1、项目进度计划管理减粘装置EPC总承包项目CONTENT目录目录项目进度计划的编制关键路径法（CPM）项目进度计划的调整项目进度控制的概述墨菲定律：墨菲定律：凡是可能出错的事必定会出错凡是可能出错的事必定会出错！项目进度计划的编制关键路径法（CPM）项目进度计划的调整项目进度控制的概述一、项目进度控制的概述一、项目进度控制的概述1.1 概念概念进度计划进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的主要依据。项目进度计划项目进度计划：在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查检查实际进
2、度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出找出原因，采取必要的补救补救措施或调整、修改修改原计划，直至项目完成完成。项目进度计划系统项目进度计划系统：由总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等构成。制定项目计划的目的制定项目计划的目的：控制项目时间和节约时间。基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，有时也要表示出每项活动所需要的人数。进度计划定义进度计划定义一、项目进度控制的概述一、项目进度控制的概述1设计方的进度任务4业主方的进度任务2供货方的进度任务3施工方的进度任务根据合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标,施工和
3、物资采购等工作进度相协调。依据供货合同对供货的要求控制供货进度。供货进度计划应包括供货的所有环节,如采购、加工制造、运输等。施工方应视项目特点和进度控制需要,编制深度不同的控制性,指导性和实施性施工的进度计划,以及按不同计划周期的施工计划等。控制整个项目实施阶段的进度,包括设计工作进度,施工进度,物资采购工作进度,以及项目动用前准备阶段的工作进度。进度控制的任务进度控制的任务关键路径法（CPM）项目进度计划的调整项目进度控制的概述项目进度计划的编制项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制名称定义、解释名称定义、解释工作分解结构（工作分解结构（WBS）进度计划的编制进度计划
4、的编制进度计划的优化、调整进度计划的优化、调整4321二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1 名称定义、解释名称定义、解释2.1.1 项目进度计划方法项目进度计划方法u 甘特图甘特图（1917年由亨利甘特开发）u 网络计划技术网络计划技术 关键路径法关键路径法（1956年，美国杜邦公司）计划评审技术（计划评审技术（源于1958年美国军队的北极星火箭系统计划）图形评审技术（图形评审技术（1966年）风险评审技术（风险评审技术（1973年）u 里程碑计划里程碑计划二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制2.1.2（甘特图（甘特图/横道图）逻辑关系的概念横道图）逻辑关系的概念No.
5、1 名称定义、解释名称定义、解释二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制2.1.2（甘特图（甘特图/横道图）逻辑关系的概念横道图）逻辑关系的概念No.1 名称定义、解释名称定义、解释二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1 名称定义、解释名称定义、解释2.1.3（网络计划）时间参数的概念（网络计划）时间参数的概念u 最早开始时间最早开始时间Early Start（ESi-j）：各紧前工作全部完成后，工作i-j能够开始的最早时间；u 最早完成时间最早完成时间Early Finish（EFi-j）：）：各紧前工作全部完成后，工作i-j能够完成的最早时间；u 最晚开始时间最晚开始时间
6、Late Start（LSi-j）：）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最晚时间；u 最晚完成时间最晚完成时间Late Finish（LFi-j）：）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须结束的最晚时间；u 总时差总时差Total Float（TF）：）：在不影响总工期的前提下，工作可以利用的机动时间；u 自由时差自由时差Free Float（FFi-j）：）：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作可以利用的机动时间；ij二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1 名称定义、解释名称定义、解释2.1.4 双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法双代号
7、网络图中常见的逻辑关系及表示方法双代号网络计划图三要素：双代号网络计划图三要素：箭线（工作）节点（结点、事件）线路（路线、路径）二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1 名称定义、解释名称定义、解释2.1.4 双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关工艺关系系和组织关系组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。（1）工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序叫工艺关系。（2）组织关系：工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备
8、和资金等）调配需要而规定的先后顺序关系称为组织关系。网络图必须正确地表达整个工程或任务的工艺流程和各工作开展的先后顺序及它们之间相互依赖、相互制约的逻辑关系。因此，绘制网络图时必须遵循一定的基本规则和要求。二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1 名称定义、解释名称定义、解释2.1.4 双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1 名称定义、解释名称定义、解释2.1.4 双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.1
9、名称定义、解释名称定义、解释2.1.4 双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法双代号网络图中常见的逻辑关系及表示方法二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制2.1.5 里程碑计划里程碑计划No.1 名称定义、解释名称定义、解释 网络计划和里程碑计划是两种制定项目计划的方法。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.2 工作分解结构（工作分解结构（WBS）工作分解结构(WBS)是以项目可交项目可交付成果为对象付成果为对象，由项目
10、团队对项目范围和实施过程进行逐层分解之后得到的一种层次结构。工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起，把项目工作按照其内在结构或实施过程分解成较小和便于管理的多项工作，目的是便于对项目进行合理规划与控制管理，能够找出项目工作范围的所有要素。工作分解结构（工作分解结构（WBS：Work Breakdown Structure）二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.2 工作分解结构（工作分解结构（WBS）工作包工作包(WorkPackage)WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包。工作包具有以下特点：1、工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。2、工作包可以通
11、过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。3、工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。4、工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。5、工作包的定义应考虑80小时法则小时法则(80-HourRule)或两周法则两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。6、工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.2 工作分解结构（工作分解结构（WBS）(1)按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或
12、者按照项目工作的性质确定项目的主要交付成果。由此形成工作分解结构的第一个层次第一个层次。(2)确定项目生命期各个阶段的主要任务，或者实现项目交付成果的主要工作，由此形成工作分解结构的第二个层次第二个层次；(3)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次第三个层次；(4)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，每项活动完成后应当可以输出可验证的结果，以便于进行绩效测量。由此形成工作分解结构的第四个层次第四个层次；(5)评审、确认分解是否彻底、完整和适用。WBS分解步骤分解步骤二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.2 工作分解结构（工作分解结构（WBS）二、项目进度计划的
13、编制二、项目进度计划的编制No.2 工作分解结构（工作分解结构（WBS）理论上说，工作结构分解应分解到不可再分的成果。不同可交付成果分解深度可以不同，只需达到易于管理和控制的工作细目即可。工作分解深入一个层次，就提高了对该项工作任务进行规划、管理和控制的力度。但分解过细也会导致管理精力无效耗费和资源利用率下降，降低工作效率。工作分解结构既不能太粗也不能太细既不能太粗也不能太细，根据实际工作而定，主要以是否便于资源分配、责任划分、计划制定、费用估算为依据。WBS分解深度分解深度二、项目进度计划的编制二、项目进度计划的编制No.3 进度计划的编制进度计划的编制 计划编制流程二、项目进度控制的编制二
14、、项目进度控制的编制No.4 进度计划的优化进度计划的优化工期优化工期优化：指压缩与调整作业工期，以满足项目要求;对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目的关键路径关键路径上的作业，而该分析可能多次重复的，因为原先不在关键路径上的作业，在其他作业调整或修改后可能也会成为关键作业，而原先在关键路径上的作业在优化后可能不再是关键作业了，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才算完成。资源平衡资源平衡成本优化成本优化在完成对项目进度计划的压缩与调整、资源平衡及调配后，如果整个项目计划不论在时间、费用还是资源分配方面均已满足合同要求并得到项目实施各方的
15、同意或批准时，就可保存该项目为目标计划目标计划。项目进度计划的调整项目进度控制的概述关键路径法（CPM）项目进度计划的编制三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）Whats this?关键工作关键工作：网络计划中总时差最小的工作即为关键作业。其具有的机动时间最小，如果延长其持续时间就会影响计划工期，因此为关键工作。关键路径关键路径：自始至终全部由关键作业组成的线路为关键路径，或线路上总的工作持续时间最长的路线为关键路径。一个项目可以有多个、并行的关键路径。关键路径法（关键路径法（CPM）：）：一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少，来预测项目工期的网络分析（即
16、识别关键路径）。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。Critical Path Method三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？（1）从左面开始，计算每项作业的最早完成时间(EF)。该时间等于最早开始时间（ES）加上该作业的持续时间（该作业工期）。（2）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。（3）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最晚完成时间（LF）。（4）最晚完成时间减去作业的持续时间得到最晚开始
17、时间（LS）。（5）每项作业的最晚完成时间与最早完成时间，或者最晚开始时间与最早开始时间的差就是该作业的时差。（6）如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。（7）项目的关键路线就是所有作业的时差为零的路线所有作业的时差为零的路线。（8）计算每条路径的总工期，工期最长的路径工期最长的路径即为关键路径。三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？正推法：正推法：1.设置箭线图中的第一个节点的时间。2.选择一个开始于第一个节点的活动开始进行计算。3.令活动最早开始时间等于其开始节点的最早时间。4.在选择的活动的最早开始时间上加上其工期，就是其最早结束时间。5.
18、比较此活动的最早结束时间和此活动结束节点的最早时间。6.检查是否还有其它活动开始于此节点，如果有，则回到步骤3进行计算；如果没有，则进入下一个节点计算，并回到步骤3开始，直到最后一个节点。三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？3.1最早开始与最早完成计算最早开始与最早完成计算三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？逆推法：逆推法：活动和节点的最晚时间采用逆推法（Backward Pass）计算，逆推法（Backward Pass）一般从项目的最后一个活动开始计算，直到计算到第一个节点的时间为止，在逆推法的计算中，首先令最
19、后一个节点的最晚时间等于其最早时间，然后开始计算，具体的计算步骤如下所示：1.设置最后一个节点的最晚时间，令其等于正推法计算出的最早时间。2.选择一个以此节点为结束节点的活动进行计算。3.令此活动的最晚完成时间等于此节点的最晚时间。4.从此活动的最晚完成时间中减去其工期，得到其最晚开始时间。5.比较此活动的最晚开始时间和其开始节点的最晚时间，如果开始节点还没有设置最晚时间，则将活动的最晚开始时间设置为此节点的最晚时间，如果活动的最晚开始时间早于节点的最晚时间，则将此活动的最晚开始时间设置为节点的最晚时间，如果活动的最晚开始时间迟于节点的最晚时间，则保留原节点的时间作为最晚时间。6.检查是否还有
20、其它活动以此节点为结束节点，如果有则进入第二步计算，如果没有则进入下一个节点，然后进入第二步计算，直至最后一个节点。三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？3.2最晚开始与最晚完成计算最晚开始与最晚完成计算三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？3.3总时差与自由时差计算总时差与自由时差计算u 总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，或最晚完成时间减去最早完成时间。TFi-j=LSi-j-ESi-j=LFi-j-EFi-j u 自由时差等于紧后作业的最早开始时间减去工作i-j的最早完成时间。FFi-j=ESj-k-EFi-
21、j三、关键路径法（三、关键路径法（CPM）如何识别关键路径？如何识别关键路径？3.4关键路径计算关键路径计算四条路径：1）A-B-C-H-I=2+4+8+3=17;2）A-B-C-E-F-G-H-I=2+4+0+3+3+5+3=20;3）A-B-D-E-F-G-H-I=2+3+0+3+3+5+3=19;4）A-B-D-G-H-I=2+3+2+5+3=15.关键路径法（CPM）项目进度控制的概述项目进度计划的调整项目进度计划的编制四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整进度计划的调整进度计划的调整4.1实际进度与目标计划的比较方法实际进度与目标计划的比较方法横道图比较法S形曲线比较法香蕉曲线
22、比较法前锋线比较法四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整横道图比较法横道图比较法 匀速进展横道图比较法匀速进展横道图比较法 非匀速进展横道图比较法非匀速进展横道图比较法 在原进度计划线的下方绘制粗实线表达实际进度，可将每天、每周或每月的实际进度情况定期记录在横道图上，用以直观地比较计划进度与实际进度，检查实际进度是超前、拖后，还是与原计划一致。只能适用于工程的只能适用于工程的局部进展情况局部进展情况的比较的比较。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整S曲线比较法曲线比较法 S型曲线比较法型曲线比较法 所谓S型曲线比较法，是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量（或实物工程量
23、大小、工时消耗等），而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线相比较的一种方法。从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。S形曲线能反映工程的形曲线能反映工程的整体实际进展整体实际进展情况，但无法看到工程的局部进展情况情况，但无法看到工程的局部进展情况。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整香蕉曲线比较法香蕉曲线比较法 香蕉曲线比较法香蕉曲线比较法 香蕉曲线实际上由两条
24、S形曲线组合而成的，“香蕉”曲线是由二条具有同一开始时间和同一结束时间的曲线组成的，其中一条是以各工作均按最早开始时间安排进度所绘制的S形曲线，简称ES曲线曲线；而另一条则以各工作按最晚开始时间安排进度所绘制的S形曲线，简称LS曲线曲线。除开始点和结束点外，ES曲线上其余各点均落在LS曲线的左侧，某时刻两条曲线各对应完成的任务量是不同的。通常，在工程实施过程中，理想的状况是任一时刻按实际任一时刻按实际进度描出的点应落在这两条曲线所包的区域进度描出的点应落在这两条曲线所包的区域内内。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整前锋线比较法前锋线比较法 前锋线比较法前锋线比较法 前锋线比较法是根据
25、进度检查日期各项工作实际达到的位置所绘制出的进度前锋线，与检查日期线进行对比，确定实际进度与计划进度偏差的一种方法。主要适主要适用于时标网络计划，且各项工作是匀速进展的情况用于时标网络计划，且各项工作是匀速进展的情况。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整进度计划的调整进度计划的调整4.2 分析进度偏差的影响分析进度偏差的影响 通过进度比较方法，当判断进度计划出现偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。4.2.1 某些工作的进度滞后：某些工作的进度滞后：分析进度偏差的工作是否为关键工作 若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整
26、措施；若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整进度计划的调整进度计划的调整 分析进度偏差是否大于总时差 若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。分析进度偏差是否大于自由时差 若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的
27、进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整进度计划的调整进度计划的调整4.2.2 某项工作的进度超前某项工作的进度超前编制网络进度计划主要是为了实现对工程实现对工程目标的控制目标的控制，而工程进度目标的确定是综合考虑了质量目标、费用目标等最终优化确定的，其最终目的是实现工程资源配置合理化资源配置合理化，进而实现资金价值的最大化（利益最大化）资金价值的最大化（利益最大化）。如果某项工作的实际进度超前于计划进度，可能会打乱工程资源(人、材料、设备、机械等)的合理安排，导致不合理的工期和资源浪费，因此也
28、是一种进度失控进度失控。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整进度计划的调整进度计划的调整4.3 项目进度计划的调整方法项目进度计划的调整方法 在对实施的进度计划分析的基础上，以关键控制点以及总工期允许变化的范围作为限制条件，对原进度计划进行调整。一般主要有以下两种方法：l改变某些工作间的逻辑关系 若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。此种方式主要是通过改变关键线路上各工作间的先后顺序及逻辑关系来实现缩短工期的目的。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整
29、进度计划的调整进度计划的调整l缩短某些工作的持续时间这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工迸度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。某项工作进度拖延，但拖延的时间在该项工作的总时差范围内，自由时差以外，即FFTF包括两种情况，一种情况是该项工作处于关键线路上（即TF=0），另一种情况是此项工作处在非关键线路上，但拖延的时间超过了总时差（即TF0）。但无论哪种情况均会对后续工作及工期产生影响。a.工期不允许拖延。在这种情况下，
30、只有采取缩短关键线路缩短关键线路上后续工作的持续时间以保证工期目标的实现。b.工期允许拖延的时间有限，即拖延的时间受到一定的限制。以工期的限制时间作为规定工期，并对还未实施的工作进行工期工期费用优化费用优化，即通过压缩网络图中某些工作的持续时间，使总工期满足规定工期的要求。四、项目进度计划的调整四、项目进度计划的调整进度计划的调整进度计划的调整l进度计划调整的原则进度计划调整的原则A.关键路径的调整关键路径的调整a.实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键作业中，选择资源强度小或费用低的工作压缩时间。b.实际进度比计划进度提前时，当总工期不变，应选择资源占有量大或者直接费用高的后续工作，延长持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定提前完成计划时，应根据为完成工作重新编制新计划。B.逻辑关系的调整逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行，调整时避免影响原定计划和其他工作的顺利进行。C.资源投入的调整资源投入的调整当资源供应发生异常时，应采用资源优化的方法进行计划调整或采取应急措施，使其对工期的影响最小。专业专业 规范规范 先进先进THANKS减粘装置减粘装置EPCEPC总承包项目总承包项目
