1、第二章 生产运作战略引言 这是一个战略致胜的时代。面对竞争激烈、复杂多变的环境，企业家更关注企业的未来命运，重视战略管理，从总体与长远角度妥善处理错综复杂的关系和问题，以促进企业的长期稳定发展。英大卫埃斯第二章第二章 生产运作战略生产运作战略教学重点、难点：教学重点、难点：产品组合决策的两种方法产品组合决策的两种方法 产品与服务竞争策略产品与服务竞争策略 生产运作组织方式的选择生产运作组织方式的选择 纵向集成纵向集成第二章第二章 生产运作战略生产运作战略 生产运作战略的基本概念生产运作战略的基本概念 产品战略决策产品战略决策 产品与服务竞争策略产品与服务竞争策略 生产运作组织方式生产运作组织方
2、式 纵向集成与供应链结构纵向集成与供应链结构第一节第一节 生产运作战略的基本概念生产运作战略的基本概念什么是生产运作战略什么是生产运作战略生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略生产运作战略制定的影响因素生产运作战略制定的影响因素一一 什么是生产运作战略什么是生产运作战略 生产运作战略生产运作战略在企业经营战略的总体框架下，在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标到企业的整体经营目标二二 生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略公司经营战略公司经营战略A事业部战略事业部战略B事业部战略事业部战略C事业部战略
3、事业部战略战略层次战略层次公司级经营战略公司级经营战略事业部级战略事业部级战略职能级战略职能级战略三三 生产运作战略制定的影响因素生产运作战略制定的影响因素5、供应市场、供应市场6、竞争者、竞争者三三 生产运作战略制定的影响因素生产运作战略制定的影响因素企业的内部环境1、企业各部门的职能战略2、企业能力第二节第二节 产品战略决策产品战略决策产品战略决策的含义产品战略决策的含义新产品的选择新产品的选择产品组合决策产品组合决策生产进出决策生产进出决策一一 产品战略决策的含义产品战略决策的含义含义含义：二二 新产品的选择新产品的选择新产品新产品新产品的种类新产品的种类新产品决策的影响因素（条件）新产
4、品决策的影响因素（条件）新产品新产品新产品新产品：新产品的种类新产品的种类全新产品全新产品改进新产品改进新产品换代新产品换代新产品本企业新产品本企业新产品新产品决策的影响因素新产品决策的影响因素市场条件市场条件生产运作条件生产运作条件财务运作条件财务运作条件环境和社会伦理环境和社会伦理三三 产品组合决策产品组合决策概念：概念：是指根据产品投产后其成本、盈利、市是指根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及中包括新产品的
5、引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。对不同品种的产量的调整等问题。方法：方法：分级加权法分级加权法损益平衡分析法损益平衡分析法分级加权法分级加权法图表图表(B)分分 级级*很好很好 40好好30尚尚可可 200.20.050.2主要考虑主要考虑因素因素(A)权重权重不好不好 10坏坏 0A*B销售销售竞争能力竞争能力对现有产品对现有产品的影响的影响*822损益平衡分析法损益平衡分析法固定成本（年）固定成本（年）四四 生产进出策略生产进出策略 根据产品的市场寿命周期，确定其在根据产品的市场寿命周期，确定其在整个寿命周期的哪一阶段进入和推出该整个寿命周期的哪一阶段进入和推出该产品
6、的决定，包括：产品的决定，包括：第三节第三节 产品与服务竞争策略产品与服务竞争策略竞争策略的意义竞争策略的意义竞争重点竞争重点竞争重点的转移和改变竞争重点的转移和改变服务竞争策略的特殊性服务竞争策略的特殊性一一 竞争策略的意义竞争策略的意义产品战略决策：决定生产什么，服务什么产品战略决策：决定生产什么，服务什么 产品与服务竞争策略：决定如何生产与运产品与服务竞争策略：决定如何生产与运作作竞争力：抓住一个竞争优势竞争力：抓住一个竞争优势+坚持其强项坚持其强项二二 竞争重点竞争重点成本：低成本成本：低成本质量：高设计质量质量：高设计质量+恒定的质量恒定的质量时间：快速交货时间：快速交货+按时交货按
7、时交货+新产品开发速度新产品开发速度柔性：顾客化产品与服务柔性：顾客化产品与服务+产量柔性产量柔性三三 竞争重点的转移和改变竞争重点的转移和改变竞争环境已经变化，但生产运作重点未变竞争环境已经变化，但生产运作重点未变新添附加目标新添附加目标新产品新产品/新性能新性能四四 服务竞争策略的特殊性服务竞争策略的特殊性总体进入障碍较低总体进入障碍较低难以达到规模经济难以达到规模经济不稳定的销售波动不稳定的销售波动与购买者或供应商之间的交易没有规模优势与购买者或供应商之间的交易没有规模优势替代产品的潜在威胁替代产品的潜在威胁个性化服务要求越来越高个性化服务要求越来越高个人爱好型的服务逐步兴起个人爱好型的
8、服务逐步兴起服务运作系统的竞争要素 可获得性 便利性 安全可靠性 个性化 价格 质量 声誉 速度服务运作的几种策略 成本领先策略 需求低成本顾客、顾客服务的标准化、降低网络费、增添非现场服务作业数量 差别化策略 使无形产品有形化、将标准产品定制化、降低感知风险、重视员工培训、控制质量 集中化策略第四节第四节 生产运作组织方式生产运作组织方式 制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 服务业运作类型的划分及其特点服务业运作类型的划分及其特点 生产运作组织方式的选择生产运作组织方式的选择一一 制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 按基本工艺特征分类：按基本工艺特
9、征分类：流程型生产和加工装置生产流程型生产和加工装置生产一一 制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点2.按生产批量和标准化程度分类按生产批量和标准化程度分类 大量生产、成批生产和单件小批生产大量生产、成批生产和单件小批生产3.按产品需求特征分类按产品需求特征分类 订货生产和备货生产订货生产和备货生产流程型生产流程型生产加工装配型生产加工装配型生产产品品种数产品品种数 较少较少较多较多自动化程度自动化程度 较高较高较低较低设备柔性设备柔性较低较低较高较高管理重点管理重点连续供料、连续供料、每环节正常每环节正常运行运行生产进度、配套生产进度、配套性性大量生产大量生产 成批生产成批
10、生产 单件小批生产单件小批生产品种品种少少较多较多很多很多产量产量大大中中小小设备设备专用专用部分通用部分通用通用通用生产周期生产周期短短长短不一长短不一长长成本成本低低中中高高追求目标追求目标连续性连续性均衡性均衡性柔性柔性示例示例家用电器、家用电器、汽车汽车制药、制制药、制衣、家具衣、家具大桥、立交桥、大桥、立交桥、量体裁衣量体裁衣备货生产备货生产订货生产订货生产产品产品标准产品标准产品变型产品、变型产品、新产品新产品对产品的要对产品的要求求可以预测可以预测难以预测难以预测价格价格事先确定事先确定订货时确定订货时确定交货期交货期次要（由成品库次要（由成品库随时供货）随时供货）重要重要二二
11、服务业运作类型的划分及其特点服务业运作类型的划分及其特点按顾客需求特征分类按顾客需求特征分类 通用型服务和专用型服务通用型服务和专用型服务按运作系统的特性分类按运作系统的特性分类技术密集型和人员密集型技术密集型和人员密集型 服务目的分类服务目的分类 消费性、生产性、分配性和社会性服务消费性、生产性、分配性和社会性服务大量资本密集服务专业资本密集服务大量劳动密集服务专业劳动密集服务服务种类有限多种多样有限多种多样新服务引入 不经常经常不经常经常客户化服务 很少很多很少很多顾客参与度 很少可能很多有一些非常多通用服务型通用服务型专用服务型专用服务型特点特点针对一般的、日常的针对一般的、日常的社会需
12、求所提供的服社会需求所提供的服务务服务过程比较规范服务过程比较规范服务系统有明确的前服务系统有明确的前后台之分，顾客只在后台之分，顾客只在前台服务中介入前台服务中介入针对顾客的特殊要求针对顾客的特殊要求所提供的服务所提供的服务服务性更加鲜明，难服务性更加鲜明，难以使用同一服务过程以使用同一服务过程规范规范顾客介入，前后台很顾客介入，前后台很难区分难区分示例示例零售批发业、餐饮业、交零售批发业、餐饮业、交通运输、银行通运输、银行医院、律师事物所、建筑医院、律师事物所、建筑设计设计管理重点管理重点规模效益规模效益时间效应、高质量服务时间效应、高质量服务技术密集型技术密集型人员密集型人员密集型特点特
13、点需要更多的设备和装需要更多的设备和装备投入备投入需要高素质的人需要高素质的人员员示例示例航空业、通讯业和银航空业、通讯业和银行行餐饮业、学校餐饮业、学校管理重点管理重点技术装备投资和进度技术装备投资和进度与准确性与准确性人力资源、设施人力资源、设施选址和布置选址和布置三三 生产运作组织方式的选择生产运作组织方式的选择 工艺对象专业化工艺对象专业化 产品对象专业化产品对象专业化 混合组织方式混合组织方式第五节第五节 纵向集成与供应链结构纵向集成与供应链结构 向前集成和向后集成向前集成和向后集成 纵向集成的利弊纵向集成的利弊 零部件自制零部件自制 外购与分包外购与分包向前集成和向后集成向前集成和
14、向后集成纵向集成：向后集成保证供应的安定性 向前集成技术积累纵向集成的利弊 问题：1.资源柔性降低 2.难保证各个环节都收到好的效益 3.管理将变得复杂 益处:1.交易成本有可能降低 2.降低供应风险 3.赢得长期保持顾客 4.降低库存水平 5.有助于提高竞争壁垒 现代企业趋势:“专注于自己的核心能力”纵向集成度降低零部件自制外购与分包纵向集成向后集成决策-自制-外购决策 自制还是外购:损益分析方法 订购还是分包自制外购损益分析bmbmQQCCFF*mbbmFFQCC外购的优点与缺点优点缺点效率失去控制成本依赖性强柔性生产运作能力低等核心能力专利虚拟集成 虚拟集成:指企业尽可能降低自己的纵向集
15、成度 最大限度地利用外部资源的一种手段.案例国美收购永乐 并购对供应商的冲击 1、供应商处境困难 四不禁令：不参与苏宁联合报纸广告 不参与苏宁联合促销 不参与苏宁户外活动 不参与苏宁田林店开业活动案例国美收购永乐 供应商处境困难的根源 目前，多数家电制造商都对国美、永乐、苏宁等大型家电卖场形成了相当成都的依赖，由于分工及实力所限，许多公司通过大卖场进行的产品销售占到其总体销售额的50以上。在有的市场，这一比例更大。案例国美收购永乐 家电企业调整发展战略：格力：组建销售公司，深入三四级城市 长虹：国际化战略 康佳：多元化战略 TCL：销售渠道共享案例国美收购永乐 四大加电连锁份额：40，国美：14 美国：三大家电连锁企业80 日本：前两大份额：40，国美：14 美国：三大家电连锁企业80 日本：前两大家电企业80 宝洁：18 沃尔玛：3.5案例国美收购永乐 建议：鉴于美国和日本市场的经验，家电供应商最重要的出路是壮大自己，以并购等方式快速提高行业集中度，从而实现产业链上下游之间竞争结构匹配。
