1、关键人才的识别与激励关键人才的识别与激励 招聘篇招聘篇关键人才识别关键人才识别找工作难，招人也难!到底是哪里出了问题？雇佣者应聘者应聘者目录目录 关键人才识别关键人才识别 关键人才招聘关键人才招聘 关键人才储备关键人才储备关键人才识别关键人才识别问题一：那么究竟什么是关键人才呢？1.企业关键岗位上的人才；2.在企业里最优秀的20%的人关键人才识别关键人才识别关键人才识别的过滤器模型职位 评估胜任素 质评估业绩评 估关键职位胜任员工关键员工关键人才识别关键人才识别关键人才识别关键人才识别管理复杂程度 内部联系 外部联系 知识水平 决策影响度管理人数 工作失误后果 相关工作经验研究及分析水平各因素
2、评估项得分总和职级职级A B1122C12D12E12F12G12H12I12J12K12L12M12N12O12P123 333 33 33 33 333 3334 444 4444 444 4445 555 5 555 55556 666 666因素评估关键人才识别关键人才识别9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13人力资源部 经理财务经理市场部经理12商务部经理11行政经理培训部经理10招聘经理 薪酬福利经理高级人事代表 高级会计高级销售 代表职位等级矩阵关键人才识别关键人才识别关键人才识别的过滤器模型职位 评估胜
3、任素 质评估业绩评 估关键职位胜任员工关键员工关键人才识别关键人才识别胜任素质是处理组织发展中与人员有 关的问题的一种思维方式，工作方法，操 作流程；其方法论的特点使其成为发现客 观全面的人才目标的有效工具。胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认 可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展 的有效方法。关键人才识别关键人才识别个性，自产品数量与我形象，价值观，内驱力技能及知识质量，客户满意度，新 技能掌握速度意 愿行 动结 果关键人才识别关键人才识别关键人才识别的过滤器模型职位 评估胜任素 质评估业绩评 估关键职位胜任员工关键员工关键人才识别关键人才识别理想状况出色的胜任 素质优异结果高质量完
4、成 关键任务出色行为一般的胜任 素质一般性结果一般性完成 关键任务一般性行为部门经理被考核人姓名考核周期项目部归档编号考核人(A)职位考核人(A)姓名序号考核依据及数据来源考核周期目标值实际完成值权重业绩得分0指标说明及计算方法偏差8%，0分；5%偏差8%，6090分；6090901000609090100010000609090100偏差5%，90100分；偏差8%，0分；5%偏差8%，6090分；偏差5%，90100分；未达到，0分；达到，100分 未回复，0分偏差8%，0分；5%偏差8%，6090分；偏差5%，90100分；出现事故，0分0分0完成率80%，0分；80%完成率90%，60
5、90分；609090100090%完成率，90100分；完成率80%，0分；80%完成率90%，6090分；609090100090%完成率，90100分；满意度50%，0分；50%满意度90%，6080分；608080100090%满意度，80100分；满意度80%，0分；80%满意度90%，6080分；90%满意度，80100分；80100100%0年度考核奖励发放说明 人事行政部确认并归档月度工作计划 完成率=完成/总数月度10010%7部门费用预算执行年度预算 执行率=实际/预算年度1005%6工作计划完成率15%8员工满意度员工满意度调查方案年度10015%9客户满意度客户满意度调查
6、年度1006080施工计划执行情况合同约定时间（包括以项目通知为准）月进度计划实际完成情况（因甲方原 因导致的工期延误不计入绩效评估）月度，按项目10015%2013年度综合业绩得分审批及备案总经理确认（签字）本人签字确认考核人(A)签字（A）部分考核总得分15%4资料管理（信息管理）按照资料档案管理制度进行 资料完整性、准确性达到100%；变更洽商资料48h内100%回复月度10010%5安全文明施工管理安全施工无事故；项目检查评比 安全施工无事故（事故率为0）；项 目检查排名月度10015%2施工费用控制（人工、辅材、机械）以项目预算为考核依据 达到项目预算，允许误差5%月度10020%3
7、施工质量合同质量及技术要求 竣工验收通过率100%季度，按项目100考核（A）部分说明部门直属上级考核考核指标1被考核人所在部门被考核人职位被考核人职级月度、季度、年度、按项目关键人才识别关键人才识别目录目录 关键人才识别关键人才识别 关键人才招聘关键人才招聘 关键人才储备关键人才储备关键人才招聘关键人才招聘讨论：你能说出 自己公司竞争对手的 名称吗？你是否招聘 过竞争对手公司的 人呢？是否研究过竞 争对手公司人员的简 历呢？关键人才招聘关键人才招聘请举例说明在你心目中最重要的五点招聘标准?关键人才招聘关键人才招聘关键人才招聘关键人才招聘招聘的五项标准主人翁意识专业知识谦逊领导力学习能力问题。
8、”拉兹洛波克曾说过：“要同时展现出一个强大的自我和一个谦逊的自我。”关键人才招聘关键人才招聘谷歌公司高级副总裁拉兹洛波克表示：“就招聘的标准而言，考试成绩毫无价值我们发现，它们不能说明任何问题。”用在荷兰出生的管理大师阿里德赫斯具有远见卓识的话说就是：“比你的竞争对手更快学习的能力，或许是唯一可持续的竞争优势。”在几乎所有行业和知识领域每天都会发生巨大变化的这个时代，不积极完成任务或只被动接受指令的员工，会使公司处在非常不利的地位。你需要一群想要更出色地完成工作的员工。具备强烈的上进心和友好的态度、认为其他人总能提出很好的意见的人，往往在单独工作时极为高效，在任何团队中都能发光发热。能在必要时
9、挺身而出，指导并影响其他人取得成果。关键人才在招聘过程中，表现出的特性有哪些？2011年，Harris Interactive公司为德福瑞职业咨询委员会 进行了一项540位招聘主管参与的调查，调查结果与以往的结论 基本一致。招聘主管认为关键人才在面试中表现的特点，如下：关键人才招聘关键人才招聘关键人才在面试过程中表现出的特点工作责任心积极性守时/上班 准时时间管理技巧专业水平适应性沟通能力强烈的职业 道德关键人才招聘关键人才招聘BD面试原理及特征行为描述面试简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，它采用的所有面 试问题是基于关键胜任特征的行为性问题。关
10、键人才招聘关键人才招聘避免招聘中出现一些问题：1.面试过程中频繁翻阅简历；2.候选人提到否定的方面立刻记下来；3.频繁打断面试者的自我陈述；4.经常发问是/否的问题；5.快速反驳面试者的答案；6.不时用“那谁”来代替面试者的名字；关键人才招聘关键人才招聘在你眼中，招聘的渠道都有哪些？关键人才招聘关键人才招聘内部内部推荐离职重入司内网应聘外部网络猎头 培训机构校园定向挖掘 并购关键人才招聘关键人才招聘招聘人员类型招聘人员类型渠道分析渠道分析高级人才高级人才薪酬薪酬10K以上，在内部推荐、猎头、前程无忧等渠道有明显效果以上，在内部推荐、猎头、前程无忧等渠道有明显效果中层人才中层人才薪酬薪酬5K-1
11、0K之间，在内部推荐、前程无忧、智联招聘、其他等方面效果较好之间，在内部推荐、前程无忧、智联招聘、其他等方面效果较好一般人才一般人才薪酬薪酬5K以下，在内部推荐、内网应聘、前程无忧、智联招聘、校园方面效果较好以下，在内部推荐、内网应聘、前程无忧、智联招聘、校园方面效果较好稀缺人才稀缺人才人才市场供应稀缺，人才市场供应稀缺，FY10录用的稀缺人才主要是软件技术部、葡语翻译、国际备件员录用的稀缺人才主要是软件技术部、葡语翻译、国际备件员、PET临床专家，通过智联招聘、内网应聘、校园方式取得一定效果临床专家，通过智联招聘、内网应聘、校园方式取得一定效果关键人才招聘关键人才招聘关 键 字案例1：为某五
12、百强公司招聘 BI工程师。Business IntelligenceEnglish skill Linkedin关键人才招聘关键人才招聘战略性招聘体系的构战略性招聘体系的构建建招聘体系招聘体系外部因素外部因素 市市场经济场经济形形势势 竞竞争争对对手手发发展策略展策略 公司吸引力公司吸引力 行行业业人人员员平均水平平均水平 人才供求状人才供求状态态 地域因素地域因素内部因素内部因素客客观观因素因素主主观观因素因素 公司定位公司定位/企企业业文化文化 发发展策略展策略/培养机制培养机制 薪酬福利薪酬福利/职业发职业发展通道展通道 雇主品牌的宣雇主品牌的宣传传力度力度招聘渠道的建招聘渠道的建设设和
13、管理和管理甄甄选选体系的建立体系的建立HR/招聘人招聘人员员能力建能力建设设招聘的度量体系招聘的度量体系招聘渠道的分招聘渠道的分类类（内外）（内外）招聘渠道的招聘渠道的选择选择招聘渠道的建立招聘渠道的建立招聘渠道的招聘渠道的评评价价招聘策略招聘策略甄甄选标选标准（甄准（甄选选模型模型/评评价价标标准准)甄甄选选工具（工具（测评测评工具工具/试题库试题库建建设设/背景背景调查调查方法方法)甄甄选选方法方法(面面试试步步骤骤/面面试试方法方法)甄甄选选流程流程甄甄选选知知识识与技巧与技巧 对业务对业务的理解程度的理解程度 对对市市场趋势场趋势的把握程度的把握程度 面面试试知知识识及技巧及技巧人人员
14、员信息信息获获取能力取能力 面面试试官的技巧及素官的技巧及素质质 对对人才市人才市场场的了解程度的了解程度 渠道度量：渠道度量：投投递简历递简历数量、数量、录录用比例、用比例、录录用人用人 员员的的绩绩效表效表现现、平均招聘成本平均招聘成本面面试试官的度量：官的度量：新新员员工工试试用期离用期离职职率、新率、新员员工工试试 用期用期绩绩效表效表现现、以及能力达、以及能力达标标符符 合度合度如何给职位的优先级排序？薪 资兼顾者地 域难易程度关键人才招聘关键人才招聘招聘延迟期通常招聘经理会组织大家展开讨论会，其中有一个 讨论的话题就是把所有招聘的职位划分优先级。而那些优先级比较靠后的职位，其中一条
15、理由就是，目前他们部门有人可以兼顾着去做已离职人员的工作。所以，不 用太着急。关键人才招聘关键人才招聘目录目录 关键人才识别关键人才识别 关键人才招聘关键人才招聘 关键人才储备关键人才储备关键人才储备关键人才储备问题1：如何处理自己公司收来的简历？关键人才储备关键人才储备人才库的建立姓名电话E-mail入职时间年龄个人情况简历来源目录目录 NISO人才管理解决方人才管理解决方案案 人才培养与学科建设；产业研究与数据咨询；政府智囊与决策支持；标准制定与国际合作。NISO定位定位NISO角色角色基于大数据的人才管理解决方案基于大数据的人才管理解决方案人才管理信息平台介绍人才管理信息平台介绍行业调研
16、行业调研企业人才竞争力年度企业人才竞争力年度 研究研究企业人力资源管理现企业人力资源管理现状年度研究状年度研究企业人力资源培训开企业人力资源培训开发现状年度研究发现状年度研究行业岗位人员任职资行业岗位人员任职资 格白皮书格白皮书在线测评在线测评五项基础能力测评五项基础能力测评：压压 力管理力管理、团队管理团队管理、时间时间 管理管理、沟通风格与能力沟通风格与能力、创新特质与能力创新特质与能力职业倾向测试职业倾向测试：新经理新经理综合素质测评综合素质测评、中层经理中层经理 人执行力测评人执行力测评、高层经理高层经理 人领导力测评人领导力测评在线诊断在线诊断员工敬业度诊断员工敬业度诊断组织氛围与文
17、化特质诊组织氛围与文化特质诊 断断组织管理效能诊断组织管理效能诊断标标 准准 服服 务务深深 度度 服服 务务顾问服务顾问服务针对在线报告进行讲针对在线报告进行讲 解解、分析与沟通分析与沟通组织深度研究组织深度研究基于基于组织诊断标准基于基于组织诊断标准 服务之上服务之上，加入顾问深度加入顾问深度 访谈访谈，为企业敬业度为企业敬业度、组组 织架构织架构、制度流程制度流程、组织组织 环境等进行挖掘分析环境等进行挖掘分析，为为 组织建立规划组织建立规划、变革创新变革创新、效率提升提供更系统性效率提升提供更系统性、针对性针对性、有效性建议有效性建议企业定制化人才管理常企业定制化人才管理常模建立模建立
18、测评工具开发测评工具开发组织定制服务组织定制服务e-hrd平台服务内容平台服务内容数据来源数据来源政府：宏观经济数字、政府研究课题、决策支持数据企业：企业人力配置效率数据、企业人才发展信息国家服务外包人力资源研究院会员个人：从业人员职业发展信息、校企联盟在校学生信息我们可以做什么我们可以做什么助力政府人才培养与重点项目实施助力ISCC标准推广应用助力企业人才培养系统化建设服务政府服务政府服务高校服务高校服务企业服务企业行业顶级专家行业顶级专家推进行业人才从业标准建立，促进 组织绩效系统化提升国际领先技术国际领先技术专业咨询团队专业咨询团队企业人才发展企业人才发展 中心中心教育部商务部企业人才培
19、养体系企业人才培养体系“研-训-评-践”四位一体组织人才培养系统STUDY扎根国内最强的教育机构 秉承国际影响的管理方法 构建系统发展的人才标准TRAINING传递国际视野与大师观点 沉淀组织内在经验与理念 构建企业人才成长地图EVALUATE基于行业人才标准的测评平台 基于绩效改进的组织能力评价 基于知识传递效能的内部课程评鉴PRACTICE学中练：目标化课程设计 践中悟：工作实践课题设计 再提升：辅导期专家实践评点战略性培训服务体系战略性培训服务体系对接战略对接战略，建立标准建立标准；聚焦业务聚焦业务，助力发助力发展展服务一：关键岗位人才培养体系建设服务二：企业内部课程体系建设服务三：企业
20、培训师体系建立战 略 性 培 训 服 务 体 系关键人才培养体系关键人才培养体系挖掘成长规律挖掘成长规律，聚焦行为影聚焦行为影响响服务四：启航计划新员工培训系统 建设服务五：转变与修炼经理人领导 力培养服务六：行家里手会清华高层战略 研修关 键 人 才 培 养 系 列人才素质测评和组织效能诊断人才素质测评和组织效能诊断增强人才识别的准确性提高人才评价与选拔效率 降低企业用人风险提升人才对企业战略的支撑作用价值体现价值体现NISO认为认为，管理的核心价值通过对他人行为的有效影管理的核心价值通过对他人行为的有效影 响响，在组织目标达成过程中在组织目标达成过程中，实现人员整体效能最大化实现人员整体效
21、能最大化。实实 现人员整体效能最大化现人员整体效能最大化，管理职能通常需要管理职能通常需要：计划计划确定目标制定战略 开发计划 作出决策组织组织做什么怎么做 由谁去做 如何协调领导领导指导员工激励员工 引领员工 持续努力控制控制监督活动，确保按计划 执行实现实现 组织组织 目标目标素质测评示例素质测评示例管理者综合素质测评管理者综合素质测评管理者有效行使管理职能管理者有效行使管理职能，需要三个核心条件需要三个核心条件：理 目解影响标他人自我管理NISO综合管理素质测评通过领导综合管理素质测评通过领导、冲突冲突、决策与独立思维决策与独立思维、执执行行、团队管理与建设团队管理与建设、计划与组织计划
22、与组织、激励激励、自我管自我管理等理等10个关键维个关键维度度，对以上三个核心进对以上三个核心进行评估行评估：应用领域应用领域作用作用内部竞聘选拔内部竞聘选拔1、10大维度大维度，综合评价被测评对象的管理潜质综合评价被测评对象的管理潜质，识别发现最具管理潜质的人员识别发现最具管理潜质的人员 2、综合评估综合评估，了解了解被测的优势与短板被测的优势与短板，用人所长用人所长3、了解被测的管理短板了解被测的管理短板，针对性培训提升针对性培训提升外部招聘外部招聘后备干部管理后备干部管理员工发展与培训员工发展与培训组织效能诊断示例组织效能诊断示例员工敬业度诊断员工敬业度诊断东方西方独立性/个性对背景/环
23、境的关注 关系/和谐不不矛盾折衷不不相对判断与绝对判断道德判断 家庭观念 安全与冒险相对于欧美企业相对于欧美企业，文化差异将使得企业中国及亚太地区的雇员敬业度影文化差异将使得企业中国及亚太地区的雇员敬业度影 响因素更加复杂响因素更加复杂，NISO认为认为，对中国及亚太地区的研究需要注意以下东西方对中国及亚太地区的研究需要注意以下东西方 文化差别文化差别。NISO敬业度诊断充分考虑东西方社会心理、组织环境与文化差异，针对中国员工与组织特点研发，13大关键维度系统深入分析，更加适合 中国地区的企业。性格与职业匹配度性格与职业匹配度职业潜质与倾向测评职业潜质与倾向测评帮助了解被测人员自身职业潜质优劣
24、势的在线测评，可用于职业发 展、人才选拔、人才培养；职业潜质与倾向测评，以权威职业倾向理论 为基础，用于了解被测人员的潜在职业强项与职业短板，系统分析被测 人员的优势和劣势，主要用于员工的职业生涯规划、辅导和自我能力提 升。线实施，不受时间、地域、人数限务，可针对企业进行个性化的细分性、以经典职业倾向模型为基础；在制，便捷高效；支持个性化定制服 针对性增值服务设计现实型（顺应的、具体的、老实的）研究型（分析型的、指挥的、探究的）艺术型（想象的、独白的、情感性的和无秩序的）社会型（社交性的、爱帮助他人和善解人意的）企业型（冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的）常规型（守规则的、慎重的、自制的、顺
25、从的）行业薪酬福利调研报告行业薪酬福利调研报告类类工具工具利政策 标准岗位利政策 岗位职责遣政策 岗位评估异系数 薪酬建议具 薪酬满意度书 薪酬报告应用薪酬福利项目10%分位25%分位50%分位平均值基本月薪收入26,42131,79434,52836,190年度月薪数量12121212年度基本现金收入315,187374,996433,581451,442年度交通补贴-13,518年度膳食补贴4,0474,5355,7928,642年度住房补贴-年度通讯补贴-9,17110,80111,900年度岗位津贴-年度其它补贴-52,319年度补贴收入4,1526,72612,83924,446年度
26、固定现金收入345,327406,831459,186474,478年度加班费-年度销售提成-年度绩效奖金132,518166,275235,411254,875年度其他变动收入-162,261年度变动收入132,518167,548240,166256,284年度现金收入总额439,513507,675625,184624,532年度交通福利-年度膳食福利-4,526年度住房福利-年度通讯福利-年度节日福利2,4812,9063,6695,512年度体检福利-年度法定保险福利26,54229,13434,07232,213年度法定住房公积金7,9587,95813,80511,858年度人事
27、服务费-年度商业保险福利-年度其它福利-31,178年度福利金额52,47459,98883,61484,183年度现金福利总额489,594554,077676,60575%分位90%分位38,79341,3781313496,952523,001-13,39115,607-14,749-19,97140,592507,679554,196-329,271430,221-329,271430,221723,178802,747-5,32513,348-34,07237,24514,24215,326-99,289132,766783,978862,557708,103NISO服务理念服务理念
28、求实创新厚德厚德共赢贴近每一个客户服务用我们拥有的去承载每一份信任专家库专家库数据库数据库顾问库顾问库成果库成果库用彼此的信任构筑组织长远未来诊诊断断设设 计计实实施施评评估估反反馈馈企业资产企业资产遵循规律，探索规律，运用规律 ISCC国际标准国际标准成熟模型成熟模型专业服务专业服务谢谢谢谢！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。22.8.122.8.1Monday,August 01,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。9:55:409:55:409:558/1/2022 9:55:40 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.8.19:55:409:5
29、5Aug-221-Aug-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。9:55:409:55:409:55Monday,August 01,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.8.122.8.19:55:409:55:40August 1,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年8月1日上午9时55分22.8.122.8.1扩展市场，开发未来，实现现在。2022年8月1日星期一上午9时55分40秒9:55:4022.8.1做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2022年8月上午9时55分22.8.19:55August 1,2022时间是人类发展的空间。2022年8月1日星期一9时55分40秒9:55:401 August 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午9时55分40秒上午9时55分9:55:4022.8.1每天都是美好的一天，新的一天开启。22.8.122.8.19:559:55:409:55:40Aug-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年8月1日星期一9时55分40秒Monday,August 01,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。22.8.12022年8月1日星期一9时55分40秒22.8.1谢谢大家！谢谢大家！
