1、员工职业发展方案员工职业发展方案20222022年年8 8月月2 2日日一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系目目 录录对对JWKD而言，员工职业发展体系建立的目的是提高员工对企业的贡献度、保留而言，员工职业发展体系建立的目的是提高员工对企业的贡献度、保留有价值的员工、保证企业关键岗位的人才储备；同时提高员工自身价值，实现企有价值的员工、保证企业关键岗位的人才储备；同时提高员工自身价值，实现企业与员工共赢业与员工共赢JWK
2、DJWKD对员工职业对员工职业发展的期望发展的期望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望保证公司战略和业务目标实施所需的关键岗位人才储备员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩展在扩展在JWKDJWKD的的工作阶段工作阶段在JWKD工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规划良好的职业发展规划能管理员工的职业发能管理员工的职业发展道路，延长有价值展道路，延长有价值员工的工作时间段员工的工作时间段员工的市场价值时间在JWKD工作在其他公司工作提高员工提高员工的贡献度的贡献度良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断激励员工划能不断激励员工、提高员工的贡献
3、、提高员工的贡献度度员工个人贡献人才短缺，后备力量不足人才的连续补充管理岗痊良好的员工职业发展良好的员工职业发展规划可以保证规划可以保证JWKDJWKD公公司关键岗位的空缺以司关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到内部晋升的方式得到及时补充及时补充时间 没有职业规划 有职业规划技术岗位技工岗位示意示意JWKD员工的职业发展体系是以战略为指引，以企业为员工铺设道路、员工的职业发展体系是以战略为指引，以企业为员工铺设道路、规范方式、明确要求为基础，通过企业提供机遇、员工个人努力，最规范方式、明确要求为基础，通过企业提供机遇、员工个人努力，最终实现企业与员工的双赢终实现企业与员工的双赢继任规划与继任规划
4、与 人才梯队建设人才梯队建设 员工职业生员工职业生涯规划涯规划轮岗、晋升轮岗、晋升培训体系培训体系员工职业员工职业发展体系发展体系企企业业战战略略职业发展通道、任职资格体系、能力素质模型职业发展通道、任职资格体系、能力素质模型JWKD公司员工职业发展体系建立的原则公司员工职业发展体系建立的原则 系统性原则系统性原则长期性原则长期性原则员工的职业发展管理要贯穿员工的职业生涯始终员工的职业发展管理要贯穿员工的职业生涯始终 动态原则动态原则根据企业的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求根据企业的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整进行相应调整 一致性原则一致性原则
5、员工职业发展体系必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业员工职业发展体系必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业总体发展战略保持一致，不能发生矛盾总体发展战略保持一致，不能发生矛盾 针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道 正略钧策建立员工职业发展管理体系的流程正略钧策建立员工职业发展管理体系的流程材料收集材料收集明确要求明确要求规范方式规范方式2 2、业务分析、业务分析3 3、通道设计、通道设计4 4、标准制定、标准制定1 1、深度访谈、深度访谈行为标准行为标准绩效期望绩效期望目标分析目标分析任职资格任职资格能力素质能力素质
6、绩效行为绩效行为辅设道路辅设道路5 5、体系建立、体系建立与应用与应用轮岗晋升轮岗晋升员工职业员工职业生涯规划生涯规划培训培训继任规划与继任规划与人才梯队建设人才梯队建设一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系目目 录录高层管理中层管理员工职能支持技术操作业务支持营销JWKD员工的职业发展通道是按照纵、横双向进行设计与管理的员工的职业发展通道是按照纵、横双向进行设计与管理的基层管理四大行政层级是员工向管理层发展的主要通道四大
7、行政层级是员工向管理层发展的主要通道十五大岗位等级是员工纵向成长的主要通道十五大岗位等级是员工纵向成长的主要通道子序列子序列 一个专业类别，如职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序一个专业类别，如职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序列、信息管理子序列、企业管理子序列等列、信息管理子序列、企业管理子序列等主序列主序列几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、业务支持序列、业务支持序列、技术主序列技术主序列、营销主序列、营销主序列、操作主序列、操作主序列主序列、子序列的概念是鼓励主序列、子序列的概念是鼓
8、励JWKD员工横向发展的主要脉络员工横向发展的主要脉络JWKD公司岗位依其业务类型的差异性可分为公司岗位依其业务类型的差异性可分为六大主序列六大主序列管理序列管理序列对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任，包括经营管理子序列的总经理、总经理助理、总监、各部门经理、副经理、主管（管理）等；也包括销售管理子序列的市场部总经理、区域经理、办事处经理、加盟主管、业务主管、营运督导等岗位营销序列营销序列对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任，主要从事营销、销售及销售服务工作，包括营销支持、销售、营销策划、商品管理等岗位，主要在市场部和品牌推广部技术序列技术序列对企业产品和技术在行业中的先
9、进性承担直接责任，包括从事产品设计、制板、工艺等工作的岗位，主要在产品开发部、技术部和生产部操作序列操作序列对产品质量或后勤服务承担直接责任，指各部门从事一线生产作业、辅助生产作业及后勤服务的岗位，主要在生产部、物流部库房、技术部样衣间、品推部木工房、行政部司机班等职能支持序列职能支持序列为企业职能管理提供管理、参谋和服务的岗位，包括人力资源、财务管理、信息管理、企业管理等岗位业务支持序列业务支持序列为企业运营管理提供专业服务和管理监控的岗位，包括行政管理、数据管理、计划管理、质量管理、工程管理、采购管理等岗位行政管理信息管理人力资源数据管理财务管理采购管理计划管理质量管理制板设计工艺销售营销
10、支持工程管理装修施工仓储管理职能支持序列职能支持序列业务支持序列业务支持序列操作序列操作序列营销序列营销序列技术序列技术序列 经营管理销售管理管理序列管理序列样衣加工商品管理各主序列又可依据专业知识与技能分为二十五个子序列各主序列又可依据专业知识与技能分为二十五个子序列汽车驾驶营销策划企业管理一线生产量体职位子序列明细（一）职位子序列明细（一）职位子序列明细（二）职位子序列明细（二）通过不同序列的划分，改变以前以管理序列为主的职业发展模式，通过不同序列的划分，改变以前以管理序列为主的职业发展模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空
11、间操作技术工人操作技术工人多重阶梯多重阶梯纵向发展横向发展技术管理营销专业营销专业管理技术操作技术工人营销专业管理操作工人员工职业发展不仅取员工职业发展不仅取决于个人的努力，同决于个人的努力，同时取决于企业的内外时取决于企业的内外环境。企业的未来组环境。企业的未来组织结构将趋于扁平化，织结构将趋于扁平化，传统晋升通道有限，传统晋升通道有限，员工的发展将不仅仅员工的发展将不仅仅体现职级晋升，而是体现职级晋升，而是技术水平的提高、管技术水平的提高、管理技能的提高以及任理技能的提高以及任务多元化等多个方面务多元化等多个方面操作工人技术操作工人示意示意一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发
12、展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系目目 录录包含责任范围、知识技能、素质能力和绩效结果四方面内容的任职包含责任范围、知识技能、素质能力和绩效结果四方面内容的任职资格体系资格体系将将为员工纵向和横向的职业发展提供指导为员工纵向和横向的职业发展提供指导专业技能水平专业技能水平任职资格体系标准任职资格体系标准素质能力素质能力该序列通用素质该序列通用素质该岗位要求素质该岗位要求素质知识技能知识技能学历学历知识了解范围知识了解范围资格证书资格证书责任范围责任范围责任范围责任范围
13、绩效要求绩效要求绩效要求绩效要求绩效要求绩效要求绩效要求绩效要求工作经验工作经验示意示意正略钧策已为正略钧策已为JWKD明确了个性化的岗位任职资格定义明确了个性化的岗位任职资格定义素质能力素质能力专业技能专业技能技能素质标准技能素质标准知识知识/工作经验工作经验行为行为标准标准评审委员评审委员会会评价中心评价中心理论或操理论或操作考核作考核评价评价方法方法绩效考核绩效考核考核得分考核得分评价得分评价得分考核得分考核得分等级描述等级描述评价评价结果结果职职级级评评定定并建议并建议JWKD公司建立内部职级水平的测定体系公司建立内部职级水平的测定体系示意示意在首次评定入级后，定期执行职级晋升评定制度
14、在首次评定入级后，定期执行职级晋升评定制度认证题库建设认证题库建设认证周期认证周期职级认证职级认证实施保证实施保证机构机构员工岗位晋升或调配，必须具备目标岗位的任职要求；不具备任职要求，不得调岗、转岗、晋升建立职级体系推进领导小组和各专业职级评审工作小组编写各类职级认证考试题库（理论考试、技能考试）建议职级认证周期为每年度一次现有岗位员工纳入职级体系,从本岗位所在职级要求开始认证然后按要求纳入职级认证体系职级晋升评定流程职级晋升评定流程 审核申报材料，确认申报者的申审核申报材料，确认申报者的申报资格，申报材料是否齐全、材报资格，申报材料是否齐全、材料格式等是否符合规定料格式等是否符合规定 人力
15、资源部审核人力资源部审核 部门经理对申报者提交的申报材料部门经理对申报者提交的申报材料进行审核进行审核部门审核部门审核 评审工作结束后，评审委员会发评审工作结束后，评审委员会发布评审结果，与薪资挂钩布评审结果，与薪资挂钩实施聘任实施聘任 汇总得出各项评审要素的平均分为汇总得出各项评审要素的平均分为申报者最终得分，参照各职级的任申报者最终得分，参照各职级的任职分数，确定申报者最终的职级职分数，确定申报者最终的职级 人力资源部人力资源部 评审小组组织，人力资源部提供相评审小组组织，人力资源部提供相关支持，形式分为试卷考试和现场关支持，形式分为试卷考试和现场操作考核两大类操作考核两大类晋级考试晋级考
16、试 评审委员会按照评审要素逐项审核评审委员会按照评审要素逐项审核申报者的申报材料，并进行打分申报者的申报材料，并进行打分 评审委员会评审评审委员会评审 235 建立公开、建立公开、公平、公正公平、公正的职级晋升的职级晋升制度制度及评定标准及评定标准示意示意一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系1、继任规划与人才梯队建设、继任规划与人才梯队建设2、轮岗晋升、轮岗晋升3、员工职业生涯规划、员工职业生涯规划4、培训体系、培训体系
17、目目 录录认识误区员工离职主要是他们自身的原因职业经理人水土不服他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把这些员工又不是特殊人才，不值得花那么大的精力员工流动成本和公司利润狭义的员工流动成本 离职成本（离职现金补偿）替换成本（招聘广告费用）广义的员工流动成本包括对企业造成的特殊经济损失以及员工流动对企业造成的中长期的影响关于员工流失的认识误区关于员工流失的认识误区员工流失成本员工流失成本美国管理学会（AMA）报告显示，替换一名员工的成本至少相当于其年薪的30，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于员工年薪的1.5倍甚至更高在管理和销售岗位的员工的流动成本可高达离职员工全面薪酬的200250%保守估计企业
18、目前还没有专门的会计科目，因此员工的流动成本正在无形地吞噬着企业的利润，甚至影响员工的士气和企业生产率员工流失成本离职成本员工流失成本离职成本主要科目参数或说明1.员工任职期间的培训/教育成本（含期间差旅费）2.知识产权流失成本（重要的资料、知识和技能）3.有关客户、供应商关系的中断、维持和恢复成本4.有关联络和政府关系的中断、维持和恢复成本5.离职的经济补偿6.离职面谈成本7.员工离职引发的连锁流动成本8.与离职员工有关的劳动仲裁和法律诉讼成本员工流失成本替换成本员工流失成本替换成本主要科目参数或说明1.内部招聘人员就招聘/甄选/录用等工作的准备成本2.广告、猎头和网上招聘成本3.笔试和测试
19、成本4.面试成本5.招聘人员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁费等）6.新员工在试用期内工作动态地跟踪和反馈成本员工流失成本培训成本和岗位空缺成本员工流失成本培训成本和岗位空缺成本员工流动成本员工流动成本培训成本培训成本主要科目参数或说明1.各部门培训师的成本2.专门或一对一的培训成本3.培训资料成本4.培训学员的工资和福利成本5.培训管理（考试、记录和跟踪）成本员工流动成本员工流动成本岗位空缺成本岗位空缺成本主要科目参数或说明1.内部员工填补空缺成本2.需要额外临时工的成本员工流失成本损失的生产率成本员工流失成本损失的生产率成本主要科目参数或说明1.离职
20、员工在参加公司培训期间损失的生产率成本1002.离职员工提出辞职后12个月内损失的生产率成本只有平时的50703.损失的销售成本销售员、非销售员4.空缺岗位损失的生产率成本无人替补、有人替补5.人力部门生产率下降的成本6.离职员工对其他部门雇员士气影响而导致他们生产率下降的成本生产率下降10407.新雇员损失的生产率成本56个月达到100导致员工流失的原因非常多，职业发展机会是其中非常重要的原因导致员工流失的原因非常多，职业发展机会是其中非常重要的原因因此，本次正略钧策为因此，本次正略钧策为JWKD公司设计的员工职业发展体系主要目的是建立公司设计的员工职业发展体系主要目的是建立企业关键岗位人才
21、储备，提供员工轮岗晋升渠道，帮助员工规划职业，提供企业关键岗位人才储备，提供员工轮岗晋升渠道，帮助员工规划职业，提供员工学习成长机会，最终达到企业与员工共同成长的目的员工学习成长机会，最终达到企业与员工共同成长的目的继任规划与继任规划与人才梯队建设人才梯队建设培训体系培训体系轮岗晋升轮岗晋升职业生涯管理职业生涯管理员工职业生涯规划员工职业生涯规划一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系1、继任规划与人才梯队建设、继任规划与人
22、才梯队建设2、轮岗晋升、轮岗晋升3、员工职业生涯规划、员工职业生涯规划4、培训体系、培训体系目目 录录企业的继任规划与人才梯队建设是对关键岗位人才长短期储备的有力企业的继任规划与人才梯队建设是对关键岗位人才长短期储备的有力工具工具郭浩郭浩 A/2管理者管理者马健马健 B/1辅助管理者辅助管理者张昕张昕 A/2罗颂罗颂 B/3管理助理管理助理吴巍吴巍 A/1人力资源管理者人力资源管理者徐力徐力 C/2会计管理者会计管理者杨洋杨洋 A/1黄立新黄立新 B/1计划管理者计划管理者王欣王欣 B/3技术顾问技术顾问佟铁佟铁 A/2冯鑫冯鑫 C/4XX生产单元管理者生产单元管理者黄健黄健 A/1YY生产单
23、元管理者生产单元管理者李豪李豪 B/2ZZ生产单元管理者生产单元管理者丁元上丁元上 B/3WW生产单元管理者生产单元管理者 要素要素所提供的名单是可替换的候选人所提供的名单是可替换的候选人A、可以晋升、可以晋升B、需要培养、需要培养C、不适合该岗位、不适合该岗位1、最优业绩、最优业绩2、平均业绩之上、平均业绩之上3、认可的业绩、认可的业绩4、糟糕的业绩、糟糕的业绩示意示意定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。人才人才梯队梯队建设建设关键管理岗位（部门经理级以上岗位）和关键技术岗位、
24、关键技术工人岗位的任职人员和后备人员 人才人才库建库建设设范围界定培养措施可通过设立助理/副职岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的储备人选 培养措施推行岗位轮换制度，增加关键岗位人员知识面、周边工作经验和全局意识 培养措施人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训培养措施人力资源部与各部门经理重点为参与人才库注册员工的职业发展规划与咨询，并优先给予其轮岗和晋升机会每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈，公司人力资源部经理将与公司人才库中的员工进行座谈培养措施JWKD公司在快速发展下，应加快人才梯队和人才库建设，储备、培公司
25、在快速发展下，应加快人才梯队和人才库建设，储备、培养关键人才养关键人才关键岗位员工选取原则关键岗位员工选取原则唯一性唯一性战略价值战略价值高高低低战略层战略层操作操作层层v战略价值：战略价值：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用v唯一性：唯一性：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者v通常一个制造型企业的关键员工的比例占通常一个制造型企业的关键员工的比例占总员工人数的总员工人数的3 35 5执行层执行层企业高层管理者（管理一般职
26、能领域，如行政等）企业高层管理者（管理重要工作领域，如人力资源）企业高层管理者(管理核心工作领域，如生产、设计、工艺、营销)一般部门的中、基层管理人员，工作容易完成，可替代性强重要部门的中、基层管理人员，需要23年才能掌握工作技能核心部门的中、基层管理人员，需要23年才能掌握工作技能重复工作，工作很容易上手需要工作半年以上才能掌握市场稀缺专业，难以找到替代者中中关键岗位员工范围关键岗位员工范围1、管理类：部门经理及以上；办事处经理及以上、管理类：部门经理及以上；办事处经理及以上2、技术类：高级设计师、高级板师及以上；、技术类：高级设计师、高级板师及以上；3、职能支持类：高级专业人员；、职能支持
27、类：高级专业人员；4、业务支持类：高级专业人员；、业务支持类：高级专业人员；5、营销类、营销类:高级营销人员；高级营销人员；一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系1、继任规划与人才梯队建设、继任规划与人才梯队建设2、轮岗晋升、轮岗晋升3、员工职业生涯规划、员工职业生涯规划4、培训体系、培训体系目目 录录JWKD公司员工的职业发展设计有五种方式公司员工的职业发展设计有五种方式相关子序列间轮岗相关子序列间轮岗 （打破专业壁垒，
28、扩大知识结构）子序列内轮岗子序列内轮岗（系统了解本专业知识、扩大技能结构）序列间轮岗序列间轮岗（打破本位主义，培养复合型高层管理团队的基础）员工职业发展方式员工职业发展方式子序列内发展与晋升子序列内发展与晋升（专业水平提升，培养学科专家）加入管理团队加入管理团队（承但企业发展与人员管理的责任）即员工既可以实现纵向变动即员工既可以实现纵向变动职职级级晋晋升升标标准准员工年度考核结果是职级晋升决策的重要依据。人力资源部根据公司人力资源规划提出职级晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的员工自动进入职位晋升候选人名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后做出职级晋升决策。降降级级
29、标标准准人力资源部对员工的年度综合考核结果进行排名，排名靠后的10%员工及绩效考核等级为C或D的员工进入降级候选名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后做出末位淘汰名单决策。进行员工职级晋升或者降级决策时，对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即高管人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，普通员工在一起排名。也可以实现横向变动也可以实现横向变动管管理理人人员员任任期期制制适用于企业中、高层管理人员，关键部门的关键岗位任期目标年度考核与任期届满考核续聘与重新竞聘离任工作交接与离任审计等员员工工岗岗位位轮轮换换制制有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察
30、职工的适应性，和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的双重目的新职工巡回实习；培养“多面手”职工的轮换；培养经营管理骨干的轮换；消除僵化，活跃思想的轮换；其他轮换而员工纵向发展和横向发展时，都应与新岗位的任职资格要求相匹配而员工纵向发展和横向发展时，都应与新岗位的任职资格要求相匹配岗位任职资格岗位任职资格要求要求最低学历最低学历工作经验工作经验相关资格证书相关资格证书专业技能专业技能素质能力要求素质能力要求职级晋升职级晋升考试考试绩效考绩效考核结果核结果 主管领导主管领导评价评价 教育培教育培训经历训经历 匹配匹配 程度程度职级晋升赢得薪酬回报，不需要转换发展通道职级晋升赢得薪酬回报，不需
31、要转换发展通道子序列内轮岗可以使员工系统地了解本专业知识，扩大技能结构子序列内轮岗可以使员工系统地了解本专业知识，扩大技能结构子序列内部轮岗有利于员工子序列内部轮岗有利于员工全面系统了解本专业领域知全面系统了解本专业领域知识识技能结构扩大，岗位职责的技能结构扩大，岗位职责的丰富，难度的加大，是培训丰富，难度的加大，是培训专业领域的专家的必要途径专业领域的专家的必要途径人力资源管理子序列人力资源管理子序列招聘招聘1招聘招聘2招聘招聘3薪酬薪酬1薪酬薪酬2薪酬薪酬3绩效绩效1绩效绩效2绩效绩效3示意示意子序列内晋升是最常见的一种员工发展方式，晋升意味着岗位级别子序列内晋升是最常见的一种员工发展方式
32、，晋升意味着岗位级别的提升的提升人力人力资源资源子序子序列列 财务财务管理管理子序子序列列子序列内部晋升有利于激励子序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。化的传承。岗级岗级1岗级岗级2岗级岗级3岗级岗级4岗级岗级5序列序列岗位级别的提升，管理职责岗位级别的提升，管理职责的加大的加大专业水平的提升，工作职责专业水平的提升，工作职责的丰富，难度的加大的丰富，难度的加大示意示意相关子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统相关子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想的运作、减少本位主义思想当一个序列内的子序列
33、间专业壁垒不当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。员工岗位轮换的做法。工艺工艺制板制板设计设计技术序列技术序列子序列间人员的轮岗有利于人才跨部子序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。空间。示意示意加入管理团队意味着将要承担企业发展与人员管理的重任加入管理团队意味着将要承担企业发展与人员管理的重任加入公司管加入公司管理团队是激理团队是激励员工的重励员工的重要动力源泉要动力源泉行政副总行政副总
34、营销副总营销副总技术副总技术副总运营副总运营副总总裁总裁财务副总财务副总总助总助技术专业队伍技术专业队伍职能管理队伍职能管理队伍营销专业队伍营销专业队伍生产制造队伍生产制造队伍财务专业队伍财务专业队伍示意示意序列间的岗位轮换主要用于培养企业未来的中坚力量序列间的岗位轮换主要用于培养企业未来的中坚力量序列间序列间的岗位轮换还有利于的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于培养员工的全局观、有利于打破部门本位主义。打破部门本位主义。队伍间的岗位轮换是培养复队伍间的岗位轮换是培养复合型企业高层管理团队的重合型企业高层管理团队的重要途径。要途径。技术专业队伍技术专业队伍职能管理队伍职能管理队伍营销专业
35、队伍营销专业队伍生产制造队伍生产制造队伍财务专业队伍财务专业队伍示意示意最后，最后，JWKD公司应制定各领域岗位职业发展矩阵公司应制定各领域岗位职业发展矩阵研发研发/制造部门制造部门综合管理室综合管理室主管主管计划室计划室主管主管制造公司副总经理制造公司副总经理文秘员文秘员统计员统计员内勤员内勤员计划员计划员成品库管成品库管员员国内采购室国内采购室主管主管主管助理主管助理采购员采购员司机司机统计员统计员外协室外协室主管主管进出口部进出口部经理经理主管助理主管助理外协员外协员司机司机核算员核算员经理助理经理助理业务员业务员各生产各生产工厂厂长工厂厂长生产配料生产配料仓储室主管仓储室主管现场调度现
36、场调度员员统计员统计员叉车工叉车工机加工厂机加工厂行车工行车工转运工转运工转运司机转运司机配料员配料员配送员配送员库管员库管员叉车司机叉车司机检测室检测室主管主管计量室计量室主任主任质检工程质检工程师师现场调度现场调度员员检验员检验员统计员统计员计量员计量员计件工人计件工人二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构副职副职主管主管关键岗位关键岗位员工员工副总裁副总裁制造公司总经理制造公司总经理制造副总裁制造副总裁8 82 23 36 67 710101313121218181 11 11 15 53 31 114149 99 911111515151519192020综合计划部综合计划部副经理副
37、经理副经理副经理（分管外协、自制厂）（分管外协、自制厂）质检部质检部副经理副经理三级机构三级机构正职正职三级机构三级机构副职副职综合计划部综合计划部经理经理生产部生产部经理经理质检部质检部经理经理1717副经理副经理（分管装配厂、仓储）（分管装配厂、仓储）161616161616161617171717一般岗位一般岗位员工员工4 43 35 53 35 54 45 52 23 3示意示意及员工职业发展及员工职业发展路线路线轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1 1、正常发展：、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度
38、：3 3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师。技术经理不能轮换到工程师。晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图4 45 53 36 67 78 81515161610101111员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级机构管理层二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层1 12 23 37 76 68 89+9+101011111212131314149+9+7 78 810101515202017171818191
39、91616161613134 45 520202121202020209-9-1515示意示意一、员工职业发展体系建立的意义及原则一、员工职业发展体系建立的意义及原则二、员工职业发展通道设计二、员工职业发展通道设计三、员工职业发展的标准设计三、员工职业发展的标准设计四、员工职业发展体系四、员工职业发展体系1、继任规划与人才梯队建设、继任规划与人才梯队建设2、轮岗晋升、轮岗晋升3、员工职业生涯规划、员工职业生涯规划4、培训体系、培训体系目目 录录职业目标员工职业员工职业 生涯规划生涯规划职业定位发展路径能力培养员工职业生涯规划是在企业帮助员工成长的同时，解决企业人才长期员工职业生涯规划是在企业帮
40、助员工成长的同时，解决企业人才长期储备问题储备问题组织对员工的职业生涯管理是与组织的人力资源规划紧紧联系在一起的。只有组织的需要与员工的个人需要之间存在一种良好的配合，才能获得组织的效率和个人的满足职业生涯管理的基本内容员工的自我评价组织对员工的评估向员工传递职业信息职业咨询与指导制定员工发展计划职业生涯管理的基本内容职业生涯管理的基本内容职业生涯管理的作用职业生涯管理的作用职业生涯规划对企业的作用规划能保证企业未来人力资源的需要规划能使企业留住优秀人才 人才的流失不尽减少了企业人才存量，而且增加了对手的实力 人才流失原因有多种，但归结起来就是企业缺乏对员工职业发展的应有考虑规划能使企业人力资
41、源得到有效开发 职业生涯管理能使员工的个人兴趣和特长受到企业的重视，员工的积极性提高，潜能得到合理的挖掘，从而有效地开发企业的人力资源对个人的作用能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位能使个人抓住工作重点，引导个人发挥潜能评估个人目标和现状的差距，鞭策某个人努力工作，充电增值，增强职业竞争力国外成熟的职业生涯管理指导思想是：职业生涯管理是一个过程，员国外成熟的职业生涯管理指导思想是：职业生涯管理是一个过程，员工应该得到的是一种方法，一种思考问题、解决问题的方法工应该得到的是一种方法，一种思考问题、解决问题的方法职业生涯职业生涯 管理体系管理体系在了解员工综合素质的基础上
42、，为在了解员工综合素质的基础上，为员工制定职业发展规划，进行目标员工制定职业发展规划，进行目标设定（短期目标、中期目标、长期设定（短期目标、中期目标、长期 目标和人生目标）等目标和人生目标）等经常性地与职业指导师、部经常性地与职业指导师、部门经理开展关于员工职业发门经理开展关于员工职业发展的谈话交流，评析案例，展的谈话交流，评析案例，听取专家意见听取专家意见 开展基于员工个性的有针对开展基于员工个性的有针对性的培训开发，这些培训开发性的培训开发，这些培训开发立足岗位要求，但不仅限于技立足岗位要求，但不仅限于技能训练和知识培训能训练和知识培训1 12 23 34 4 对员工的个性特征、倾向性及发
43、对员工的个性特征、倾向性及发 展潜能进行测定和评价。因为同展潜能进行测定和评价。因为同一专业的人可以从事不同的职业，一专业的人可以从事不同的职业，有一些特性可以在工作中培养，有一些特性可以在工作中培养，但有些特性往往难以培养但有些特性往往难以培养职业发展规划要从员工的基本情况出发，客观评估自身的职业倾职业发展规划要从员工的基本情况出发，客观评估自身的职业倾向，作为制定职业发展规划的基础向，作为制定职业发展规划的基础我向往哪一路线发展？价值 理想 成就动机 兴趣我适合往哪一路线发展？智慧 技能 情商 学历我可以往哪一路线发展？组织环境 社会环境 经济环境 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优
44、劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向而只有个人发展目标与组织发展目标相互协调，个人和组织才能不断而只有个人发展目标与组织发展目标相互协调，个人和组织才能不断成长成长员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现n 自我适应评价n 未来职务设计n 生涯发展计划n 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才n 把握人才需求动向n 实现量才使用目标n 计划性的人才培育n 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展因此，企业对不同年龄阶段的员工采用不同的职业生涯管理策略因此，企业对不同年龄阶段的员工采用不同的职业生涯管理策略典型的职业发展阶段典型的职业
45、发展阶段探索阶段探索阶段尝试阶段尝试阶段确立阶段确立阶段可能出现的职业可能出现的职业中期危机阶段中期危机阶段稳定阶段稳定阶段14-25岁岁25-30岁岁30-45岁岁45岁以上岁以上年龄年龄职业发展职业发展 处于探索和尝试阶段的人会判断当处于探索和尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整不适合，会采取相应的调整 对该阶段的员工，职业发展的重点对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换不适合岗位的员工给予工作轮换 处于确立阶段的人已处于确立阶段的人已经定下了
46、明确的职业经定下了明确的职业计划计划 对该阶段的员工，职对该阶段的员工，职业发展的重点是给予业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职任或给予特殊任职 处于稳定阶段的人处于稳定阶段的人主要精力在于保有主要精力在于保有职位职位 对该阶段的员工，对该阶段的员工，职业发展方面的空职业发展方面的空间和激励效果有限间和激励效果有限；可以考虑福利等；可以考虑福利等其他方式给予激励其他方式给予激励类型类型典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业领域主要职业领域典型职业道路典型职业道路技术型职业选择时，主要注意力是工作的实际技术或职能内容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在
47、技术职能区提升在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等财务分析员主管会计财务部主任公司财务副总裁管理型能在信息不全的情况下，分别解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，能为感情危机所激励，善于使用权力管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立的路越来越长政府机构、企业组织及其各部门的主要负责人工人生产组组长生产线经理部门经理行政副总裁总裁安全型依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，高度的感情安全，没有太大的抱负，考虑退体金一种稳定、安全、整合良好的家庭，工作环境教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员更多的追求职称助教讲师副教授教授
48、创造性要求有自主权、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒险，力求新的东西，经常转换职业建立创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作发明家、风险性投资者，产品开发人员、企业家无典型职业道路，极易变换职业或干脆单挑自主型随心所欲、制定自己的步调、时间表、生活方式和习惯，认为组织生活是不自由的、侵犯个人的在工作中及到自由与欢娱学者、职业研究人员、手工业者、工商个体户自己领域中发展自己的事业与个人并对不同类型员工的建议不同的职业发展路径并对不同类型员工的建议不同的职业发展路径示意示意当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在公司内部张榜公布，当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在公司内部张榜公布，按照岗位
49、要求符合度择优录取按照岗位要求符合度择优录取是否具备相关是否具备相关工作经验？工作经验？是否接受相关是否接受相关培训并考试合培训并考试合格？格？是否业绩考核是否业绩考核达到要求？达到要求？是否能力素质是否能力素质考核达到要求？考核达到要求？是否具备相关是否具备相关认证？认证？是否具备相关是否具备相关学历？学历？岗位符合度岗位符合度是否具备相关任职是否具备相关任职资格？资格？任职资格是否达到任职资格是否达到要求水平？要求水平？辅导员工积极主动将培训所学应用到实际工作中，为职业生涯发展打辅导员工积极主动将培训所学应用到实际工作中，为职业生涯发展打好基础好基础按照部门培训计划需要参加的培训，按照部门
50、培训计划需要参加的培训，主要是提高本岗位专业技能，提高绩效；主要是提高本岗位专业技能，提高绩效；为在本序列内实现职级晋升需要参加为在本序列内实现职级晋升需要参加的培训，主要是为纵向发展服务的培训，主要是为纵向发展服务本序列培训项目本序列培训项目其他序列的培训项目其他序列的培训项目根据关键员工和其直接上级共同制定根据关键员工和其直接上级共同制定的的职业生涯发展规划职业生涯发展规划，为提高某，为提高某方面的专业技能需要参加的培训，也方面的专业技能需要参加的培训，也可以为岗位轮换打好基础；可以为岗位轮换打好基础；对于企业重点培养的人才，为其提供对于企业重点培养的人才，为其提供特殊发展通道需要参加的培
