1、医药行业营销模式报告1目录n 药企营销模式分析 -处方药 -OTC -招商业务 -不同营销模式经营风险与管控重点n 关于福和华星未来营销模式的若干建议处方药市场特点处方药营销的成功四要素处方药销售的“三垄断一管制”的市场环境 地方政府垄断采购招标采购，医院垄断采购药品进医院，医生垄断供应医生处方，国家对药品价格进行管制。产品结构政府事务学术推广营销体系处方药销售模式1渠道两分模式 直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。这两个渠道互为补充，互相带动。但是医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城
2、市，从而缩短销售的半径，形成拳头，也是重掌。产品事业部市场部商务部直接渠道省会城市直营办事处三级医院实现高价值覆盖间接渠道地县代理经营二级医院实现规模覆盖处方药销售模式2竞争激励模式企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。产品事业部大客户部终端代理部市场部省会市场商务部某些省级市场医院竞争竞争服务功能处方药销售模式3无限细化模式药企不设省级总代也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对每一家的医院，以医院为代理单元。这有助于企业利用“佣金制”管理成千上万的代理推手。处方药营销要点产品定位政策导向渠道策略学术推广利润空间顺应国家政策导向
3、；顺应国家政策导向；进入医进入医保保目录；目录；学术推广团队策略；学术推广团队策略；产品卖点挖掘；产品卖点挖掘；营销活动策略；营销活动策略；产品具有广阔利润空间；产品具有广阔利润空间；在省市招标中具有竞争力；在省市招标中具有竞争力；渠道渠道模式合理；模式合理；招商策略有效；招商策略有效；渠道做深做细；渠道做深做细；案例1：誉衡药业处方药销售模式营销团队分析营销团队分析2012年发展到400人；2009年人均销售额4.3亿/200人=215万/人销售额；远远高于大家认为优秀的贵州百灵：7.27亿/约700人=103万/人销售额。团队形成竞争文化团队形成竞争文化 一个产品的两个规格分在两个事业部中
4、独立运作，不但将两个规格的产品区分成两块市场，还在两个销售团队之间形成良性竞争。结果产品的整体销量比调整前翻了一番。营销模式及网络营销模式及网络“TRP模式”=“电话营销+地面销售队伍+学术推广”三位一体协同配合的特色销售体系；，一地一品一策有针对性的进行产品和市场细分。专家顾问式服务营销网络营销网络营销中心设在北京，在全国除西藏外建立30 多个销售网络，销售专员196 人，产品已覆盖到全国5,000 多家医院。通过地面销售队伍、电话营销和学术推广三种不同的销售策略相结合，摸索出了适合市场要求的新型销售模式案例2：珍宝岛药业的“海陆空总动员”品种：注射用血塞通品种：注射用血塞通临床应用临床安全
5、使用公益培训学术会议临床专家医生宣传产品优势珍宝岛药业的“海陆空总动员”n 打造立体式学术营销组合战略：多中心临床试验+新临床学术观点共识+高空学术宣传+专业学术会议学术品牌宣传+专家学术代言+全面高端低端各级学术会议承接+大型“临床安全使用”公益培训+品牌提示礼品+国家继续医学教育项目，使得以省为单位医院开发率迅速提高，重点省份重点目标医院开发率达80，单医院产出平均提升20%以上。目录n 药企营销模式分析n -处方药 n -OTC n -招商业务n -不同营销模式经营风险与管控重点n 关于福和华星未来营销模式的若干建议OTC运作模型ConsumerManufacturerRetailerP
6、oint ofPurchaseShopperInterfaceConsumerInterfaceBusinessInterface市场品类消费者制造商渠道+通路购买点POP购买者界面消费者界面商业界面品牌策略品牌资产渠道管理渠道发展经销商管理共赢，伙伴三者的远景在购买点得以实现业绩增长，利润增加以哈药六厂、杨森为例OTC营销模式分析模式基本做法利弊适应对象经销商代理制生产厂家通过专业报刊广告或专业招商会等形式公开招商，以现款结算方式，将其产品以较大的差价批发给各地经销商，由经销商通过自己的网络再批发给分销商，或通过自己的零售网络进行零售。无须投入市场开发资金；无风险；管理简单；销售规模做不大、
7、做不长久；生产厂家利润低；市场容易失控；做不出名牌产品；消费人群大、价差特别大、经销商利润丰厚的产品；资金严重缺乏、没有管理能力的企业；资金、管理、销售经验等一切缺乏的起步阶段的企业。大包制大包制类似于经销商制。资金需要量很少；市场启动快；管理简单；办事处经理的短期行为；市场开发不足；新产品市场开发难度大；办事处经理不一定集中精力做好单一产品销售；货物与资金风险；居高不下的价格扣率和低利润水平；企业实际上没有自己的销售队伍和网络；无法成为长期发展的大型企业。无资金的企业；缺乏销售经验和管理经验的企业；短期行为的企业；产品利润较高的企业。OTC营销模式分析模式基本做法利弊适应对象人海战全国范围内
8、自上而下成立自己独立的销售体系，在全国各省、各自治区、各市、各地区、各县、各乡镇、村镇成立销售机构。短时期内将产品销售到全国各个角落，能将市场做细、做透、挖地三尺，不留余地，很快将销售规模做到极大程度。不需要投入很大的市场开发资金。对销售人员素质要求低，无法解决管理问题；货物、资金、非法经营等风险防不胜防；短命产品和短命企业；不能培养出高美誉期望一夜暴富的企业；短期行为的企业。专业化模式根据市场潜力的大小，仅在大中型中心城市设立销售机构（办事处），再由中心城市将产品辐射销售到周围地区。可控性；专业化销售队伍；能创出名牌产品；高利润水平；长期稳定发展；资金投入大；市场开发速度较慢；对管理要求较高
9、.长远发展思想的企业；资金实力雄厚的企业；大中型企业；专业化较强的企业；不急于求成的企业；OTC产品成功营销的关键因素准确的产品定位差异化的产品概念合理的市场推广策略有效的产品组合投放量连续稳定概念准确、创意优秀优化的媒介组合各级渠道合理的利润；稳定的市场价格；优化的网络结构保证铺货；增值服务；专业化终端销售队伍有效的消费者活动产品展示与店内陈列店员培训与教育优秀的产品与市场定位成功的广告拉动高效有序的渠道管理优秀的终端推动关键因素OTC市场运作中需要解决的问题重点问题1渠道建设 终端建设 产品规划指标管理消费者沟通区域策略n 品牌战略n 产品组合n 产品定位n 产品规格n 产品包装n 产品定
10、价n 生命周期管理n 渠道模式n 渠道策略n 渠道政策n 渠道价格n 渠道促销n 渠道冲突n 终端分类n 铺货管理n 陈列管理n 价格维护n 店员促进n 广告策略n 媒介策略n 媒介执行n 主题活动n 常规促销n 核心市场n 重点市场n 培育市场n 区域构成n 月度构成n 产品构成OTC市场运作中需要解决的问题重点问题2队伍建设 市场研究年度规划行政管理运营支持n 竞争研究n U&A研究n 满意度研究n 价格研究n 组织结构n 岗位标准n 绩效管理n 作业标准n 培训计划n 日常管理n 市场环境n 营销目标n 行销策略n 行销计划n 组织架构n 费用预算n 文件管理系统n 数据管理系统n 办事
11、处管理n 会议管理n 生产系统n 供应链系统n 财务系统n 人力系统案例3：葵花药业营销模式销售部门划分 品牌事业部、营销一部、营销二部、营销三部，各部门销售不同的产品、互不交叉销售模式 销售量大的产品划归品牌事业部，走渠道销售模式，二、三线品种采取大包模式。终端 终端投入很少，大量的销售依靠渠道覆盖更多的非目标终端，没有开展第三终端。成功之处 产品细分、目标区域，品牌效应，渠道流通，梳理渠道，治理渠道串货，理利润保障，市场监管，强化品牌和消费者教育，代理制与大包制共存葵花药业的立足之本品牌事业部的营销模式n 品牌事业部负责胃康灵、护肝片、小儿肺热咳喘口服液、健儿消食口服液、康妇消糜栓、双虎肿
12、痛宁、小儿氨酚烷胺颗粒这7个产品的销售。其中胃康灵、护肝片、小儿肺热、健儿消食为知名度较高的广告产品，且双虎肿痛宁也计划投放广告，据了解其2009年广告费用2个亿。n 品牌事业部包括商务和OTC，以省区为基本管理单位。以河南为例，2010年回款指标7000万，设省区经理1名，商务主任1名，商务人员5名，OTC主任1名，OTC代表20人左右，全省只设九州通一个一级商业，其余5名商务人员各自管理10多个商业客户为九州通分销。n 县级市场销售品牌事业部的产品除了依靠协议商业公司的覆盖外，一部、二部的大包人员为了提升知名度、美誉度，也会从协议商业提货自行覆盖其他终端市场。n 葵花药业以终端拉动销售。通
13、主要还是依靠渠道和辐射向广大的非目标终端销售，其真正解决的是渠道价格问题和串货问题。葵花的协议二级销售基本保证3个点的利润，季度返2个点，通过促销或者顺加盈利1个点。案例4：吉林修正药业团队、网络、品牌修正市场的持续成功，决定三元素修正市场的持续成功，决定三元素修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不怕粗糙，不怕风险，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络吉林修正药业团队、网络、品牌分公司经营模式广告投放模式终端SP模式渠道动销模式团队建设模式目录n 药企营销模式分析n
14、-处方药 n -OTC n -招商业务n -不同营销模式经营风险与管控重点n 关于福和华星未来营销模式的若干建议商业客户所关心的问题品牌 招商政策 价格 关注的问题代理商市场保障 企业支持 产品质量 合作关系 产品 选择商业客户的五个标准销售能力专注程度销售模式资信情况覆盖能力网络/代理/纯销/经销是否符合公司的招商策略代理商的战略方向区域市场覆盖能力目标终端覆盖能力地政关系与专家资源现有代理及经销产品结构同类产品销售状况产品给公司员工带来的收益代理商身份资质资金实力与费用变现能力在上下游客户的口碑与声誉历史销售业绩销售队伍规模、素质销售管理水平专业化招商体系建设市场调研1市场细分2目标市场3
15、市场定位4渠道策略5产品策略6价格策略7推广策略8人员策略9销售目标10招商计划11招商策略12预算13时间表14营销4P招商策略5P招商计划目录n 药企营销模式分析n -处方药 n -OTCn -招商业务 n -不同营销模式经营风险与管控重点n 关于福和华星未来营销模式的若干建议渠道分销模式的选择依据n 渠道分销模式主要受以下四方面制约产品竞争力（资金、品牌、自然动销力）产品价格空间渠道业务基础（业务传统、商务人员能力）业务人员数量不同营销模式组合的优缺点分析模式类型模式优点模式缺点全方位营销式（处方+OTC）n 市场覆盖面更宽、更广n 销售量和金额可以达到较高水平n 营销投入产出比高、风险
16、相对小n 依靠营销系统管理，弱化靠“能人”的管理n 产品生命周期长n 需要较大的资金投入n 管理复杂程度高、对管理层管理能力和素质要求高n 组织结构庞大、协调成本可能增高n 可能缺乏创新精神：“我不想犯错误”完全专业学术式（完全处方药）n 销售相对稳定、风险最小n 产品生命周期长n 管理相对简单、容易控制n 产品导入期销售绝对值低n 对人员专业素质要求高、单位人力成本高完全OTC式n 市场覆盖面宽、广n 销售量和金额可以达到较高水平n 受政策限制少n 对人员的专业素质要求不高、单位人力成本低n 营销投入产出比偏低n 投资风险较大目录n 药企营销模式分析n -处方药 n -OTC n -招商业务
17、n -不同营销模式经营风险与管控重点n 关于福和华星未来营销模式的若干建议中小型医药行业营销模式发展路径分析国家产业政策下，从底价代理到代理制乃至自营模式的转变是中小药企营销发展的必由之路在相当一段时间内，底价代理模式的保持与代理制、自营模式的持续建设将同步存在；不同的产品、不同的市场，选择不同的销售模式与销售渠道；松散式合作的“大包制”，短期内能打开市场，但长期来看，不符合医药行业的市场规律。就福和华星实际来看，短期内不可能迅速建立起自营销售队伍，在一些品种、市场还要依赖代理商进行销售，应选择一个过渡方式，探索自营队伍建设与管理能力匹配。从福和华星目前产品结构与产品的市场竞争能力来看，可以考
18、虑分品种、分市场应用不同营销模式。营销规划建议建议1现有资源条件下，不适宜大规模建立直营机构，或者将销售品种划分成立处方药、OTC销售部门，宜注重实效，重点放在提高企业对渠道的掌控能力上。建议2在渠道设计上，采用代理制，渠道建设通过精细化招商体系完成，代理商负责渠道拓展及渠道纯销、市场覆盖；企业组建队伍负责产品推广、渠道管理、促销活动管理、市场信息管理。建议3对于重点品种，在目标区域，尝试开展直营模式探索，通过区域市场的直营模式探索积累经验。建议4强化市场部职能，在代理制价格政策设计、市场促销活动设计、学术推广方式、渠道管控、市场信息管理方面强化组织职能。总体思路：推进精细化招商，以区域市场为
19、突破口，夯实管理基础，稳步推进。营销组织结构建议p强调为了实现营销目标的组织职能承接；p设立流通事业部，主要负责对各产品线的终端进行管理，区域内渠道管理，内部可按处方药、OTC进行分岗位管理；p市场部强化对市场促销活动管理、市场信息、数据收集与分析、市场监管职能；p招商部负责在全国进行代理商招募，发展后的代理商直接纳入流通事业部管理；p销管部在现有职能基础上，加强对直营队伍的管理。总经理营销中心流通事业部市场部销管部招商部大区城市经理产产品品经经理理产产品品经经理理模式变化后，应强化几个“流”的管理内容管理者资金流现款现货，企业可控物流企业管理信息流代理商掌控，企业了解不全不细促销流代理商发起
20、过去内容管理者资金流涉及赊销与账款管理，办事处对资金管理的权限分配物流企业和代理商均要参与，企业需对代理商进行库存管理信息流企业成为信息流管理者促销流企业统筹规划，企业主导未来选择何种模式并不重要，重要的是我们希望通过模式的变化达到何种经营目的，强化什么样的管理功能资金流：信用管理、资金管理程序规范化；物 流：市场管理人员的物流管控职能明确信息流：运用信息化手段，建立内部信息传递与分析机制；促销流：强化市场部职能，重视前段规划与过程结果检查。营销模式变化中应预见的六大风险产品风险应收账款风险库存风险费用管理风险管理能力风险产品品牌、产品结构与市场竞争力是重要基础模式变化后对客户信用管理需要加强
21、代理商库存积压与渠道内库存消化企业对人员、资金、物流、信息的管理复杂度与难度增加招商费用、促销费用的大幅增加，对企业现金流带来压力市场风险企业对区域划分、市场价格、促销政策管理复杂度增加营销模式变化中的风险应对措施风险解决措施产品风险产品的市场定位、产品的品牌效应、产品的服务应收账款风险1、严格的代理商账款管理制度2、通过系统严格控制代理商的应收账款费用管理风险1、制度年度销售目标与费用计划，完善销售费用的使用与分析2、通过营销系与ERP系统严格控制费用支付与目标达成与费用考核3、建立费用管理制度，严格控制系统的使用管理与审批库存风险1、代理商的库存管理，通过严格管理代理商的库存2、通过营销系
22、统代理商的流向，分析控制代理高库存3、市场人员与业务人员对代理商库存进行盘点4、代理商上报销售计划，形成销售计划与生产计划，降低原料与成品库存市场风险产品与市场细分、市场监管、市场分析管理能力风险代理管理制度、完善的管理业务人员管理、市场管理制度、流程管理制度、费用管理制度、发货管理制度。模式变革中福和华星需要提升之处产品 竞争力组织结构适应性规范化管理能力信息化应用水平人员储备与培养福和华星在企业规模化扩张，开展营销变革的同时，需要同步进行管理持续提升与改进工作，以产品研发为基础，在组织、人员、管理、信息化应用等方面开展全面建设：u 以产品力建设为基础，丰富产品品种，加强产品质量成本控制；u 配合企业营销战略调整，建立适应性组织结构与激励机制；u 吸引、培养外部内部优秀人才，形成管理团队；u 不断优化企业内部各业务单元管理标准，规范工作行为，特别是需要提升渠道管理、促销管理、纯销、流向等业务管理水平；u 深化信息化应用程度，利用数据信息支持决策，满足管理需求。浪潮 与中国企业共成长38
