1、2022-8-1公司绩效考核设计报告公司绩效考核设计报告公司绩效考核设计报告公司绩效考核设计报告 导读导读 o绩效考核的目的和原则o绩效考核的客体和管理组织o绩效考核的内容及流程o绩效考核的结果应用公司绩效考核设计报告绩效考核的目的绩效考核的目的 通过绩效考核，为公司战略实施过程及结果提供了第一手资料，为调整战略、战略得以实现奠定了基础通过绩效考核建立建立公司良好的价值评价体系良好的价值评价体系，与薪酬福利相挂钩。努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过绩效考评，发
2、现员工工作能力及专业知识技能的不足，为制定持续绩效改进计划提供了依据，从而有效的提高公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神增进团队合作精神公司绩效考核设计报告绩效考核的原则绩效考核的原则 基于战略原则基于战略原则。绩效考核应以公司发展战略为主要基点，通过绩效考核实现部门及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致 责权一致原则责权一致原则。绩效考核应体现部门及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现 客观公正原则客观公正原则。考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做
3、到考核过程透明，考核结论公正 严格兑现原则严格兑现原则。严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩 公司绩效考核设计报告导读导读o绩效考核的目的和原则o绩效考核的客体和管理组织o绩效考核的内容及流程o绩效考核的结果应用 公司绩效考核设计报告绩效考核的对象绩效考核的对象 p组织考核，主要是公司对各部门的考核p岗位考核，即对公司各层级岗位人员的考核 p中层管理人员考核，包括公司的副总经理、各部门经理p一般员工考核，包括公司各部门经理以下的关键岗位员工（见绩效考核岗位统计表）p为了简化考核程序，提高部门经理的业绩意识，部门经理
4、与其所在部门的任务绩效考核相同按照类型分为两类按照类型分为两类 对岗位的考核按照其岗位对岗位的考核按照其岗位性质分为两类性质分为两类 公司绩效考核设计报告绩效考核的管理组织和职责（一）绩效考核的管理组织和职责（一）计划部职责计划部职责公司总经理是绩效考核管理工作的最高决策公司总经理是绩效考核管理工作的最高决策者，主要体现以下职责者，主要体现以下职责p审批绩效考核管理制度p审批分管副总经理、各部门任务绩效考核表相关事项p听取分管副总经理、各部门经理的考核期末述职，并对其进行考核p公司考核结果应用审批p负责绩效考核申诉的最终裁决p负责审批绩效考核过程中其他重大事项p计划部负责各部门的目标责任管理及
5、相应的组织考核工作p年度经营计划组织制定、执行监控和调整p组织签订副总、各部门的任务绩效考核表p负责各部门任务绩效考核表相关数据收集、计算、呈报给相关领导（考核主体）进行考核评分、组织周边绩效评分及汇总，并及时传递给人力资源部公司绩效考核设计报告 绩效考核的管理组织和职责（二）绩效考核的管理组织和职责（二）人力行政部职责人力行政部职责各部门经理职责各部门经理职责p人力行政部负责岗位考核的组织工作p指导各部门经理组织所属员工拟定任务绩效考核表，并组织各部门经理与其所属员工签署任务绩效考核表p全面收集、整理与考核相关的数据或信息，汇总统计考核结果，呈报相关领导审批，定期编写绩效考核分析报告p收集公
6、司内部对考核工作的反馈意见，进行分析，提出绩效考核工作改善建议p组织考核反馈，负责申诉具体处理p负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性p指导本部门员工制定工作计划，并组织拟订部门内一般员工的任务绩效考核表p在人力资源部的组织和指导下，进行部门内一般员工绩效考核评分，并将考核结果及时提交人力行政部p及时组织提供考核相关信息数据，并确保真实、客观p负责所属员工的绩效反馈、面谈，并帮助员工制定绩效改进计划p协助定期评估本部门绩效考核实施效果，并及时提供反馈意见和绩效考核体系改进建议 公司绩效考核设计报告导读导读o绩效考核的目的和原则o绩效考核的客体和管理组织o绩效考核的内容及流程o绩效
7、考核的结果应用 公司绩效考核设计报告对部门考核、岗位考核分别从任务绩效、周边绩效、工作态度、工作对部门考核、岗位考核分别从任务绩效、周边绩效、工作态度、工作能力等维度设计指标能力等维度设计指标 部门考核内容任务绩效周边绩效关键绩效指标（KPI）工作目标设定（GS）响应时间解决问题时效性主动性信息反馈及时性服务质量否决类指标岗位考核内容任务绩效工作态度工作目标设定（GS）协作性责任心积极性纪律性工作能力理解判断能力协调能力知识技能执行能力关键绩效指标（KPI）否决类指标 任务绩效：任务绩效：体现部门工作任务完成的结果 周边绩效：周边绩效：体现部门工作服务质量及工作配合的结果 任务绩效：任务绩效：
8、体现岗位工作任务完成的结果 工作态度：工作态度：指考核对象对待工作的态度 工作能力：工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力公司绩效考核设计报告运用平衡记分卡工具开发公司关键绩效指标（运用平衡记分卡工具开发公司关键绩效指标（KPI）关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动企业价值创造的驱动因素。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的
9、例行工作从下而上备注：关键成功因素（CSF，Core Success Factors）是对企业擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量（使其可以计算和测量）使用CSF和KPI，使得战略目标得以分使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控的实现过程得以监控公司绩效考核设计报告在层层分解的过程中，结合分管副总经理、部门经理、一般员工的岗在层层分解的过程中，结合分管副总经理、部门经理、一般员工的岗位职责分别确立各自完整的任务绩效指标位职责分别确立各自完整的任务绩效指标 部门绩效指标公司 绩效指标分
10、解落实一般员工 岗位职责一般员工 绩效指标补充分解落实分管副总经理 绩效指标分管副总经理 岗位职责部门经理 绩效指标补充公司发展战略或 经营目标部门经理 岗位职责补充分解落实一般员工绩效指标分管副总理绩效指标部门经理绩效指标公司绩效考核设计报告最终形成完整的任务绩效指标包括关键绩效指标（最终形成完整的任务绩效指标包括关键绩效指标（KPI）、）、工作目标工作目标设定指标（设定指标（GS）和否决类指标三种和否决类指标三种 KPIGSn工作目标设定指标（GS）为不能量化或目前管理上难以量化取值的指标，其目标为圆满完成某项工作需要达到的程度，通常不需要考核主体与被考核人商定目标值，在考核期结束后由考核
11、主体按照设定的评分因素的主观评分得到 n关键绩效指标（KPI）重点是对被考核者的重要业绩目标完成情况进行评估，目标值的单位可能是万元、百分比或次数等，考核的数据可直接收集到，并根据该项指标设定目标值评判，通过客观量化的计算公式得出评分，KPI指标单项的最高分为130分，最低分为-30分完整的绩效指标否决类指标n对于影响公司正常运营的重大指标，例如安全类指标，如果未达到要求标准，考核总成绩为零分 说明：三种指标的示例略公司绩效考核设计报告任务绩效得分计算任务绩效得分计算 1、任务绩效包括关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS），任务绩效得分（a）的计算方法：a（KPI指标权重GS指标权重）2
12、、KPI按照指标的计分规则直接算出得分；3、GS按照A、B、C、D四个等级评分，具体见下表：工作目标设定（工作目标设定（GSGS）评分等级表）评分等级表等级等级A AB BC CD D超出目标超出目标达到目标达到目标低于目标低于目标远低于目标远低于目标考核得分考核得分100-90100-9089-8089-8079-6079-6059-059-0GSGS实际表现显著超出预期计划、目标或岗位职责、分工要求，取得特别出色的成绩。实际表现达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，取得比较出色的成绩。实际表现未达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，存在一定的不足或失误。实际表现离预期目标、计划或岗位职
13、责、分工要求相差甚远，有重大失误。公司绩效考核设计报告部门任务绩效考核表格式部门任务绩效考核表格式 部门任务绩效考核表部门任务绩效考核表部门：部门负责人：考核时间：编号编号KPIKPI指标名称指标名称指标解释指标解释计算公式计算公式权重权重（%）信息来信息来源源月度目月度目标值标值实际业实际业绩绩公式计公式计算分值算分值指标得指标得分分加权分加权分值值备注备注1001.KPI指标单项指标得分不应高于130分，若高于130分，则以130计算。2.KPI指标单项指标得分不应低于-30分，即最大扣分值为30分。200300400500600编号编号GSGS指标指标指标解释指标解释考核人考核人权重权重
14、（%）GS GS 评分评分 指标得指标得分分加权分加权分值值备注超出目超出目标标达到目达到目标标低于目低于目标标远低目远低目标标100-90 90-8079-6059-0103.GS指标评定，须在该目标下打，然后在指标得分栏填写具体打分。203040编号编号否决类指标否决类指标指标解释指标解释考核主体考核主体评分评分标准标准数据来数据来源源实际情况实际情况是否激活是否激活1任务绩效得分（任务绩效得分（a a）0 0示例公司绩效考核设计报告各部门的任务绩效指标建立程序各部门的任务绩效指标建立程序 制定年度计划n每年12月，由计划部组织各个部门编制年度经营目标和计划。报总经理审批。分解各部门月度计
15、划n根据审批的年度经营计划，目标分解落实到各部门的月度绩效指标确定考核指标n每月底计划部组织考核客体与其直接上级拟定部门任务绩效考核表指标备案n计划部将拟定好的部门任务绩效考核表提交总经理审批，审批通过后计划部组织考核客体与其直接上级签署部门任务绩效考核表，由计划部、考核客体、考核主体各执一份 n年度经营计划n部门月度计划n部门任务绩效考核表n部门任务绩效考核表公司绩效考核设计报告副总经理和一般员工的任务绩效指标建立程序副总经理和一般员工的任务绩效指标建立程序 制定部门的年度计划n根据公司的年度经营目标和计划，制定分解到部门的年度计划，再进一步分解为部门的月度工作计划拟定员工的绩效考核表n每月
16、底人力行政部指导各部门经理组织所属员工与其直接上级拟定员工任务绩效考核表提交审批n人力行政将拟定好并由各部门经理审核过的员工任务绩效考核表提交总经理审批，分管副总经理的任务绩效考核表由总经理直接审批。指标备案n人力行政部组织各部门经理与其所属员工签署员工任务绩效考核表，由人力行政部、各部门经理及其所属员工各执一份n部门月度计划n员工任务绩效考核表n员工任务绩效考核表n员工任务绩效考核表公司绩效考核设计报告为了保证考核的公平性与责任导向，遵循为了保证考核的公平性与责任导向，遵循“谁了解，谁考核谁了解，谁考核”原则，原则，对部门考核由分管副总经理及总经理共同考核对部门考核由分管副总经理及总经理共同
17、考核备注：个别部门没有分管副总直接管辖，部门任务绩效考核直接由总经理 100%考核 考核客体考核客体考核主体考核主体所占权重所占权重考核周期考核周期考核内容考核内容各部门总经理40%月度考核任务绩效分管副总经理60%同级部门经理100%月度考核周边绩效各部门任务绩效得分（各考核主体给出的任务绩效得分权重）各部门周边绩效得分各同级部门经理给出的周边绩效得分/同级部门数量各部门月度绩效得分任务绩效得分任务绩效权重周边绩效得分周边绩效权重 部门人力行政部财务部业务部计划部技术部IE部生产部品管部物流部开发部 采购部周边绩效权重25%15%20%25%20%20%10%25%25%10%20%公司绩效
18、考核设计报告根据部门的绩效考核结果对应建立相应的部门考核系数，作为对部门根据部门的绩效考核结果对应建立相应的部门考核系数，作为对部门内岗位考核的奖惩系数内岗位考核的奖惩系数 部门的整体绩效不仅仅是部门经理需要负责的，更是全体部门人员共同努力的结果，因此，部门的整体绩效要与部门内的全体人员的绩效挂钩，因此，设定部门考核系数与各个岗位的考核挂钩。部门考核得分110分以上110a105105a9595a8585a7575a7070a6565a6060分以下部门考核系数1.31.21.110.90.70.50.30公司绩效考核设计报告保证考核的公平性与责任导向，应遵循保证考核的公平性与责任导向，应遵循
19、“谁了解，谁考核谁了解，谁考核”原则，确原则，确定经理级的绩效考核关系定经理级的绩效考核关系 考核客体考核客体考核内容和考核周期考核内容和考核周期考核主体考核主体所占权重所占权重副总经理任务绩效，月工作态度，月工作能力，年总经理100%各部门经理任务绩效，月工作态度，月工作能力，年总经理40%分管副总经理60%各部门经理任务绩效得分各部门任务绩效得分各部门经理工作态度得分（各考核主体给出的工作态度得分权重）各部门经理工作能力得分（各考核主体给出的工作能力得分权重）高级经理的工作态度与能力计算过程同部门经理的计算方式公司绩效考核设计报告分管副总、经理级的考核计算方法分管副总、经理级的考核计算方法
20、 p月度绩效考核：月度绩效考核：分管副总的月度绩效考核得分计算：分管副总月度绩效得分（任务绩效得分90%+态度得分10%）各部门经理的月度绩效考核得分计算：各部门经理月度绩效得分（各部门经理任务绩效得分80%各部门经理工作态度得分20%）部门考核系数p年度绩效考核年度绩效考核分管副总经理年度绩效得分月度绩效得分/1280%月度工作态度得分/1210%年评工作能力得分10%各部门经理年度绩效得分各部门经理月度任务绩效得分/1280%各部门经理工作态度得分/1210%+各部门经理年评工作能力得分10%公司绩效考核设计报告保证考核的公平性与责任导向，应遵循保证考核的公平性与责任导向，应遵循“谁了解，
21、谁考核谁了解，谁考核”原则，确原则，确定一般员工绩效考核对应的考核关系定一般员工绩效考核对应的考核关系 考核客体考核客体考核内容和考核周期考核内容和考核周期考核主体考核主体所占权重所占权重一般员工任务绩效，月工作态度，月工作能力，年部门经理30%直接上级70%说明：1、如果一般员工为部门经理的直接下属，则部门经理的考核权重为100%2、如果一般员工为部门经理下属的直接下属，则部门经理考核权重可设为30%3、如果一般员工为部门经理下属的间接下属，则部门经理可以不参与考核，由主管参与考核，主管考核权重可设为30%。4、工作能力考核的考核周期为年度考核5、任务绩效中KPI指标的得分情况最高为130分
22、，最低为-30分一般员工任务绩效得分（各考核主体给出的任务绩效得分权重）一般员工工作态度得分（各考核主体给出的工作态度得分权重）一般员工工作能力得分（各考核主体给出的工作能力得分权重）公司绩效考核设计报告一般员工绩效考核的计算方法一般员工绩效考核的计算方法 p月度绩效考核月度绩效考核一般员工月度绩效得分（一般员工任务绩效得分80%一般员工工作态度得分20%）部门考核系数示例：某部门考核得分为86分，部门内某岗位任务得分与态度得分加权为90分 若按照对应关系，部门考核系数为1.0，则该岗位的考核得分为90分，对应的绩效考核系数为1.0某部门的考核得分为80分，部门内的某岗位任务得分与态度得分加权
23、为90分 若按照对应关系，部门考核系数为0.9，则该岗位的绩效考核得分为81分，对应系数为0.9若另外某岗位任务得分与态度得分加权得分为80分，则按照当前方法计算为72分，对应的系数为0.7p年度绩效考核年度绩效考核一般员工年度绩效得分一般员工月度任务绩效得分/1280%一般员工月度工作态度得分/1210%+一般员工年评工作能力得分10%公司绩效考核设计报告各部门的月度绩效考核程序各部门的月度绩效考核程序 计划部数据收集n每月初5日内，计划部进行各部门部门任务绩效考核表相关数据收集整理计算，提交审批n计划部根据收集的信息，以及存档备案的考核表进行核对、计算，并将结果提交考核主体进行审批组织周边
24、绩效考核n每月6日前，计划部组织各个部门进行周边绩效的考核，并核算数据。将最后的数据提交相关领导审核。面谈反馈n考核主体需要通过面谈或者会议的形式，与被考核部门负责人进行沟通，使被考核部门能够了解不足，并提出改进计划和时间要求。n部门任务绩效考核表n部门周边绩效考核表及汇总表数据传递n每月8日前，计划部将最终的考核数据结果传达给人力行政部，便于对各个岗位进行考核。n部门绩效面谈反馈表公司绩效考核设计报告各岗位的月度绩效考核程序各岗位的月度绩效考核程序 人力行政部组织指导考核工作数据收集、整理，提交审核提交更高领导审批面谈反馈n每月初5日内，在人力行政部的组织和指导下，各部门进行部门内一般员工绩
25、效考核和态度考核评分，根据公式计算一般员工月度绩效得分，部门经理的数据由计划部提供，分管副总由总经理直接考核。部门经理及分管副总的态度考核由人力行政部组织。n各个部门将考核的原始数据表提交人力行政部进行审核n人力行政部将收集后的资料进行汇总后，提交高层领导审批n各考核主体需要将考核结果与被考核人进行面谈，使被考核人能够了解工作中的不足，并提出改进方案与时间要求n部门任务绩效考核表、岗位任务绩效考核表n岗位绩效考核汇总表数据传递n每月10日前，人力行政部将审批后的数据进行存档、备案并将数据传递给财务部薪酬会计，用于计算绩效工资n员工绩效面谈反馈表公司绩效考核设计报告分管副总经理、各部门经理的年度
26、绩效考核程序分管副总经理、各部门经理的年度绩效考核程序 人力行政部组织考核工作数据整理并提交审核提交总经理审批n每年初20日内，人力行政部组织分管副总经理、各部门经理工作能力评分n人力行政部根据公式汇总计算分管副总经理、各部门经理的年度绩效得分n人力行政部将考核结果逐级呈报总经理审批公司绩效考核设计报告一般员工的年度绩效考核程序一般员工的年度绩效考核程序 人力行政部组织考核工作数据整理并提交审核提交总经理审批n每年初20日内，在人力资源部的组织和指导下，各部门进行部门内一般员工工作能力工作能力评分，根据公式计算一般员工年度绩效得分n将考核结果及时提交人力行政部n人力资源部将考核结果逐级呈报总经
27、理审批，并将审批后的结果进行备案、存档公司绩效考核设计报告绩效考核申诉和处理 时间申诉人员人力行政部 总经办总经理开始3.组织调查1.提出申诉事由绩效考核申诉表4.调查情况是否属实NYY结束2.接受申诉申请8.落实处理意见存档5.提出处理意见绩效考核申诉表7.审批6.审核或权限内审批YNNp考核结束后2个工作日内，由人力行政部组织被考核人与其主要考核人进行绩效反馈面谈，完成绩效面谈记录表，若有异议，必要时按申诉程序办理p为了简化程序，部门、部门经理的绩效反馈面谈为一次，由人力资源部组织p部门考核的申诉也由部门经理向人力资源部提出公司绩效考核设计报告导读o绩效考核的目的和原则o绩效考核的客体和管
28、理组织o绩效考核的内容及流程o绩效考核的结果应用 公司绩效考核设计报告绩效考核结果应用（一）绩效考核结果应用（一）1 1、用于制定员工个人发展或绩效改进计划、用于制定员工个人发展或绩效改进计划 从绩效考核结果，员工及员工的上级均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。对于不足方面，员工的上级可协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。2 2、确定员工的月度绩效工资和年底奖金、确定员工的月度绩效工资和年底奖金 实行岗位绩效工资制、业绩提成的员工，其月度绩效工资标准绩效工资考核系数。其中考核系数的确定按照下表进行：考核得分110分以上110-105分105-95分95-85分85-75分7
29、5-70分70-65分65-60分60分以下考核系数1.31.21.11.00.90.70.50.30另：公司的年底奖金发放参照绩员工年度绩效结果发放另：公司的年底奖金发放参照绩员工年度绩效结果发放？公司绩效考核设计报告绩效考核结果应用（二）绩效考核结果应用（二）3 3、作为员工岗位工资调整的主要依据、作为员工岗位工资调整的主要依据 对于岗位考核中的年度考核，其结果分为四类：优秀（90分以上）、良好（8089分）、合格（6079分）、不合格（60分以下）。对于年度考核为“优秀”的一般员工，由其部门经理提出工资调整意见，对于年度考核为“优秀”的分管副总、各部门经理，由其直接上级提出工资调整意见，
30、人力行政资源部审核，报总经理批准后执行新的岗位工资标准。4 4、用于员工职位的调整和晋升、用于员工职位的调整和晋升 通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后必须进行岗位调整的，主管以下员工的调整由人力行政部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；部门经理、主管的调整由人力行政部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。根据考核结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。5 5、用于制定员工培训计划、用于制定员工培训计划 针对考核成绩，基地提供不同的培训。基地针对员工业
31、绩、能力、态度三方面的不同考核结果，结合公司的人事策略，为不同的员工提供适合的培训。同时，年度考核为“优秀”的人员优先列为公司深造、培养的对象。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力行政部协助部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。公司绩效考核设计报告绩效考核成功实施的关键点绩效考核成功实施的关键点.考核前的宣贯绩效考核的执行初期，需要对绩效考核的目的、考核方法、考核内容等进行充分的宣传与贯彻，使被考核人能够理解、认同考核的思想，避免产生抵触、消极等各种不利于考核的思想，有利于考核的顺利推行.考核过程公正公开绩效考核的过程要做到公正、公开、公平，鼓励各被考核客体积极参
32、与，选用的考核指标尽量选用客观数据，在操作中使被考核人信任、信服。.考核结果要有反馈考核的目的不是为了扣奖金，是为了实现组织的目标，因此考核结果的反馈非常重要，需要将考核结果进行公布，并就相关问题进行面谈、反馈相关问题进行面谈、反馈，能够经得起实际的检验，这样才能实现考核的目的。如果基地的条件允许，可以将每次考核的结果张榜公示，以此来提高考核的反馈效果。公司绩效考核设计报告附件一：周边绩效评分等级表附件一：周边绩效评分等级表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间100 x 9090 x 8080 x 6060 x主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门
33、询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门、人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时效性尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时性协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，偶
34、尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满公司绩效考核设计报告附件二：周边绩效考核表附件二：周边绩效考核表公司绩效考核设计报告附件三：工作态度评分等级表附件三：工作态度评分等级表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间100 x 9090 x 8080 x 6060 x积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知
35、识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我
36、要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差公司绩效考核设计报告附件四：工作态度考核表附件四：工作态度考核表公司绩效考核设计报告附件五：工作能力评分等级表附件五：工作能力评分等级表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间100 x 9090 x 8080 x 6060 x知识技能具有丰富的专业知识、技能，业务熟练，经验丰富具备较强的本岗位要求的知识、技能。业务熟练，经验较多基本具备本岗位要求的知识、技能。熟悉业务，有一定的经验距离本岗位要求的知识、技能有相当的欠缺理解判断能力善于发现问题，具有较强的预见性，并能判断原因，提出对策并很好的处理发现问题
37、，能进行多方面分析，判断原因，提出对策并正确处理能够很好的理解、判断领导的意图，正确处理问题对问题的认识经常有错误，不能很好的完成工作协调能力善于沟通、平衡协调，发挥多种资源，出色完成任务能够调动相关人员的积极性，很好完成工作任务能和他人合作，维护良好的同事关系，贯彻执行工作要求，完成工作任务与人合作存在问题，不能按工作要求执行执行能力时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务公司绩效考核设计报告附件六：工作能力考核表附件六：工作能力考核表公司绩效考核设计报告附件七：部门绩效考核申诉表附件七：部门绩效考核申诉表部门绩效考核申诉表 申诉编号：申诉部门部门负责人申诉日期接待人申诉事项申诉事由调查结果调查部门：部门负责人：日期：处理意见处理部门：部门负责人：日期：总经理审批意见2022-8-1公司绩效考核设计报告
