇也不错，唯一的问题是，她觉得她的经理是个二货，用她的话来说，他就是一个没本事、说大话，只会溜须拍马，跑来混饭吃的人。尽管我一再提醒他，这个人是你的上司，你不论有多严重的不满情绪，都一定要记得尊重他，但是无奈呆呆是一个白羊座的姑娘，简单直接、冲动热情，根本掩饰不了情绪，一次她又因为一件小事和上司闹得极其不愉快，就打电话给我诉苦。我正躺在床上听着广播，听完她的一番慷慨陈词罄竹难书的论调，我就问了她一个问题：你看过西游记么？电视也好，小说也好，那里面的几
2、个人物估计你至少也都知道吧？如果你现在是一个团队的领导，现在摆在你面前的是这个团队里的师徒四人，要是开除一个，你会开除谁？唐僧，看着最没用，没本事，也没法术，但是他为什么可以做团队的领导者？因为他有管理的手段和方法，你看他对孙悟空可以用紧箍咒，他对猪八戒只是训导，沙僧他基本上都不说什么，对于不同的人他有不同的策略和方法，他敢于承担责任、接受任务，西天取经这么艰难的任务，他可以从头到尾始终如一的坚持目标，不曾放弃，而且他在处理和上级以及外援的关系也都层次分明井井有条，所以每次到关键的时候，才会有各路神仙出手相救，换句话说，领导可以不是专才，他或许什么都不懂，但是他懂得怎么管人，这就是他的本事。孙
3、悟空是取经团队的主力成员，用现在的话来说，他是一个专业人才，技术力量过硬，优点突出，缺点也很突出，这种人很容易恃才傲物，不服管教，他可以自己完成任务，但是团队协作能力极差，换而言之，他只能带领和他一样性质的人来组建团队，却没办法容忍和他不同的人在他的队伍里出现，做事急功冒进好大喜功，团队里缺了他不行，但是让他带队或许也不见得行。猪八戒，几乎每个队伍里都会有这样的人，爱说爱笑，油嘴滑舌，靠着两片嘴皮子的甜言蜜语也能混得一碗饭吃，这样的人不管你有多看不起他，但是你不能否认，有他存在的确可以调节团队的气氛，缺点是专业能力不强，而且言多必失。沙和尚，每个团队里最不起眼儿的那种人，闷头干活，到点下班的劳
4、苦大众，勤勤恳恳兢兢业业，他们存在感很弱，很容易就自动站位到了被人领导的位置，做员工合格，但是向上发展的潜力很小，这样的人团队离开他就没人干基础的工作，但是这样的人太多了，整个团队的士气和创新性就会下降。问题问题：这四个人，如果让你去掉一个，你会选择去掉谁呢？呆呆想了想说，如果非要去掉，那我会去掉猪八戒，因为这样至少从业务的角度来说，孙悟空还可以和沙僧配合，只是团队的氛围会弱一些。我笑着说，或许到时候就不是团队氛围的问题，而很可能是整体协调性都会变差。猪八戒的作用是团队的万金油和润滑剂，冒进的孙悟空和平庸的沙和尚他们不可能在一个层面上对话，存在感很弱的沙和尚对于业务精英会有一种惧怕和自卑，而有
5、点目空一切的孙悟空很容易会对于沙和尚的保守老实无法容忍，所以如果团队里缺少猪八戒的上下衔接，那么在工作上的配合和协作就会出问题，相应的作为领导的唐僧在沟通上的成本就会加大。那么，现在我们把问题修改一下，虽然我刚刚说唐僧是不错的领导人选，但是并不是每个企业都能请得起唐僧这种人才，也不是每个人都能成为唐僧，那么假设说，现在推选新的团队领导人，在孙悟空、猪八戒和沙僧这三个人当中推选，你猜结果会怎么样？呆呆笑着说，还能怎么样？就是一团乱呗！我在电话这边接着说，乱归乱，但是乱的结果是不一样的。如果是孙悟空做了领导，他会闲不住，这种专业型的人才做领队，他很容易把团队变成两个结果，第一种是他会尝试把其他两个
6、人都改造成他这样，第二种就是他会选择把这俩人都换掉，重新招两个像他一样的人进来，这种冲劲儿很猛的团队，一旦犯错也必将是无法挽回的大损失。相反，如果是猪八戒做了领导，这会比较麻烦，因为他的目标性不强，专业性也不够，你让他在团队里和稀泥还好，一旦独挑大梁，他势必面临一个最大的管理难题，那就是他可能管理不了孙悟空，那么为了竖军威，他很可能会先杀掉孙悟空，再招募一个沙和尚一样的团队成员，因为这种等级的至少是他可以管理得了的，他的位置和虚荣感才会得以满足。那么最后，如果是沙和尚做了领导，他或许还是之前干什么后来还干什么，放不下手里的业务，就会导致整个人一直埋在事情里，当你困于一点在做事的时候，你就无法着
7、眼大局做出决策，而且他会因为自己过分弱的气场，导致两个下属都会不把他放在眼里，最后的结果很可能是孙悟空跳槽，猪八戒怠工，最后所有的事情还都是他一个人在做。说到这我停了一下说，其实这四个人代表了四种层次，每个层次都会有各自的优缺点，如果你觉得你的领导没本事，但是他还可以做到领导的位置上，那么他很可能就是猪八戒型的领导，这时候你一个劲的急功冒进恃才傲物的表现自己，去做那个在他面前蹦蹦跳跳的孙悟空，那估计你会死的很惨，因为不论你的专业能力多突出，你都不见得是无法取代的。态度决定一切，态度甚至有时候会高于能力。沙和尚拼的是勤奋，猪八戒拼的是情商，孙悟空拼的是创意，不论我们从哪个起点起步，都一定会把这三
8、点串联起来，最后成为一个合格的三藏型的领导者。咱俩这种在人手底下为人打工的小弟，我们除了要分析领导是什么类型之外，也要明白自己现在正处于什么类型，我们只有积极转换自己的身份，为领导的短板补位，这样我们的上升空间才会大，提升才会快。面对沙僧型的领导你要表现出你的创意和沟通能力，面对八戒型的领导，你要表现出你的踏实和勤奋，偶尔他需要创意和启发的时候，还要适当给予补充，并且要把功劳归他，这样你才不会挫伤他的虚荣或是招来妒忌，面对悟空型的领导，你要调动自己的高效，但是同时要帮他把控细节，充分磨练自己的情商，做到点到为止，查缺补漏。你不这样做，对于一个初来乍到的新人，你在这个团队存活下来很困难。而且退一
9、步说，能成为领导的人一定会有他的过人之处，你现在没看到，只是因为你一味着眼于自己的长处，并且一直拿自己的长处去和领导的短处相比较。要学着去欣赏他，找到他的优点，这样你才能学到、得到。呆呆似懂非懂的挂断了电话，也不知道这番话她听进去了多少。隔了几天她很兴奋地在QQ上和我说，她终于发现了他们领导的一个优点，她提交的PPT，被领导一修改就变得看着高级了好多，明明都是一样的方案，他只是换了图片，调整了次序，怎么就觉得一下子清晰明确，而且高级了很多。我就连忙顺水推舟的说，这就是他比你强的地方啊，首先他很明白领导要什么，其次能把PPT梳理的清晰的人一定是逻辑关系非常到位的人，这点就是你所欠缺的，调整图片修
10、改间距这种事，说明他内心还是又一定的审美和要求的，你看，你只有多观察，多研究，你才能发现这些。最后这个姑娘很开心的去工作了。总结：总结：其实这套所谓的西游记团队哲学，只是单纯凭借自己这几年遇到过的领导尝试着总结出来的而已。我用这几个人物随时提醒自己在内心里的关照，提示自己，我目前的短板在哪里？专业能力，沟通能力，和领导力我还缺多少课程？面对下属和上级，我是否有过恃才傲物？我是否表现平庸存在感过于弱？我是否给人感觉沟通太过以至于言多有失？我在内心里，始终把作为领导者这件事看做是一件很神圣很高深的事情，做一个富有领导魅力和人格魅力的人，或许是需要我花上更多时间去思考的一件事情吧！第十一章 激励 n
11、激励概述n激励理论n人性理论n激励的实务第一节 激励概述n一、激励的概念n“激励”，简言之是激发和鼓励，调动人们积极性的过程，是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励的释义：n1.激励的目的性n2.激励是通过影响人们的内在需要或动机来强化、引导或改变人们的行为n3.激励是一个持续反复的过程二、激励过程1 人的行为过程 人的行为起源于某种需要，也就是对某种事物或目标的渴求和欲望，当需要不满足时，心里上会产生不安和紧张，进而促成一种导向某种行为的内在驱动力的念头（动机），导致一系列寻找、选择、接近何达到目标的行为，如果行为达到了目标，就会产生心理和生
12、理上的满足。2 激励过程 管理者的各种激励手段可以针对人的上述行为的某一个环节或某几个环节。三个推销员到寺庙推销梳子的故事n第一个推销员到庙里一看，都是光头的和尚谁也用不着梳头，只好无功而返；n第二个推销员到庙里对和尚们说，用梳子刮头皮可以促进血液循环，健脑益智，对研习佛法可收强记博览之效。于是，他卖掉了十几把梳子；n第三个推销员到了庙里，对主持说，善男信女们磕头之后头发都乱了，如果每个香案上都摆上几把梳子，让他们磕头之后能够梳理好头发，既体现了和尚的关心，又使善男信女们不会蓬头垢面，以免对佛不敬，岂不善哉？于是他卖掉了上百把梳子。n第一个推销员是按照常人的思维，梳子是用来梳头发的，那么和尚没
13、头发当然不会用他了。所以他是无功而返。n第二个推销员发现了梳子的功效并向和尚介绍梳子，经过不懈的努力，终于推销出来了一些梳子。这个推销员是创造了一些需求，他通过梳子可以梳头可以延年益寿，来劝说和尚们买了梳子。n第三个推销员是把梳子与对佛的尊敬联系到了一起，这样信徒既然到这儿了，都不会吝惜买一把梳子整理头发以表示对佛的虔诚。n所以说，三流的推销员发现并满足需求；二流的推销员是创造顾客的需求；一流的推销员是给自己的产品附上文化，（一般都是美好的、祝福的、辟邪的）等，这样人们不会在意实用性和价格，而寄托了自己的美好的祝愿而买这个东西。第二节第二节 激励理论激励理论什么样的需要引什么样的需要引起激励起
14、激励激励是怎样产生激励是怎样产生的的一、内容型激励理论n1 马斯洛的“需要层次理论”需要层次理论的基本观点n1）人的需要是有层次的。n2）人的需要一般是按照层次逐级循序发展的。n3）人在特定时期存在特定的主导需要。n4）任何一种需要都不会因为高层次需要的发展而消失。n5）五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。n6）各种需要相对满足的程度不同。需要层次理论在企业管理中的具体应用需要应用自我实现 1.富有挑战性的工作。2.工作中的自主权。3.决策权。尊重1.职称和头衔。2.当众称赞。3.宽大的办公室。社交1.上级对下级的关怀。2.友善的同事。3.联谊小组活动。安全1.工作和就业保
15、障。2.养老保险。3.医疗。生理1.足够的报酬。2.适当的工作时间和舒适的各种环境。3.低息提供住房贷款。2 阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”（ERG理论）（1）ERG理论的内容生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。相互关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。（2）ERG理论与马斯洛理论的异同需要层次理论ERG理论生理需要生存需要安全需要（对物的）安全需要（对人的）社交需要相互关系需要尊重需要
16、（受人尊重）尊重需要（自我尊重）发展需要自我实现需要3 麦克利兰的成就需要理论（1）成就需要理论的内容权力需要交往需要成就需要n（2）对成就需要的分析n（3）对权力需要的分析（4）成就需要理论对管理的启示n对于具有高成就需要的人，组织可分配给他们具有挑战性和一定风险的工作任务。n根据个人的动机体系特征来分配和安排职位。n组织应该积极创造有利条件，培养和训练具有高成就需要的人。4 赫茨伯格的“双因素理论”（1）双因素理论的内容）双因素理论的内容n保健因素保健因素 公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等。n激励因素激励因素 成就、赞赏、工作本身、责任和进步等。n给予奖赏、责任和发
17、展的机会（有激励因给予奖赏、责任和发展的机会（有激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意（无激励因素），员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬（有保，而只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬（不有不满意感，但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。具备保健因素），员工就会不满意。n双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工
18、的积极性，必须首先具备必要的保提出要调动和保持员工的积极性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；健因素，防止员工不满情绪的产生；n但更重要的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激但更重要的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计、任励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计、任务的分配等。务的分配等。n需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国素，赫茨伯格是根据对美国50年代末部分工程师和会计师年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各
19、国的实际。对于每一个人的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对另一个人可能属于保相同，对一个人来说是激励因素，对另一个人可能属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因素，才能提高激励效果。因素和激励因素，才能提高激励效果。（2）双因素理论对管理的启示n正确处理激励因素与保健因素的关系。正确处理激励因素与保健因素的关系。不应忽视保健因素，要善于把保健因素转换为激励因素。n区分内在激
20、励和外在激励。区分内在激励和外在激励。管理者要持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。思考？n请对四种内容型激励理论进行比较。二、过程型激励理论1 亚当斯的公平理论基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且关系自己所的报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报收是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。亚当斯的公平理论模型BBOIAAOIAAOIBBOIAAOIBBOIAAOIBBOI员工所选择的参照对一般有三种：员工所选择的参照对一般有三种：“他人他人”、“制度制度”和和“自我自我”。“他人他人”包括同一组织中从事相
21、似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。“制度制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。“自我自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。当员工感到不公平时，他们可能会采取以下做法：当员工感到不公平时，他们可能会采取以下做法：曲解自己或他人的付出或所得；曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；采取某种行为
22、改变自己的付出或所得；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择另外一个参照对象进行比较；选择另外一个参照对象进行比较；辞职。辞职。公平理论对管理的启示n交往公平 管理者与员工的信息交流，管理者对下级的态度。n程序公平 决策过程有员工参与，员工有同等发言权n结果公平 报酬与付出的公平 1.企业的奖惩制度要有明确一致的指导原则，并有统一的，可以说明的规范做依据。2.奖酬制度要有民主性和透明性。3.领导要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。2 弗鲁姆的“期望理论”只有当人们预期到某一行为能个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起
23、来，去做某些事情。激励理论的基本描述：激励理论的基本描述：激励力（激励力（M）=效价（效价（V）*期望概率（期望概率（E）nM M表示激励模度（或叫动机水平），反映一个人工作积极表示激励模度（或叫动机水平），反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会做出多大性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会做出多大的努力。的努力。nE E表示期望值，是指人们对想要实现的即定目标的主观慨表示期望值，是指人们对想要实现的即定目标的主观慨率，即主观估计达到目标的可能性的大小。率，即主观估计达到目标的可能性的大小。nV V表示效阶，又叫做目标价值，是指人们对某一目标的重表示效阶，又叫做目标价
24、值，是指人们对某一目标的重重视程度与评价高低，既人们在主观上认为实现目标后获重视程度与评价高低，既人们在主观上认为实现目标后获得奖酬的价值大小。得奖酬的价值大小。效价和期望值的不同结合 会产生不同的激励力量 E高 *V高 =M高 E中 *V中 =M中 E高 *V低 =M低 E低 *V高 =M低 E低 *V低 =M低只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激励对象产生最大的激励力量。励对象产生最大的激励力量。期望理论的三种关系n1.努力与绩效的关系。n需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？n2.绩效与回报的关系n当我达到这
25、一绩效水平后，会得到什么回报？n3.回报与个人需要的联系n这个回报能否满个人需要？吸引力有多大？期望理论对管理的启示n1.阐明努力绩效期望n2.阐明绩效回报期望n3.使回报符合员工的需要3 波特和劳勒的期望模式n该模式包括四个变量：努力程度、工作成果、报酬和满足。n1）努力程度n2）工作成果n3）报酬n4）满足4 斯金纳的强化理论n斯金纳提出了四种行为改造方式：n正强化n负强化n自然消退n惩罚强化理论的运用：如何影响下属？强化理论的运用：如何影响下属？59n1、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。奖酬也应不同。如果管理者给每一
26、个人以同样的奖励如果管理者给每一个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生时，前者会改变工作的积极行为的。当这种情况发生时，前者会改变工作的积极行为。n2、无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们、无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造下属的行为。不做某些事和实际做某些事来塑造下属的行为。例如例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理者必须仔细检查他们作出反应或班迟到是对的。管理者必须仔细检查他们作出
27、反应或不作出反应会导致的后果。不作出反应会导致的后果。n3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。通通过让下属清楚强化的灵活性，管理者能增加其下属的过让下属清楚强化的灵活性，管理者能增加其下属的工作自由度。工作自由度。60n4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习惯，否则下属就不可能帮助下属懂得如何改变工作习惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。n5、不要在下属的同事面前惩罚下属。、不要在下属的同事面前惩罚下属
28、。如果这样做了，如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能导致下属寻找抵制这个人实际上被惩罚了两次，可能导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。管理的方式，其结果对在场的人都不好。n6、使结果和行为相一致。、使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色，就应得到适当的奖励；否则属。如一个人工作出色，就应得到适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多，就常常会使这些人认为没有理际得到的比应得的多，就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。由再增加他们的
29、努力。第三节第三节 人性理论人性理论n1.经济人假设（X理论）n（1）假设内容。人的行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。n（2）激励措施。以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬使人们服从和努力。n2.社会人假设n（1）假设内容。社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。n（2）激励措施。更注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励的制度。n3.自我实现的人假设（Y理论）n（1）假设内容。人们除了物质和社会需求以外，还有想充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。n（2）激励措施。组织应创
30、造条件，在满足人们这种欲望的同时，实现组织目标。n4.复杂人假设（超Y理论）n（1）假设内容。任何假设都不能使用于一切人，人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化。n（2）激励措施。要根据不同的人，因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即要用权变理论来指导激励工作。第四节第四节 激励的实务激励的实务1.员工需要的分析n不同年龄的激励n不同性别的激励n不同教育水平激励n不同职业的激励n不同民族文化背景的激励2.激励手段的选择和运用n激励与工作设计 1）工作轮换2）工作扩大化3）工作丰富化n激励与民主管理n1）员工参与目标制定2)员工参与管理3）全员参与合理化建议n激励与分配制度 3.对员工团体的激
31、励方法n基于团体的工作设计与民主管理n加强团体内的信息交流案例:守住你的“井底之泉”n 明朝开国皇帝朱元璋在地方官上任之前，总找他们谈一次话。他说，俸禄虽不丰，但象井底之泉，可以天天汲水，不会干涸，因而要老老实实地守着自己的薪俸过日子，不图非份之财。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前几年流行的高薪养廉之说。该理论的核心是要保住干部的廉洁就要大幅度地增加其工资收入，使之有优越的生活条件，不再有非份之想，这样才能有效地保住自己的廉洁。这主意不错，谁也没有与“孔方兄”结过仇，自然是多多益善了。但问题是这一理论是否符合咱中国的国情。n众所周知，中国人口多，吃“皇粮”的自然也多，要象发达国家那样用高
32、薪来供养这么多的国家公职人员，对于我们这个发展是的国家来说，钱从何来？显然这是不现实的，于事不符，此其一；其二，于情不通。看看那些下岗职工，想想那些尚未解决温饱的贫困山区的农民，如视而不见，一味追求什么高薪，这对“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的共产党员来说，从感情和道义上是难以接受的。不错，目前干部的工资虽有的像当年朱元璋描述的“井底之泉”那样，但足以养家糊口，且每月工资照发不误，就象那源源不断的泉水，只要生命尚在，毫无后顾之忧。n可总有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之权，在井壁四周乱找“生财之源”，或贪污，或受贿，最后终被那些“污泥浊水”所淹没，造成井塌
33、人毁的结局。以“题字”为名巧收“润笔费”的胡长清如此，为他人牵线搭桥的打电话的成克杰也是这样，他们为了寻找“钱源”，最后不仅失去了高贵的官位，而且丢了自家那宝贵的生命。许多人为此开除了公职，丢了饭碗，丧失了那源源不断的“井底之泉”。至此，他们才知那“井底之泉”的可贵，量虽不多，但水清质优，因为这是用自己辛勤劳动换来的，喝来舒心、安心、放心，而那来路不清的贪泉之水量虽多，但水混质杂，喝了容易“呛肺”，弄不好还有生命之虞，使人憋心、愁心、担心，决非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。n问题：n1.对公务员实行职业保障，又称“井底之泉”，这在赫兹伯格的双因素理论中属于哪类激励因素？n 2.先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，这句话反映出来的是马斯洛需求层次理论中哪类动机或需要？n3.前几年流行的高薪养廉之说，主要是根据哪个理论产生的？n答题要点答题要点n1.职业保障属于保健因素，既具备这些因素时，员工没有不满意，也不会带来满意。n2.反映的是自我实现的需要。n3.高薪养廉是根据Y理论产生的，Y理论认为人是消极的，懒惰的，所以要给予高薪才能做到保持廉洁，否则就会腐败。
