1、课程内容 企业人才管理中的常见错误分析与规避措施 详解关键人才的甄别方法 剖析关键岗位核心人才的能力素质模型 关键人才的测评标准 关键人才的矩阵图 讲述如何制定潜质人才发展体系和计划 揭示培养关键人才的具体行动分类人才管理的常见错误人才管理的常见错误 没有界定清楚人才的定义；没有界定清楚人才的定义；什么人都挽留；什么人都挽留；单纯强调挽留，而不是人才管理；单纯强调挽留，而不是人才管理；挽留的手法单一；单纯强调挽留，而忽视了捆留；挽留的手法单一；单纯强调挽留，而忽视了捆留；单纯强调挽留，而忽视了外部人才的引进；单纯强调挽留，而忽视了外部人才的引进；把人才的挽留想当然；把人才的挽留想当然；不知道不
2、知道“人才周期人才周期”概念；概念；人才挽留的投入不足；人才挽留的投入不足；人才管理的职责划分；人才管理的职责划分；人才管理不够系统、流程化及的持续改进；人才管理不够系统、流程化及的持续改进；人才管理是整合的流程、项目及方法以人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达到业务或更好地发展和使用人才从而达到业务或战略目标战略目标范围的范围的确定确定人才库人才库项目项目设计设计发展计划发展计划进度评估进度评估及指导及指导效果效果评估评估人才战略人才战略公司的绩效公司的绩效发展并挽留关键人才发展并挽留关键人才为公司的为公司的业务准备好相应的人才业务准备好相应的人才关键人才的甄别关键人
3、才的甄别加速关键人才的加速关键人才的培养和开发培养和开发关键人才挽留关键人才挽留人才准备人才准备度评价度评价重点是驱重点是驱动绩效动绩效沟通、方法及量化指标沟通、方法及量化指标关键人才的甄别方法关键人才的甄别方法 优先顺序的排列：职族、工资级别优先顺序的排列：职族、工资级别 有绩效的人才库有绩效的人才库 关键岗位任职人关键岗位任职人 以往的绩效考核分数以往的绩效考核分数 公司高层管理人员对关键人才的提名公司高层管理人员对关键人才的提名Identify Key PeopleAccelerate Development Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess Re
4、adinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement人才准备度的评价人才准备度的评价 与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价 再上级主管的确定再上级主管的确定 有绩效关键人才的优势和弱点的甄别有绩效关键人才的优势和弱点的甄别 绩效考核结果绩效考核结果 360度测评度测评 需要测评的范围需要测评的范围 组织知识组织知识 经验经验/工作挑战工作挑战 素质素质 个人特质个人特质Identify Key PeopleAccelerate Development Of Key Peopl
5、eRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement行为推导讨论是获取未来优秀业绩的个人行为特征的有效方法发展发展战略战略业绩目标业绩目标关键职责关键职责员工关键行为特征员工关键行为特征能力素质模型的一种基本构架能力素质模型的一种基本构架知识知识能力能力品格品格n 行业知识行业知识n 专业知识专业知识u 管理知识管理知识u 业务知识业务知识n 正直诚实正直诚实n 工作热情工作热情n 认真负责认真负责 n 领导能力领导能力n 团队合作团队合作n 沟通能力沟通能力n 逻
6、辑思维能力逻辑思维能力n 业务发展能力业务发展能力n 中国管理人员通用资质模型示范MC21TM每项资质分为5个等级第第 1 级：未级：未 显显 露露个人没有显示出来具备该项资质的迹象，是可能引发问题的个人弱项第第 2 级：待发展级：待发展个人目前的弱项亟需加强或管理第第 3 级：具级：具 备备个人已经具备该项资质，可以进一步加强或管理第第 4 级级：优：优 势势该项资质已经成为个人的优势第第 5 级：明显优势级：明显优势该项资质已经成为个人明显的优势资料来源：资料来源：Talent Shanghai Co.Ltd能力架构Great“People”.Great“People”.Results B
7、usiness Results Business results arent results arent followingfollowingSustaining Sustaining Business Results Business Results Through PeopleThrough PeopleDoes not Does not meet meet standardsstandardsGreat results Great results but not likely to but not likely to sustainsustain业务能力业务能力+人员管理能力人员管理能力
8、+-关键人才测评的标准以在公司的服务年限作为忠诚度的标志！以在公司的服务年限作为忠诚度的标志！工作业绩工作业绩发展潜力发展潜力未来之星未来之星老黄牛老黄牛问号问号死木疙瘩死木疙瘩Exceed 7Standard工作业绩工作业绩are atStandard 4 Below Standard 1 1 Below Standard 7Exceeds Standard 4 工作行为工作行为At Standard65322 35 6A Patrick NgEC Li Yuetong Dong BinB Jin Jian/Meng Yan Ye XinPromotableProperly placedRe
9、-AssignToo NewF Fan JinbaoD Zhao Li/Celia PengHi-Potential人才矩阵图人才矩阵图加速关键人才的培养和开发加速关键人才的培养和开发 管理人员应该负有如下责任：管理人员应该负有如下责任：清晰的工作目标清晰的工作目标 有挑战的工作有挑战的工作 嘉许嘉许 岗位所需的技能和知识岗位所需的技能和知识 师傅和工作辅导师傅和工作辅导 资源支持以助履行工作职责资源支持以助履行工作职责 规律性及非规律性业绩评价沟通规律性及非规律性业绩评价沟通 与上级主管的关系与上级主管的关系Identify Key PeopleAccelerate Development
10、Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement潜质人才发展体系潜质人才发展体系指导人指导人人才测评人才测评培训培训轮岗轮岗特殊任务特殊任务职业生涯规划、个人发展计划职业生涯规划、个人发展计划班子成员培养计划班子成员培养计划GOLDGOLD中层管理人员培养计划中层管理人员培养计划MDPIIMDPII前线及初级管理人员培养计划前线及初级管理人员培养计划MDP IMDP I天纬价值观天纬价值观个人管理个人管理商务沟通商务沟通主管级领导主管级领
11、导力力天纬产品天纬产品有效的商务演有效的商务演示示初级物流管初级物流管理理有效的会议有效的会议质量管理初质量管理初步步设备管理初设备管理初步步基本技巧与他人沟通人员管理小小组组阶阶段段作作业业小小组组阶阶段段作作业业毕毕业业论论文文演演示示MDP I 前线及初级管理人员培养提名/报名条件以往在天纬踏实肯干并以签署培训协议的形式承诺参加系列培养后时间不离开公司；以往工作业绩优秀（直接经理出示考评文件）；率先垂范XXX公司的价值观；责任感强，工作中出现问题积极解决不必等待上级指示；表现力较强的跨职能团队合作能力；工作中敢于直陈自己的意见；及时履行本岗职责、完成上级交代的工作任务；从事初级班组管理或
12、类似岗位工作。MDP I 选拔流程部门经理/厂长员工领导班子人力资源部总经理申请及自我评估资料胜任力/素质面试面试发布正式评估决定符合要求合格同意不符合退回不合格退回提名MDP I 前线及初级管理人员培养计划选拔测试：胜任力面试（人力资源部）；+工作业绩+演示我参加MDP I 的目的（测试小组）；：人力资源部筛选面试 小组测试：被提名人直接部门经理及系统领导+任意2明部门经理+任意1名班子领导+人力资源部：30-50人：一年：学员+学员部分下属及家属？+中层正职+班子成员天纬价值观天纬价值观管理个人管理个人解决问题能解决问题能力力设备管理设备管理基本销售技基本销售技巧巧商务沟通技商务沟通技巧巧
13、有效的商务演有效的商务演示示经理人的情经理人的情商商员工的辅导技员工的辅导技巧巧财会基础财会基础有效的会议有效的会议冲突管理冲突管理员工激励技巧员工激励技巧商务谈判技商务谈判技巧巧管理团队管理团队全面质量管理全面质量管理变革管理变革管理员工的考评技员工的考评技巧巧共轨技术培共轨技术培训训目标管理目标管理基本技巧与他人沟通人员管理员工绩效管理宽泛管理认知小小组组持持续续改改进进项项目目汇汇报报小小组组作作业业小小组组作作业业项项目目启启动动项目项目阶段阶段报告报告DISC测试测试管理素管理素质测试质测试MDP II 中级管理人员培养提名/报名条件以往在天纬踏实肯干并以签署培训协议的形式承诺参加系
14、列培养后时间不离开公司；以往工作业绩优秀（直接经理出示考评文件）；率先垂范XXX公司的价值观；责任感强，工作中出现问题积极解决不必等待上级指示；表现力较强的跨职能团队合作能力；工作中敢于直陈自己的意见；及时履行本岗职责、完成上级交代的工作任务；从事段长级管理或类似管理职能岗位；大专及以上学历。MDP II 选拔流程部门经理/厂长员工领导班子人力资源部总经理申请及自我评估资料胜任力/素质面试辩论及班子面试发布正式评估决定符合要求合格同意不符合退回不合格退回提名MDP II 中级管理人员培养计划选拔测试：胜任力面试（人力资源部）；+小组辩论（就亚新科天纬某管理话题）+演示我参加MDP II 的目的
15、（测试小组）；：人力资源部筛选面试 小组测试：被提名人直接部门正职+全体班子领导+人力资源部：20-30人：一年半：各个班子领导要做改进项目指导，只给学员提供指导和必要协调，但不具体从事项目工作；项目汇报时，由指导人做开场。：学员+学员部分下属及家属？+中层正职+班子成员 LDP 全面质量管理 财务管理 流程及运营管理 人力资源管理 营销管理潜质人才个人发展计划潜质人才个人发展计划自我评估：自我评估：人才测评人才测评 访谈咨询访谈咨询公司职业发展阶梯：公司职业发展阶梯：组织特征组织特征组织发展战略组织发展战略人力资源需求人力资源需求生涯机会评估生涯机会评估确定职业目标确定职业目标选择职业生涯路
16、线选择职业生涯路线长期目标：长期目标：5年以上年以上中期目标：中期目标：3-5年年短期目标：短期目标：2年年公司个人发展行动计划总表公司个人发展行动计划总表姓名：职位：发展目标：目前的职务目前的职务未来未来1-31-3年期望的职位：年期望的职位：目前的目前的KPIKPI：期望职位的期望职位的KPIKPI：目前自身胜任素质、职业技能、专业知识和心理素质的优势：与预期职位要求的胜任素质、职业技能、专业知识和心理素质的差距项目（请列明）：行动计行动计划目标划目标具体方案和步骤具体方案和步骤（具体行动过程，行动中可掌握的技能和获得的经验）（具体行动过程，行动中可掌握的技能和获得的经验）所需时间所需时间
17、和资源和资源达成目标的衡量标准达成目标的衡量标准（工作表现、里程碑设定和成果取得等）（工作表现、里程碑设定和成果取得等）1.1.2.2.计划人：日期：直线主管：日期：关键人才挽留关键人才挽留 员工挽留是物质及非物质因素、短期和长期的整合员工挽留是物质及非物质因素、短期和长期的整合 挽留方法的多样性以保证可选择性挽留方法的多样性以保证可选择性 管理层的努力管理层的努力 精神激励方面得到关注精神激励方面得到关注 人才谱图人才谱图 职位跟进计划职位跟进计划 工资调整时的优越工资调整时的优越 选择性物质因素选择性物质因素 教育资助教育资助 特别奖金特别奖金 商业保险商业保险Identify Key P
18、eopleAccelerate Development Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement人才挽留的具体行动人才挽留的具体行动短期类短期类长期类长期类物质型物质型特别奖金特别奖金有竞争力的工资有竞争力的工资薪资调整时的特别关照薪资调整时的特别关照教育资助教育资助特别奖金特别奖金服务年限奖励服务年限奖励商业保险商业保险股票期权股票期权公司更高教育学历公司更高教育学历灵活住房补贴灵活住房补贴非物质非物质型型清晰的工作目标清晰的工
19、作目标有挑战的工作有挑战的工作嘉许嘉许岗位所需的技能和知识岗位所需的技能和知识师傅和工作辅导师傅和工作辅导资源支持以助履行工作职责资源支持以助履行工作职责规律性及非规律性业绩评价沟通规律性及非规律性业绩评价沟通与上级主管的关系与上级主管的关系规律性员工满意度调查规律性员工满意度调查发展的机会发展的机会晋升计划晋升计划后备人才培养计划后备人才培养计划工作轮换工作轮换经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力人才梯队表人才梯队表现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者姓姓名名职职位位年年龄龄打分打分如能升职如能升
20、职注明职位和时间注明职位和时间（第（第1及第及第2选择）选择）替换日期替换日期表表现现潜力潜力姓名姓名职位职位何时就绪何时就绪GE 员工继任计划表员工继任计划表CEOCEO姓名姓名/级别级别现任现任名称名称级别级别职称职称现任现任合格后合格后备人选备人选名称名称级别级别职称职称职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名后后备备人人选选已合格已合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名已合格已
21、合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-2年后年后合格者合格者姓名姓名1-2年后年后合格者合格者沟通沟通 针对员工挽留能沟通到什么程度？针对员工挽留能沟通到什么程度？建议建议:沟通范围应该缩小范围沟通范围应该缩小范围 敏感的方面敏感的方面 企业为挽留人才而真实地付出企业为挽留人才而真实地付出 人才谱图人才谱图 职位跟进计划职位跟进计划Identify Key PeopleAccelerate Development Of Ke
22、y PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement有关考核有关考核 有潜力人员的甄别流程的制定及实施有潜力人员的甄别流程的制定及实施 就未来业务需要进行规律性人才盘点就未来业务需要进行规律性人才盘点 人才库加速扩大的实施人才库加速扩大的实施 针对关键人才的发展计划的制定和实施针对关键人才的发展计划的制定和实施 与关键人才进行挽留的面谈与关键人才进行挽留的面谈 有效人才管理作为管理考核指标有效人才管理作为管理考核指标 关键人才的流失率呈下降趋势关键人才的流失率呈下降趋势Identify Key PeopleAccelerate Development Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement
