1、全面预算管理与全面成本控全面预算管理与全面成本控制实战制实战中国企业实行全面预算管理存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区3 3、确立全面预算管理的新理念、确立全面预算管理的新理念4 4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制、全面预算管理的内容以及主要预算的编制5 5、预算执行、预算执行6 6、预算考核、预算考核全面预算管理全面预算管理课程目录课程目录中国企业实行全面预算管理中国企业实行全面预算管理存在的主要误区存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没
2、有价值链分析的条件下实施预算 全面预算管理的流程全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证预算委员会的职责预算委员会的职责预算编制机构的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责预算反馈考评机构的职责全面预算管理的流程全面预算管理的流程确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：预算编制
3、：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。订。预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。果进行考评。全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、
4、预算反馈考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构n预算委员会预算委员会n预算编制机构预算编制机构n预算监控机构预算监控机构n预算反馈考评机构预算反馈考评机构预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德全面预算管理的内容全面预算管理的内容预算的编制依据预算的编制依据预算的编制方式预算的编制方式编制预算的主要方法编制预算的主要方法预算的编制流程预算的编
5、制流程主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点预算的调整预算的调整 全面预算管理的内容全面预算管理的内容预算内容预算内容 责任部门责任部门业务预算：业务预算：销售预算 销售部生产预算 生产部采购预算 采购部费用预算 相关部门资本预算：资本预算：董事会/投资部筹资预算：筹资预算：董事会/财务部财务预算：财务预算：现金预算 财务部报表预算 财务部全面预算全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的编制依据预算的编制依据企业的战略发展规划；企业的战略发展规划；企业的企业的历史历史经营数据；经营数据；未来未来市场的客观预测；市场的客观预测；企业企业自身自身的营运能力。的营
6、运能力。预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标经营目标内容经营目标内容财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净利润净利润、净资产收益率、净资产收益率、经营净现金流量等经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。核心竞争力提升等。预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标目标确定原则目标确定原则市场原则市场原则股东期望原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标 目标分解原则目标分解原则充分结合目标确定原则充分结合目标确定原则按层次分解原则（
7、投资中心、利润中心、成本中按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）心）预算编制方式预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式n自上而下方式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。n自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预适用于资本型的控股集团，由集
8、团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。挥。n上下结合方式上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。编制预算的主要方法编制预算的主要方法
9、固定预算弹性预算滚动预算概率预算零基预算增量预算资本预算资本预算销售预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预现金流量表预算算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点 销售预算的编制要领销售预算的编制要领生产预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领采购
10、预算的编制要领费用预算的编制要领费用预算的编制要领现金预算的编制要领现金预算的编制要领资本预算的编制要领资本预算的编制要领预算调整的前提预算调整的前提预算调整前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。意外事件而需改动原定计划。预算调整目的预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，施，确保
11、年度经营目标实现，预算修订分情况预算修订分情况确定是否调整考核指标确定是否调整考核指标。调整前提分类调整前提分类：1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化 3 3、增补临时预算、增补临时预算 4 4、外部市场环境发生重大变化、外部市场环境发生重大变化预算调整流程预算调整流程 预算调整申请预算调整申请 预算调整审议预算调整审议 预算调整批准预算调整批准预算调整流程预算调整流程 主管领导主管领导 预算单位预算单位预算委员预算委员会会 董事会董事会报请预算调整事宜批准预算调整同意或驳回申请上报预算调整申请下达预算调整通知呈交预算调整申请预算调整的
12、审批权限：预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。准。预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈报告制度基本要求：报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告 (2)利润中心预算执行报告 (3)投资中心预算执行报告报告方式报告方式 (1)定期书面报告制度 (2)例会制度 预算反馈采用预算反馈采用预算执行报告预算执行报告
13、的形式进行。的形式进行。价格差异：（实际价格价格差异：（实际价格-预算价格）预算价格）实际数量实际数量数量差异：（实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）预算数量）预算价格预算价格总差异总差异：（实际数量：（实际数量 实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量 预算数量）预算数量）价格差异数量差异总差异价格差异数量差异总差异单个产品差异分析单个产品差异分析数量差异：（实际数量预算数量）数量差异：（实际数量预算数量）预算加权单品毛利预算加权单品毛利 以总量计算以总量计算 价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）实际数量实际数量 以每个单品计算以每个单品计算分布差
14、异：（实际数量按预算分布的实际数量）分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）预算预算单品毛利单品毛利 以每个单品计算以每个单品计算总差异总差异：（实际数量：（实际数量实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量预算数预算数量）量）价格差异数量差异分布差异总差异价格差异数量差异分布差异总差异多种产品差异分析多种产品差异分析预算跟踪预算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面为什么？为什么？怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？谁？谁？什么？什么？原则原则形式和周形式和周期期主演者主演者分析分析 形式与周期形式与周期文件讨论
15、会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案主主 演演 者者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪协调协调确切确切紧急紧急效率效率参照参照仪表板五大原则预算的考核预算的考核预算考核基本原则预算考核基本原则 1、可控性原则、可控性原则 2、风险收益对等原则、风险收益对等原则 3、总体优化原则、总体优化原则 4、分级考评原则、分级考评原则 5、公平、公开原则、公平、公开原则预算考核基本程序预算考核基本程序 1、收集资料、收集资料 2、分析差异原因、分析差异原因 3、
16、分清责任归属、分清责任归属 4、实施奖惩、实施奖惩 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员预算委员会会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源人力资源部部批准预算考核报告o与战略目标的联系与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合?o可控性可控性:结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控?o可实施性可实施性:是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效?o简明性简明性:指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解?o可信性可信性:指标是否难以操纵指标是否难以操纵?o整合性整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地
17、将整个组织联系起来?o可衡量性可衡量性:指标是否能量化指标是否能量化?关键评估指标关键评估指标的的特点特点 3 3、全面成本分析与控制、全面成本分析与控制4 4、成本预算与成本控制、成本预算与成本控制 全面成本控制课程目录全面成本控制课程目录 基本概念基本概念企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况企业成本控制的基本思路企业成本控制的基本思路基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构图基本概念基本概念1成本和费用的定义2客观的多因多果成本产生过程3产品成本的不同定义4质量成本的构成5效率成本的构成6资金占用成本的构成7成本动因1成本和费用的定义费用：被消耗的资源
18、；成本：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业；2客观的多因多果成本产生过程资 源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作 业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本3产品成本的不同定义顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以及资金占用成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。4质量成本的构成质量成本包括：预防成
19、本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用；鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。4质量成本的构成根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。5效率
20、成本的构成效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。5效率成本的构成非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，
21、费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。6资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本 7成本动因成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用：作为分配费用到成本的分配率；对机器小时而言，计算非嫁动率，以及对应的效率损失成本；通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况原材料
22、成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供 应 链制 造 链销 售 链企企 业业 价价 值值 链链 企业成本控制的基本思路企业成本控制的基本思路在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、Six
23、Sigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标传统成本管理的基础传统成本管理的基础会计标准的局限性会计标准的局限性传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性传统成本管理的基础传统成本管理的基础成本管理财务会计管理会计基石：会计标准 会计标准的局限性会计标准的局限性国家从税收征管角度出发设计会计标准。会计标准主要以满
24、足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要，具体表现：将企业管理不善成本核算到产品成本里；仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等。传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本核算模型的局限性：多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业成本产品成本 传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性全面预算控制单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控
25、制仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果。传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性责任成本控制没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在局限性。以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用通过成本动因分配产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本全面成本分
26、析与控制全面成本分析与控制全面成本分析与控制全面成本分析与控制产品纯生产成本产品纯生产成本质量成本质量成本效率成本效率成本资金占用成本资金占用成本全面采购成本全面采购成本销售地区或客户成本销售地区或客户成本风险成本风险成本人力资源成本人力资源成本 环保成本环保成本 安全成本安全成本产品纯生产成本产品纯生产成本1产品纯生产成本的核算模型2产品纯生产成本分析3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制5新产品开发价值工程VE6日本丰田汽车CCC21成本控制方法7产品物料清单（BOM表）管理1产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本2产品纯生产成本分
27、析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件(10元/件12元/件)-44元数量差异10元/件(20件22件)-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时(5元/小时6元/小时)-120元数量差异5元/小时(100小时120小时)-100元 3产品纯生产成本的控制方法在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产
28、管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；3产品纯生产成本的控制方法 4产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。5新产品开发价值工程VE 价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件
29、合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？5新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿 命 周 期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本C1C21.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F C 6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低4
30、0%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；6日本丰田汽车CCC21成本控制方法公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。7产品物料清单（BOM表）管理合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次
31、品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%31.05AB24%21.04AC13%11.03B产品BA44%41.04BB35%31.05质量成本质量成本1质量成本管理的背景2质量成本的分析方法3质量成本预算 1质量成本管理的背景质量成本的影响质量成本管理的目的质量预防成本与质量总成本的关系质量管理和成本管理的特性比较质量成本的影响次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等显性质量损失隐性质量损失真实质量损失质量损失成本的“冰山一角”一般说法，隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。质量成本的影响ISO9004 2000标准8.2.1.4财务测量条款
32、要求：管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：预防和鉴定成本的分析；不合格成本的分析；内部和外部故障成本的分析；产品寿命周期成本的分析。质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本质量总成本X1X0X2质量不足质量改进
33、区域质量合适区域质量完美区域质量过剩全面质量成本管理全面质量管理成本管理质量管理和成本管理的特性比较质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的提供过程保证成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现提供结果保证Y质量成本X一系列质量过程Yf（x）全面质量成本管理：通过核算、分析和控制全面质量成本管理：通过核算、分析和控制X，达到改进，达到改进Y的目的的目的 2质量成本的分析方法质量成本管理指标质量成本目标指标质量成本结构指标质量成本相关指标质量成本分析的内容和方法趋势分析期间比较分析质量成本管理指标 质
34、量成本目标指标质量成本差异计划质量成本实际质量成本质量损失成本差异计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异计划质量内损成本实际质量内损成本质量外损成本差异计划质量外损成本实际质量外损成本 质量成本结构指标预防成本率预防成本质量成本鉴定成本率鉴定成本质量成本内部损失成本率内部损失成本质量成本外部损失成本率外部损失成本质量成本 质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障成本单位产量的质量内部故障成本单位销售量（收入）的质量外部故障成本各种故障模式下的质量内部故障成本每百元产值的总质量成本单位原材料费用的质量内部故障成本单位原材料费用的质量鉴定成本质量预防成本弹性系数质量鉴定成本弹性系数质量
35、成本分析的内容和方法 趋势分析期间比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.
36、46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合 计1207615.511676177.36-468561.85-27.95%期间差异比较分析期间比较分析期间效果比较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20.00%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异90203-0.27-24488.81数量差异1.35-14268-1
37、9381.61说明：成本差异实际成本标准成本实际数量实际价格标准数量标准价格=实际数量（实际价格标准表格）标准价格（实际数量标准数量）价格差异数量差异 3质量成本预算质量成本预算的前提质量成本预算的目的质量成本预算的步骤质量成本预算的内容 质量成本预算的前提至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已经建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。质量成本预算的目的通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制内部故障损失成本的增加；通过对质量外部
38、故障损失成本预算，限制外部故障损失成本的增加；公司管理层财务部质量部审批下一阶段公司总体预算并颁布执行根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通的基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批质量成本预算的步骤质量成本预算公司总体预算 质量成本预算的内容2007年下半年生产经营情况一览表摩托车发动机壳 体总产量21376辆10365台7313件总人工小时：194674小时131159小时19947小时43568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件
39、总销售量22922辆 质量成本预算的内容2007年下半年总体质量成本情况一览表项 目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.96 23.76 12.78%质量鉴定成本5.82 34.92 18.79%质量内部故障损失成本4.00 24.00 12.91%质量外部故障损失成本17.20 103.20 55.52%总质量成本30.98 185.88 100%质量成本预算的内容2007年下半年质量成本指标分析一览表项 目 指 标半年平均数每月平均质量预防成本(固定成本)3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失
40、成本45.04元/辆 质量成本预算的内容2008年上半年生产经营计划情况一览表项 目摩托车发动机壳 体总产量25000辆120008400件总产量比2007年下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时(208300小时)138889小时20000小时49411小时总人工工时比2007年下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2007年下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24600辆总销售量比2007年下半年+7.32%质量成本预算的内容2008年上半年质量成本指标目标值一览表项 目 指 标2008
41、年上半年目标值比2007年下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%质量成本预算的内容2008年上半年质量成本预算一览表项 目 指 标2008年上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.13 4.36 15.44%质量鉴定成本2.148元/工时44.74 7.46 26.44%质量内部故障损失成本1.00元/工时20.83 3.47 12.31%质量外部故障损失成本31.
42、52元/辆77.54 12.92 45.82%总质量成本169.24 28.21 100.00%总质量成本比2007年下半年减少金额和比例185.88-169.2416.64-8.95%效率成本效率成本1效率管理基础2效率成本案例3效率成本的持续改进4效率成本管理的关键绩效指标 1效率管理基础效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种。人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。1效
43、率管理基础效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到该目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；现场管理、设备保养管理（TPM）；流程设计/再造/重组（BPR）；生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；沟通模式设计和组织架构扁平化；企业价值观设计；信息系统的使用；供应链弹性设计；人性化环境设计等；2效率成本案例：产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间设备真正使用时间设备真正生产时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间节假日损坏、维护无任务
44、准备时间2效率成本案例：宝钢效率成本工序停产时间计划产量(吨/小时)产能损失(吨)单位产能损失(元/吨)单位时间(万元/小时)效率损失成本(万元)A4.05 275.00 1113.75 38.191.054.25B*13.40 205.00 2747.00 67.161.3818.45C0.00 0.00 0.00 399.360.000.00D*1.70 271.26 461.14 308.398.3714.22E3.09 222.68 688.08 321.247.1522.07F15.08 253.58 3823.99 305.067.74116.62G0.00 161.17 0.00
45、 317.775.120.00H102.60 86.92 8917.99 575.825.00513.49合 计689.10瓶颈(B*与D*)32.67 3效率成本的持续改进改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。4效率成本管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失成本单位工时的正常效率损失成本单位产量的非正常效率损失成本单位产量的正常效率损失成本资金占用成本资金占用成本1资金占用成本管理的关键绩效指标
46、2资金占用成本的改善体现在库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损以及应收账款所占用资金的利息等 1资金占用成本管理的关键绩效指标存货周转率主营业务成本/（年初存货年末存货）/2应收账款周转率主营业务收入/（年初应收账款年末应收账款）/2 2资金占用成本的改善存货成本的改善应收账款成本的改善全面采购成本全面采购成本1全面采购成本的构成2影响原材料成本的因素3影响采购过程成本的因素4因采购不良而造成的管理不善成本5采购成本管理的关键绩效指标6全面采购成本预算 1全面采购成本的构成采购原材料的费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要为采购部门人工和差旅费。
47、采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。2影响原材料成本的因素产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件与非标准件；长期供应商与短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量（安全库存）；采购计划安排（交货期）；采购时机选择；国际市场的价格；物流；3影响采购过程成本的因素采购部门的人员配制；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购审批流程；供应商的数目和距离；供应链的组织管理能力；寻找和评价新供应商；4因采购不良而造成的管理不善成本采 购 不 良造成的管
48、理不善成本材料质量不合格质量损失成本库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本过量采购形成的存货资金占用成本原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本 5采购成本管理的关键绩效指标采购成本绩效指标供应商成本绩效指标采购成本绩效指标期间效果比较分析供应商的成本绩效评价 采购成本绩效指标整体采购成本评价系数（CA）（原材料采购成本采购过程成本引起的管理不善成本）原材料采购成本采购过程成本系数（CB）采购过程成本原材料采购成本引起的管理不善成本系数（CC）引起的管理不善成本原材料采购成本 供应商成本绩效指标供应商整体采购成本评价（原材料
49、采购成本采购过程成本引起的管理不善成本）原材料采购成本供应商具体评价采购过程成本（引起的管理不善成本）原材料采购成本采购成本绩效指标期间效果比较分析2008年2007年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数（CA）1.1751.2-0.025-2.08%采购过程成本系数（CB）0.0250.020.00525.00%引起的管理不善成本系数（CC）0.150.18-0.03-16.67%全面
50、采购成本差异分析价格差异2-0.025-0.05亿数量差异1.20-1-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异20.0050.01亿数量差异0.02-1-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异2-0.03-0.06亿数量差异0.18-1-0.18亿供应商的成本绩效评价项 目供应商A供应商B材料单价成本100元105元采购过程成本5元5元引起的管理不善成本20元0合 计125元110元CA系数1.251.047 6全面采购成本预算预算的内容与传统采购成本预算的比较分析 预算的内容原材料名称年计划用量（万件）AAA10 确定计划采购的材料品种和数量预算的内容原材料名称供应商每件单价（元）系数
