1、6Sigma分析阶段因果分析分析阶段因果分析内容 因果图和因果矩阵图比较 什么是因果图？用因果图进行因果分析 因果矩阵图 验证原因 评估KPIVs21.运用数据分析和过程分析的方法找出原因。2.用因果图找到很难以发现的原因。3.将潜在的原因确认为起因而非解决方案。4.知道何时使用因果矩阵图。5.创建因果矩阵图并找出可能的主要过程输入变量（原因）。6.验证可能原因是否产生较大影响。3衡量 分析 找出并按先后顺序排列产生偏差和缺陷的可能原因。开始寻找原因。改进 控制确定DOE因子4Y=f(x)输出 输入 结果 原因 在衡量阶段，我们根据Y 量化基线运作情况。在分析阶段，我们继续分析Y，同时还找出并
2、分析X变量。5 定义问题 改进6 Sigma 培训效果 明确衡量指标(Ys)哪些指标可以来衡量项目培训的效果?需要认证的时间关闭项目的个数学员与讲师的比率讲师的知识水平培训前、后的测验结果项目评比 质量分数 上面哪些是比较好的衡量指标(Y)？哪些是原因(X)?通过头脑风暴，团队列出了这些内容6 在衡量阶段，我们选择关键的衡量指标(Ys)了解当前的过程表现-(可能并不十分完美)比如:培训前后的测验结果 在分析阶段,我们使用因果关系确定 Xs7 定义问题改进 开会的有效性 明确衡量指标(Ys)运用头脑风暴列出可以衡量的指标选择能够反映开会有效性的最佳衡量指标 验证衡量指标(确保它是 Y,而不是X)
3、.试问 针对造成低效会议的原因，它是否能够衡量会议的有效性?8 Y=f(x)POVPIV（过程输出变量）（过程输入变量）“主要过程输出变量（KPOVs）”：即对客户非常关键（CTQs）的过程输出变量。“主要过程输入变量（KPIVs）“：即真正影响KPOVs的过程输入变量。我们要找到的就是对关键输出影响最大的输入变量。9数据分析过程分析 对不良效果做因果分析(根据衡量阶段收集的数据确定 Ys).创建 次级过程次级过程SIPOCs (明确内部客户的需求，如果这些需求没有得到满足，Ys就会产生不良表现)创建 详细的流程图详细的流程图 并确定非增值步骤 进行因果分析，理解为什么会有非增值步骤收集数据验
4、证原因在分析阶段在分析阶段,团队会走以下两条平行途径团队会走以下两条平行途径:关注过程的 外部外部 产生过程有效性低、没有满足客户需求的原因 关注过程的 内部内部 过程效率低、工作资源消耗过多10 最应优先考虑是保证过程输出能满足客户的需求 因此，应先运用 数据分析 的方法。（有些项目只需用这一途径即可）一旦过程的输出能满足客户的需求，通过过程分析能使过程的效率更高如果非常严格地关注效率(消除浪费)，会有什么风险?11 因果图 因果矩阵图 FMEA输出输入过程步骤/要求故障模式故障的结果原因在6 Sigma图中常使用FMEA作为全面“控制”文档。使用因果图或因果矩阵图来找出故障模式原因（缺陷）
5、，然后将其记录在FMEA文档中。12 团队进行因果分析以找出许多潜在原因，然后将列表缩减为他们认为影响最大的少数原因。对于每一个重要原因，必须收集数据来验证这些原因是否确实影响输出。用以验证原因的工具包括：-假设检验-相关性分析-回归分析-实验设计13思考过程思考过程一般一般根据主要类别：根据主要类别：“人人”、“机器机器”、“方法方法”、“材料材料”。通过问为什么？为什么？通过问为什么？为什么？为什么来发现很难找到的为什么来发现很难找到的原因。原因。这些原因可能是过这些原因可能是过程输入变量或其它项。程输入变量或其它项。人员人员方法方法材料材料机器机器结果结果若适用：若适用：团队寻找原因的任
6、何时候团队寻找原因的任何时候任何任何过程在过程步骤或输入变量很难找出时，可能是处理交互过交互过程程的最佳方法过程步骤过程步骤一般遵循进程图一般遵循进程图找出每一步过程输入变量找出每一步过程输入变量 团队想进行鉴定并评价过程输团队想进行鉴定并评价过程输入变量效果的任何时候入变量效果的任何时候任何任何过程在有多样输出时特别有效在有多样输出时特别有效在寻找要包括在在寻找要包括在DOE中的原因中的原因时时因果图因果矩阵图14 因果图是：因果图是：一件帮助团队发现阻碍其进步的真正原因的工具 有时候也称为“鱼骨图”效果效果我们努力改进的会显示在方框中我们努力改进的会显示在方框中原因列于骨架分支上原因列于骨
7、架分支上15 当许多潜在原因被发现之后，使用因果图当许多潜在原因被发现之后，使用因果图团队必须团队必须 统计列表上的数据来找出最可能的主要原因 收集数据证明这些原因确实存在。人员机器材料方法效果原因16第一步陈述效果第三步不断问为什么？第二步增加主要分支人员机器材料方法效果原因171.管理过程：管理过程：在全公司推行6 Sigma2.注塑过程：注塑过程：制造传感固定器18 6 Sigma团队致力于改进全公司内部团队致力于改进全公司内部6 Sigma的实施情的实施情况。况。由于由于6 Sigma对于公司是全新的概念，团队通过观察最对于公司是全新的概念，团队通过观察最近三个主要改进举措来评估在执行
8、项目改进时它的近三个主要改进举措来评估在执行项目改进时它的“当前当前运作情况运作情况”。全面质量管理（TQM）5S 统计过程控制（SPC）对于每一项举措，它们都收集关于以下数字（对于每一项举措，它们都收集关于以下数字（5年以来）年以来）的数据：的数据：Yp1参与改进项目的人数 Yp2案例分析19 SPC025507510012515017520022525027530095年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度
9、99年4季度季度季度人数人数5S全面质量全面质量管理管理20 051015202530354045季度季度研究案例数研究案例数5SSPC全面质量全面质量管理管理95年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度21两个基线数（人数和案例分析数）显示随着时间推移，动力在消减随着时间推移，动力在消减团队为其因果分析选择团队为其因果分析选择“参与项目的人数参与项目的人数”22用负面陈述结果的方式来描述当前的不利条
10、件。要问的问题是 哪些原因导致了改进项目参与情况较差以及参加人数减哪些原因导致了改进项目参与情况较差以及参加人数减少？少？改进项目参与情况较差改进项目参与情况较差以及参加人数的减少以及参加人数的减少结果：23 存在最常见的分类以找出原因。存在最常见的分类以找出原因。团队为了满足各自的需要可以改变这些分支。通常的增加团队为了满足各自的需要可以改变这些分支。通常的增加项有项有“衡量衡量”和和“环境环境”。改进项目中参与情况较差改进项目中参与情况较差且参加人数减少且参加人数减少材料材料方法方法人员人员机器机器24因果图不是头脑风暴法！因果图不是头脑风暴法！一次次地问一次次地问“为什么为什么”相当重要
11、。好的因果图是提问和回答。团队从棘手处建立因果图以发现原因。如果因果图说明了显而易见的原因，团队应该再试一次。为什么？为什么？251 人1.1 人们拒绝改变1.1.1人们害怕犯错误1.1.2人们不想失去工作他们因为犯错而受到批评人非圣贤，孰能无过。但公司的方针并不是去原谅他们因为犯错而受到处罚26方法方法我们未计划出项目想快速行动-没时间计划了如果在前两个季度没什么成效，那么一个项目便取消了部门管理层要求快速结果不喜欢计划不相信计划，它们从来没有起过作用计划就等于在浪费时间为什么要去计划一个六个月后就要成为历史的项目？部门管理层从不要求作计划他们认为我们知道该怎么做从来不担心怎样去完成一旦要我
12、们承担责任，我们就完了”是谁“做比”怎样做“更加重要我们没有怎么审核过项目没有确立可衡量的目标着重于项目本身而不是结果没有计划（参照上文）执行该项目只是因为有人要我们这么去做我们的首要任务改变了我们的客户产生了重大危机除非出现问题，否则我们从来不让客户加入我们不相信客户我们认为他们在乘机利用我们他们可能会压低价格解决工厂里的危机花去了我们所有的时间我们看来还没能解决问题依赖于快速解决我们只是找到了病症，而不是病根我们没有制定计划（参照上文）我们的工厂的机械故障多发生故障时，才采取预防性保护措施部门管理层注重于其它事情降低成本比SPC来得更加重要会议计划比节约生产更加重要改进项目中改进项目中参与
13、情况较差参与情况较差且参加且参加人数减少人数减少方法方法27 人人 人们拒绝改变他们害怕失去工作1993年的新项目导致了很多人失业表现不佳的员工被降职表现不佳的员工被解雇他们害怕犯错他们因为犯错而受到批评他们因为犯错而受到处罚人非圣贤，孰能无过，然而公司的方针并不是去原谅如果出了什么问题，就会有人被指责失败并不是被看作学习的一部分公司希望员工能够丝毫不差的地完成新的工作城门失火，殃及池鱼员工并不认为管理层是认真的过去“新”项目的寿命都很短管理的决心看起来不是很坚定他们总是注重“通常情况下的事务”他们对新项目的评价很低他们打击员工参与的积极性他们将成功最小化他们过分强调失败员工知道最首先要重视的
14、是问题问题比新项目更加重要在过去五年里，没有发生很多变化无人肯定新项目的成功改进项目中改进项目中参与情况较差且参与情况较差且参加人数参加人数减少减少28 由于定位销支柱的尺寸y的偏差，造成在装配过程中安装模铸固定器的困难。这导致固定器上的传感器放置错误，产生废品。我们的过程我们的过程注塑客户客户半自动装配过程（将传感器装配到模铸的固定器上）成品：成品：传感器固定器传感器固定器y传感器固定器模铸固定器模铸固定器-3个传感器座个传感器座-2个定位销个定位销-座的中心部分被座的中心部分被除去以减少变形（在侧观图中没有显示中心部分的状况）除去以减少变形（在侧观图中没有显示中心部分的状况）2952.35
15、2.252.152.051.951.851.751.63020100=52.00 mm频率目标销尺寸30 在装配中引起问题的当前情况是定位销尺寸上的过度偏过度偏差。差。提问“是什么问题引起定位销尺寸上的偏差？是什么问题引起定位销尺寸上的偏差？”定位销尺寸的定位销尺寸的偏差偏差结果31定位销尺寸上的偏差 运输前冷却不够 零部放入硬容器中 安装时很难衡量方法方法 机器机器 现有数值的限制 不同的注射压力 设置在不同级别的注塑冷却剂的流动速率 许多流量标记都损坏了 人们设置不同的流动速率 32遵循两个简单的规则遵循两个简单的规则规则规则 1：不断问：不断问“为什么？为什么？”仔细考虑每一个问题直至列
16、出所有原因 规则规则2：请确定你陈述的只是一个原因而非解决方：请确定你陈述的只是一个原因而非解决方案案请记住提出解决方案要比阐述原因来得简单。33 避免将解决方案或者缺少解决方案作为原因避免将解决方案或者缺少解决方案作为原因结果结果原因原因缺少解决方案缺少解决方案解决方案解决方案在输入数据时在输入数据时的打字错误的打字错误数据输入人员数据输入人员不了解处理程序的某些特点不了解处理程序的某些特点进行文字处理进行文字处理培训培训购买复印支架购买复印支架更好的照更好的照明条件明条件缺少文字处理缺少文字处理培训培训没有复印支架没有复印支架缺乏良好的缺乏良好的照明条件照明条件数据输入人员的视觉疲劳数据输
17、入人员的视觉疲劳 数据输入员的脖子和肩膀感到疼痛数据输入员的脖子和肩膀感到疼痛不是原因不是原因34 在因果分析中，我们应该找出在实际过程运作中能够使过程在因果分析中，我们应该找出在实际过程运作中能够使过程可视化可视化的潜在原因的潜在原因事例:团队想找出在包装产品时“损坏产品”的可能原因.一位团队成员说“我们没有用螺栓固定产品我们没有用螺栓固定产品”.这告诉我们在目前的过程中没有做没有做 什么而不是做了做了什么.“那你做了些什么呢?”,这位成员回答说“我们就是把它扔到包装箱里了我们就是把它扔到包装箱里了”.好!这才就使目前过程中的实际操作可视化，这才是潜在的原因!35 当前陈述的下列想法被作为是
18、缺少解决方案的情形当前陈述的下列想法被作为是缺少解决方案的情形 如何陈述相同的想法作为原因呢？如何陈述相同的想法作为原因呢？结果结果作为原因重新陈述作为原因重新陈述缺少解决方案缺少解决方案员工士气员工士气低落低落管理层未与之管理层未与之共享信息共享信息没有个人没有个人办公室办公室缺乏安全步骤缺乏安全步骤36深层分支深层分支对每个问题都要不断问对每个问题都要不断问“为什么？为什么？”改进项目参与情况较差且参加人数减少结果人员机器材料方法原因37 没有或者只有很少深层分支。对于每个原因，团队没有不断问“为什么”。很有可能他们根本没有找到导致结果的真正原因。因此确定真正原因并实现改进的可能性就很小。
19、改进项目参与情况较差且参加人数减少结果人员机器材料方法原因38 划圈处是得票最多的原因 团队认为这些是最重要的原因人员机器原因效果改进项目参与情况较差且参加人数减少重要原因材料方法39 团队讨论重要原因列表并确定最重要的原团队讨论重要原因列表并确定最重要的原因（因（5至至7个）个）团队考虑：团队考虑：它是原因（而非解决方案）吗？我们能对该原因采取什么措施？我们能否确定它能改变效果？我们是否同意？原因原因1._ 2._ 3._ 4._ 5._401.“是谁做是谁做”比比“是怎样做是怎样做”更加重要更加重要 重要原因重要原因效果效果管理团队管理团队改进项目参与情况差且改进项目参与情况差且参加人数减
20、少参加人数减少注塑团队注塑团队定位器定位器销尺寸的偏差销尺寸的偏差6.问题总是比改进项目更加重要问题总是比改进项目更加重要 5.管理层注重的总是通常情况下的业务管理层注重的总是通常情况下的业务 4.如果出了什么问题，就会有人被指责如果出了什么问题，就会有人被指责3.我们的设备机械故障很多我们的设备机械故障很多 2.我们在反复地解决相同问题我们在反复地解决相同问题 （浪费了我们的时间）（浪费了我们的时间）1.有毛边有毛边2.不同的注入压力不同的注入压力3.遗失的定位器？遗失的定位器？4.注塑冷却剂的流动速率注塑冷却剂的流动速率被设置在不同级别被设置在不同级别 5.安装时很难进行衡量安装时很难进行
21、衡量6.零件放入硬容器中零件放入硬容器中41 在花时间和资金实施改进措施遏制原因之前，要保证原因是真实的。必须确信原因是不良输出的“罪魁祸首”在6 Sigma项目中用假设检验假设检验来验证原因!42因果矩阵图是用于确定以下数据的团队工具l产生影响的主要过程输入变量l主要过程输出变量过程输出过程输出22796793过程步骤过程步骤过程输入过程输入混合混合%化料化料22882233198混合混合时间时间00347900162混合混合 温度温度12556200136注塑注塑填入时间填入时间86317167182注塑注塑 压力压力95546693267注塑注塑 注塑温度注塑温度00305926150刚
22、性刚性宽度宽度硬度硬度无效无效裂缝裂缝飞边飞边厚度厚度划伤划伤总计总计43过程步骤过程步骤客户重要性级客户重要性级别别交叉相乘及优先次序排列交叉相乘及优先次序排列过程输出过程输出22796793过程步骤过程步骤过程输入过程输入混合混合%化料化料22882233198混合混合时间时间00347900162混合混合温度温度12556200136注塑注塑填入时间填入时间86317167182注塑注塑压力压力95546693267注塑注塑注塑压力注塑压力00305926150刚性刚性宽度宽度硬度硬度无效无效裂缝裂缝飞边飞边厚度厚度划伤划伤总计总计主要过程输出变量主要过程输出变量相关性强度相关性强度过程
23、输入变量过程输入变量441.找出主要过程输出变量（KPOVs）。2.对KPOVs的重要性排名（从1到10）。3.列出过程步骤。4.对于每个KPOV，在每个步骤问“什么样的过程输入变量会影响输出？”5.在输入和输出变量之间决定相关性强度。6.计算每个过程输入变量的总分（交叉相乘）。7.验证得分最高的输入变量（它们是可能主要过程输入变量），确定优先次序。下一步：对证明可能的KPIV的确会产生重大的结果的数据进行验证。451.找出主要过程输出变量找出主要过程输出变量2.对主要过程输出变量重要性的排名对主要过程输出变量重要性的排名从客户的从客户的角度！角度！使用从使用从1 到到10 的十个等级，的十个
24、等级，10表示最高重要性表示最高重要性。硬度硬度裂缝裂缝孔洞孔洞97646浇注浇注熟化熟化取模取模成型产品成型产品3.根据流程图，列出过程的步骤。6794.在每在每一步中，对于每一个主要过程输出一步中，对于每一个主要过程输出变量都要问变量都要问“是什么过程输入变量会影是什么过程输入变量会影响该输出？响该输出？”473108621021096.计算的每一个过程输入变量的总分计算的每一个过程输入变量的总分将重要性等级乘以相关性强度再将重要性等级乘以相关性强度再累加，比如注入压力的总分是：累加，比如注入压力的总分是：3*2+10*9+8*0+6*1=6+90+0+6=1025.一旦确定了所有主要过程
25、输出变量的一旦确定了所有主要过程输出变量的过程输入变量，就开始进行全面的过程输入变量，就开始进行全面的矩阵图评估。矩阵图评估。比如：比如：“注入压力对硬度产生多大的注入压力对硬度产生多大的影响？影响？”（0到到10等级，等级，0为没有影响为没有影响，10为有很大影响。）为有很大影响。）48839418386562873108621021097.确定总分最高的过程变量。确定总分最高的过程变量。他们很可能就是他们很可能就是主要主要过程过程输入变量输入变量49 就象因果图一样，因果矩阵图反映了团队所认为认为的影响主要过程输出的重要原因。收集数据以证明过程输入变量的确产生了很重要的影响。50l因果矩阵
26、图是用于找到计划实验中因子的有效工具l在一个计划实验中-衡量一个或多个主要过程输出变量-用系统性方法改变被认为对输出有影响的因子-量化这些原因的实际影响一个精心设计的实验可以确定这些原因是否的确影响了过程输出以及有多大影响！51在此例中，相关性分析相关性分析是用于确定注入压力的波动（疑似的强过程输入变量KPIV）是否引起了部件尺寸（关键过程输出变量KPOV）的偏差。在此例中，进行假设检验假设检验来检验在低气压环境和高气压环境中裂缝的数量是否有差别：Ho:两种环境没有差别两种环境没有差别H1:有差别有差别裂缝数量低气压高气压是否真实是否真实存在？存在？注入压力注入压力部件部件52”控制因子“-这些变量通过或可通过标准操作程序或其他方法进行控制。如：1.)从模具中取出泡沫：现场目视控制，告诉操作者要双手抓住泡沫中间的边缘。2.)用SOP控制 处理工程变更的人员：成本在10万美元以上的工程变更要求由经验丰富的操作者进行处理（在此岗位有5年以上经验）。“噪音因子”-这些变量在实际操作过程中不断变化而我们无法控制。如：1.)周围环境温度：周围环境温度：是注塑过程的一个噪音因子。2.)工程更改的发起者工程更改的发起者：工程上的改变既可能由客户也可能由公司内部提起。这是工程更改的噪音因子。“控制”变量的一个有效办法是校验过程。对噪音变量能采取什么措施？53
