1、风风险险和和机机遇遇评评估估表表序序号号目目标标风风险险名名称称风风险险描描述述风风险险发发生生可可能能性性风风险险影影响响程程度度可能性种类（说明性、发生概率、大型灾害/事件类、日常停工）可能性分值（极少发生1分很少发生2分、偶尔发生3分、有时发生4分、经常发生5分）风险影响内容（财务损失、企业形象、法律、人身伤害、停工）影响程度分值(非常严重5分，严重4分，较严重3分，一般低2分，轻微极低1分)1可研进度和质量完成情况、核准按时完成率、专项评价按时完成率、规划编制进度符合率、规划体系建设完成率、预可研报告报审符合率98%投资项目决策风险投资项目决策风险是指公司在中长期规划制定过程中，由于对
2、市场环境、经济形势、产业前景、国家政策等缺乏科学分析和准确判断，造成投资方向、投资规模、投资结构不合理或不正确，影响公司可持续发展的风险说明性2财务损失32投资项目实施风险投资项目实施风险是指公司在投资项目立项、可行性研究、实施过程中，由于投资项目前期研究、过程管理不到位，造成建设项目投资效益低于预期或失败的风险说明性1财务损失23投资后评价风险投资后评价风险是指后评价所依据的原始资料不准确、不完整，可能导致投资项目后评价工作不能有效总结和评价，不能为以后投资工作提供经验的风险说明性2停工34经济责任审计覆盖率达到100%审计监督风险审计监督风险是指由于审计任务未能及时下达、以及在实施过程中程
3、序不合理，审计方法不恰当等原因，导致审计工作进展缓慢，未能够完成年度各项经济责任审计项目，影响公司目标实现的风险日常停工2停工35惩防体系覆盖率达到100%、信访案件办结率达到100%舞弊及诚信风险舞弊及诚信风险是指由于惩防体系不完善，领导干部法纪观念淡薄等原因，导致公司管理层、员工、客户或供应商在公司生产经营环节中侵吞、窃取、骗取、挪用公司财物等不诚信行为，可能给公司造成的财务损失、罚款或声誉损失的风险日常停工3财务损失36违反“三重一大”管理事项0起内部监察风险内部监察风险是指制度不健全，有章不循以及监督人员工作不到位造成“三重一大”存在管理风险日常停工3停工37物资采购计划执行率95%采
4、购计划风险采购计划风险是指采购计划与实际需求不符、采购计划未经有效审批、采购计划执行不到位等原因，影响公司生产经营正常运行的风险日常停工3停工48采购实施管理风险采购实施管理风险是指未按规定或批准的采购方式实施采购，导致供应商不能及时交货，影响公司生产经营正常运行的风险日常停工3停工39应急物资保障率95%；物资库存降低率仓储与供应风险仓储与供应风险是指物资储备不合理、保管不善、入出库不及时等原因，导致物资未得到有效保障，影响公司生产经营给公司带来经济损失的风险日常停工2财务损失310重大突发事件信息瞒报漏报0起；泄密事件0起；信息管理风险信息管理风险是指未能及时准确获取公司内、外部与经营有关
5、的信息或由于信息管理及保密措施不当给公司造成各方面损失的风险日常停工2企业声誉311广告、促销没有达到预期效果信誉政策广告投放策略和促销策略定位不准；广告、促销粗放实施，执行不力，成本控制差事件类3企业声誉412媒体报道、造成重大影响的负面事件0起维护稳定风险维护稳定风险是指在维稳信访业务中，由于对员工利益诉求处理不当形成聚众闹事、聚集上访等群体性问题，导致公众舆论出现对公司的负面观点，进而影响公司公众形象等所产生的风险事件类2企业声誉313重大及以上质量事故=0；较大质量事故=0；自建项目质量合格率100%产品质量风险产品质量风险是指在生产经营活动中，因质量管理体系不健全、执行和监督不到位，
6、导致采购的产品质量不合格或存在质量问题，不能满足公司生产经营需要，影响公司生产经营正常运行的风险日常停工2停工314公司税前利润；全员劳动生产率（财务部分）国家产业政策导向风险国家产业政策导向风险是指油气价格改革和财税改革、天然气政策等政府监管政策的变化，对公司收入、利润带来影响的风险说明性2财务损失315财税风险财税风险是指公司未依照相应的法律法规管理财税凭证资料，进行纳税管理，从而导致公司承担相应法律责任，在经济或声誉上遭受损失的风险日常停工3法律116财务报告风险财务报告风险是指财务报告编制不符合准则规定，或者公司披露的信息不符合国家有关部门和上市地监管机构的要求，使得财务报告存在重大错
7、报和漏报而失去公允性，并导致公司面临相关处罚的风险说明性2法律217价格波动风险价格波动风险是指由于受到宏观经济形势、市场供需、法规政策等多种因素影响，导致原油、天然气价格波动，以及大宗物资、原材料价格波动，进而影响公司的收入和利润目标实现的风险日常停工2财务损失1公司税前利润；全员劳动生产率（财务部分）18管输现金成本和费用资产管理风险资产管理风险是指公司在资产的生产、使用、运输、保管及资产处置等过程中，可能出现的资产流失、损坏或使用效率低下的风险日常停工3财务损失219资金流动性风险资金流动性风险是指由于货款回收不及时、公司税负较重、运营成本上升、投资回收不及时等原因，导致流动资金不足，影
8、响公司运营和投资目标实现的风险日常停工3停工320财务预算下达及时率95%，部门可控费用预算管理风险预算管理风险是指公司在预算编制、分解、执行与考核过程中存在的预算编制和分解不合理、不及时，执行不到位、考核结果不准确的风险日常停工3财务损失321省部级及以上级奖项数量1项（科技进步奖、技术发明奖、专利金奖）知识产权风险知识产权风险是指公司未按照相应法律法规对商标标识、专利、著作权、商业秘密、研究成果等知识产权进行管理或受到他人侵犯知识产权，产生知识产权纠纷，导致公司承担相应的法律责任，受到经济或声誉上损失的风险日常停工2法律322媒体报道、造成重大影响的负面事件0起社会舆情风险社会舆情风险是指
9、在社会责任、社会关系，自然灾害、安全及环境污染等事故方面处理不当，导致公众舆论出现对公司的负面观点，进而影响公司公众形象等所产生的风险大型灾害/事件类3企业声誉323业务管理综合评价95分(峰谷优化、推价到位率、客户信息完整率)24产品销量销售风险销售风险是指产品销售（服务）的营销网络、策略、终端销售体系不完善、调整不及时，可能导致产品不能扩大市场份额或不能吸引大用户购买公司产品（服务）的风险日常停工3财务损失325销售回款率 100%信用风险信用风险是指由于交易对象经营状况恶化，资信不佳等客观事实或主观上恶意拖欠、赖账、故意欺诈等原因，可能导致其不能履行或不能全额履行义务，造成公司经济损失的
10、风险日常停工3财务损失426全员劳动生产率组织结构风险组织结构风险是指公司组织结构不合理，导致运作效率低下，从而影响公司实施计划或者实现长期战略目标的能力的风险说明性2停工227内部改革风险内部改革风险是指由于公司对内部改革的目的不明、内部改革过程中利益分配冲突、未对内部改革进行全盘考虑、对内部改革的困难估计不足等原因可能引发内部改革失败的风险。或者由于公司内部改革过程中的监管不力或缺失，可能导致公司经营管理者侵害公司所有者权益的风险说明性2停工228人力资源规划风险人力资源规划风险是指人力资源规划的制定未根据公司发展战略目标，未充分考虑公司内外部环境变化，导致企业人力资源的质量、数量和结构不
11、能满足公司发展的需要，影响公司目标实现的风险说明性3停工229人员配置风险人员配置风险是指在人员配置过程中，未按相关制度执行，出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象，影响公司目标实现的风险说明性3停工230劳动关系风险劳动关系风险是指公司在用工过程中，因未按照相应法律规定订立与履行劳动合同等用工行为，而导致公司遭受处罚、诉讼，从而承担相应的法律责任，在经济或声誉上受到损失的风险日常停工3法律331绩效考核风险绩效考核风险是指在业绩考核过程中，由于公司业绩考核、薪酬管理体系不完善或实施不当，无法有效激励员工并影响公司队伍稳定的风险说明性2企业声誉332培训教材及题库开发完成率85%培训与发展风险
12、培训与发展风险是指培训体系不健全、培训教材及题库开发完成不及时，造成未按计划开展培训或培训效果低下，使员工发展受限，影响企业目标实现的风险说明性2停工233制度体系建设计划完成率 100%规章制度管理风险规章制度管理风险指规章制度建立、完善不及时，不合理而影响公司管控效果的风险日常停工2停工234业务流程管理风险业务流程管理风险是指由于未及时根据公司战略变化、管理要求及业务调整，进行业务流程的制定、审批、发布，导致流程描述不能准确反映公司实际，影响公司管控效果的风险日常停工3停工235法律风险防控覆盖率100%公司设立及运作风险公司设立及运作风险是指公司在办理行政许可事项、制定公司内部规章制度
13、、公司运营等方面未依照相应法律制度而导致公司遭受处罚、诉讼，从而承担相应的法律责任，在经济或声誉上受到损失的风险日常停工2法律236证照管理风险证照管理风险是指保管不善或借用人过失而造成证照资料遗失，未在规定的时间内进行证照年检等，导致公司遭受处罚，在经济或声誉上遭受损失的风险日常停工2法律237招投标管理风险招投标管理风险是指公司在招投标过程中，因招标申请、招标文件、招标结果未经有效审查审批，开、评标等程序违反法律规定，给公司造成损失或负面影响的风险 日常停工3法律238印章管理风险印章管理风险指未按规定保管公司印章，未经审批使用公司印章、超越权限对外用印，导致公司承担相应法律责任，在经济或
14、声誉上遭受损失的风险日常停工3法律439没有根据信用水平的不同给予不同客户不同的授信政策信誉政策客户经营出现问题时带来的偿付风险平均给予的授信政策给客户带来的不公平感 平均给予的授信政策给客户带来的不遵守承诺的诱惑日常停工4法律440合同流转效率提高率95%合同管理风险合同管理风险是指公司在合同审批、签订及履行、变更、解除等过程中未依据法律法规及公司要求进行严格审查，从而发生法律纠纷，使公司在经济或声誉上受到损失的风险日常停工2法律241重大缺陷、实质性漏洞数0起；例外事项个数1个内部控制风险内部控制风险是指公司未建立完善的内控与风险管理体系，未有效监督公司生产经营业务，致使公司某项业务活动处
15、于未受控状态，影响公司目标实现的风险日常停工2停工242综合服务满意率 95%服务质量风险服务质量风险是指在生活后勤管理及服务过程中，因服务不到位或服务质量不合格，达不到要求，影响公司生产经营正常运行的风险日常停工3停工243销售员或经销商违反销售政策（如统一价格.进行市场销售活动销售风险销售员对区域内客户违反销售政策对客户带来的不公平会导致客户的不满；经销商违反销售政策（如统一价格.进行市场销售活动会扰乱公司的整体市场布署日常停工3财务损失444当客户出现债务危机、重大法律纠纷、严重违约及信誉不良等情况后未能采取相应的措施销售风险经销商经营不善造成资金链断裂经销商的经营方向发生重大改变经销商
16、和工厂之间产生严重分歧。日常停工3财务损失445由于客户关系管理不善导致客户流失销售风险商品政策、形象店建设政策不合理市场管理（价格、区域等.不善或混乱售前、售中、售后服务质量不好日常停工3财务损失446外泄客户信息销售风险公司商业秘密管理制度不完善，实施不到位 相关人员故意泄露日常停工4财务损失4填写说明：步步骤骤一一：风风险险发发生生可可能能性性评评分分对于投资项目决策风险，难以用定量或半定量的方法对其发生的可能性进行评估，因此，选用说明性的分析方法。根据公司管理水平，不太可能发生投资项目决策风险，可评估投资项目决策风险的可能性等级为不太可能，分值为2分。步步骤骤二二：风风险险影影响响程程
17、度度评评分分对于问卷中的风险，首先考虑该风险造成影响的性质，选择主要的影响方面，然后基于掌握的历史损失数据和风险事件等，结合本单位管理经验，对风险影响程度进行评分。对于投资项目决策风险，风险影响内容选择财务损失，风险影响程度等级为中，分值为3分。步步骤骤三三：计计算算风风险险值值根据对每个风险评定的可能性分值、影响程度分值，计算风险值:风险值=风险发生可能性分值风险影响程度分值=2X3=6 表中所列风险发生可能性种类和风险影响内容供在评分时参考。风风险险值值风险值=风险发生可能性分值*风险影响程度分值6266991296612666342699#REF!99124466964464461216
18、44612121216重重大大风风险险清清单单序号存在风险隐患检查人 整改期限 责任人整改完成前的防控措施完成整改时间1广告、促销没有达到预期效果5个月广告投放和促销活动前制定风险预案。设立风险应对小组，执行中及时收集市场反映和竞品反应，如实施效果与预测有偏差，根据预案进行调整。2016年12月前2没有根据信用水平的不同给予不同客户不同的授信政策5个月1.建立详细、准确的客户信用档案2.与银行等金融机构合作3.完善相关法律合同文本2016年12月前3销售员或经销商违反销售政策（如统一价格.进行市场销售活动5个月1.制定科学、可行的销售政策及管理办法2.加强执行情况检查3.对违反现象严格按办法处
19、理2016年12月前4当客户出现债务危机、重大法律纠纷、严重违约及信誉不良等情况后未能采取相应的措施5个月1.重点管控经销商的库存状况和经营情况2.管控好经销商的重点和骨干网络3.其它经营和口碑好的经销商要经常保持联系2016年12月前5由于客户关系管理不善导致客户流失5个月1.企业应分析、了解渠道客户需求，加强双方交流，针对渠道薄弱环节给予专业培训，帮助渠道成长，让渠道保持合理盈利和掌握经营发展技能是企业管理渠道客户以及保持稳定合作的必要基础2.通过日常的市场走访，掌握经销商的经营区域和价格水平，保持商务政策的一致性和延续性3.做好售前、售中、售后服务，设立投诉和监督体系。从心理需求和产品使
20、用上超越用户期待2016年12月前6外泄客户信息5个月1.制定和完善相应的商业秘密管理制度2.严格执行商业秘密管理制度3.制定处理预案2016年12月前编制：批准：备注风风险险管管理理计计划划序序号号风风险险事事件件风风险险动动因因风风险险影影响响风风险险管管理理策策略略风风险险解解决决方方案案1广 告、促 销没 有 达 到 预期效果1.广告投放策略和促销策略定位不准2.广告、促销粗放实施，执行不力，成本控制差1.广告投放策略和促销策略定位不准，导致策略性偏差，实施效果差2.广告、促销活动制定时，媒体投放和促销品制作未经科学评估，粗放实施，对应在受众的单位推广成本过高1.风险度量指标：在稳健型
21、营销策略执行阶段，原则上广告、促销投入应销售收益（注：市场攻击型策略时可根据实际营销目标进行调整；营销目的不同，广宣投入和销售收益比率也不同.2.风险应对策略：执行前：广告投放前应充分做好市场调研与受众测试。在测试中对策略定位和投放媒体的选择给予评估，未达预期则需进行修正，确保风险降低。促销活动的在方案制定阶段综合考虑，充分听取渠道和销售团队意见，了解活动区域受众情况，制定适应消费者需求的促销形式，做好促销品选择以及前期宣传和执行保障。活动效果的好坏在于制定正确的策略和执行控制。广告投放和促销活动均考虑风险备案，以便灵活应对市场变化执行中:设立广告、促销活动执行督导组织，拟定推进工作计划，落实
22、责任人和主要控制节点，按照既定方案逐步推进执行后:对投放效果进行科学客观的评估，根据策略预期、执行控制、市场反映等方面综合评估。广告投放效果的评估从传播效果和销售效果两方面进行；促销活动以同比销量变动情况为判断基础广告投放和促销活动前制定风险预案。设立风险应对小组，执行中及时收集市场反映和竞品反应，如实施效果与预测有偏差，根据预案进行调整。2没有根据信用水平的不同给予不同客户不同的授信政策1.客户经营出现问题时带来的偿付风险2.平均给予的授信政策给客户带来的不公平感。3.平均给予的授信政策给客户带来的不遵守承诺的诱惑对低信用客户给予授信政策会产生汇款不能及时回收的高风险风险度量指标：当期授信额
23、度不超过销售额的5%风险应对策略：1.原则上公司不对客户进行铺货等政策；2.为解决客户资金问题，可与银行等金融系统利用仓单质押融资或未来提货权融资等方法进行；3.对于有授信的客户专人跟踪1.建立详细、准确的客户信用档案2.与银行等金融机构合作3.完善相关法律合同文本3销售员或经销商违反销售政策（如统一价格.进行市场销售活动1.销售员对区域内客户违反销售政策对客户带来的不公平会导致客户的不满2.经销商违反销售政策（如统一价格.进行市场销售活动会扰乱公司的整体市场布署扰乱正常的市场秩序、违背商业原则风险度量指标：不允许发生风险应对策略：1.不授权销售员销售政策的相关权利2.加强对经销商执行公司销售
24、政策（如统一价格.的检查1.制定科学、可行的销售政策及管理办法2.加强执行情况检查3.对违反现象严格按办法处理4当客户出现债务危机、重大法律纠纷、严重违约及信誉不良等情况后未能采取相应的措施1.经销商经营不善造成资金链断裂 2.经销商的经营方向发生重大改变3.经销商和工厂之间产生严重分歧。使销售公司在这一区域的销售陷入停顿并对后续的商家调整和销售模式调整等一系列措施的执行造成影响，严重伤害我们品牌的口碑。风险度量指标：赊销资金和还款时间严重超过经销商的承受范围；投入资金严重减少影响正常的经营活动；经销商和工厂之间产生严重分歧；重点和骨干网络意见很大造成网络流失严重。风险应对策略：赊销资金过大应
25、积极协助经销商回收欠款并从政策上给予支持以帮助经销商度过难关：投入资金严重减少或者产生严重分歧以及重点和骨干网络意见很大造成网络流失严重等则要提前采取措施更换经销商或销售模式。1.重点管控经销商的库存状况和经营情况2.管控好经销商的重点和骨干网络3.其它经营和口碑好的经销商要经常保持联系5由于客户关系管理不善导致客户流失1.商品政策、形象店建设政策不合理 2.市场管理（价格、区域等.不善或混乱3.售前、售中、售后服务质量不好渠道客户管理不善将导致公司营销策略难以实施，市场控制力下降，直接影响终端销售。终端用户管理不善将导致产品形象和品牌形象在市场美誉度降低。风险度量指标：骨干经销商流失率小于1
26、0%风险应对策略：1.对渠道客户进行科学化、规范化管理，考虑工厂发展的同时保障渠道合理利益，帮助渠道共同成长2.严格按照销售协议和市场管理办法执行，确保区域不交叉冲突，销售价格的相对一致性及公平性3.做好购车体验和售后服务，给予用户更多购买产品的溢价，超越用户期望，获得良好口碑1.企业应分析、了解渠道客户需求，加强双方交流，针对渠道薄弱环节给予专业培训，帮助渠道成长，让渠道保持合理盈利和掌握经营发展技能是企业管理渠道客户以及保持稳定合作的必要基础2.通过日常的市场走访，掌握经销商的经营区域和价格水平，保持商务政策的一致性和延续性 3.做好售前、售中、售后服务，设立投诉和监督体系。从心理需求和产
27、品使用上超越用户期待6外泄客户信息1.公司商业秘密管理制度不完善，实施不到位2.相关人员故意泄露可能导致竞争对手有针对性的抢夺公司现有销售网络。风险度量指标：不允许出现省级及以上范围的批量销售网络信息泄露;风险应对策略：单个销售网络信息对行业来说不是秘密；对有机会接触销售网络全局信息的人员（工作站站长、信息员、总部相关职能部门人员、公司领导.要加强管理。1.制定和完善相应的商业秘密管理制度2.严格执行商业秘密管理制度3.制定处理预案编制：审核：危危机机处处理理通过市场快速反馈和执行控制保障广告和促销活动的实施效果对于有授信的客户，建立预警机制对销售政策执行情况的控制纳入驻外机构的日常工作一旦经销商投入资金严重减少或者和工厂产生严重分歧以及重点和骨干网络意见很大造成网络流失严重等情况影响正常的销售活动，则要启动替代方案：更换经销商；采取直销或者区域代理制定渠道客户和消费者的服务标准和应急规范一旦出现批量销售网络信息泄露，启动处理预案批准：
