1、 领导力领导力 吴建国 Jim Wu 主办：主办：众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、领导与管理一、领导与管理二、领导风格二、领导风格三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养四、选拔人才四、选拔人才五、授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询n 问题讨论：管理者的六大雾区一、领导与管理n 管理者应努力追求个人成就绩效n 业务与管理的轻重n 管事与管人n 注重过程与注重结果n 管理者主要是对他们的上级领导负责n 领导与管理众人行管理咨询众人行管理咨询一、领导与管理n 管理理论的发展n传统的管理理念：计划组织协调控制n新的管理理念：管理者也是领导者众人行管理咨询众人行管理咨询一
2、、领导与管理 产生秩序和一致 关注现在 实施政策与程序 对下属严肃、客观公正 计划、预算 组织、人事 控制、解决问题 协调活动、完成工作 使用职位权力（Power）单向权力关系 采取措施减少选择 正确地做事 让别人做事 农夫管理管理 产生变化和运动 关注未来 创造一种共同价值观的文化 建立与下属的情感纽带 建立愿景、制定战略 人员匹配、交流 激励、鼓舞 实现共同目的 运用个人权力（Authority）多项影响关系 诱发并提供更多可选择的方案 做正确的事 让别人想做事 猎手领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别众人行管理咨询众人行管理咨询n 领导力是什么？一、领导与管理 成为领导之前，成功取
3、决于个人成长，成为领导成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导 之后，成功取决于他人。之后，成功取决于他人。韦尔奇领导力领导力众人行管理咨询众人行管理咨询n 讨论：以下情况的影响力如何？一、领导与管理n 管理者比下属更加勤奋努力n 下属服从你的领导，因为你是他们的上司n 管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养n 下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令n 你的品德和个人魅力深深的打动了下属n 你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念众人行管理咨询众人行管理咨询n 领导力的五个层次一、领导与管理第五层：尊重尊崇第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的
4、目标和理想第四层：薪火相传第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩贡献第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系第二层：自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位第一层：职位/权力权力 大家跟随你是因为他们必须这样做众人行管理咨询众人行管理咨询目标明确富于创造性规范、有序、高效管理管理领领导导一、领导与管理官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、领导与管理一、领导与管理二、领导风格二、领导风格三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养四、选拔人才
5、四、选拔人才五、授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询 管理方格图987654321123456789高对职工的关心度低低高对生产的关心度1.19.19.91.95.5认为区别管理者与非管理者是某些特定行为存在差异。n 领导风格行为论二、领导风格众人行管理咨询众人行管理咨询强 制 型：强调立即服从权 威 型：提供长远目标和愿景亲 和 型：注重建立和谐的人际关系民 主 型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教 练 型：以对下属长期的职业发展培养为出发点美国管理大师麦克利兰认为领导风格有以下六种：强强制制权权威威亲亲和和民民主主定定步步速速型型教教练练型型
6、n 领导风格行为论二、领导风格众人行管理咨询众人行管理咨询 根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。高参与型低高低关系行为 领领导导生生命命 周周期期理理论论高R4良R3中R2低R1准备度高准备度低工作行为授权型告知型推销型S3S4S2S1领领导导者者行行为为被被领领导导者者行行为为n 领导风格情境领导模式二、领导风格众人行管理咨询众人行管理咨询问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、
7、态度积极的骨干员工n 领导风格情境领导模式二、领导风格众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、领导与管理一、领导与管理二、领导风格二、领导风格三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养四、选拔人才四、选拔人才五、授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询三、领导者的基本素养n 受人尊敬的商业领导的四项基本素养n 正直n 坦诚n 商业思维n 学习能力众人行管理咨询众人行管理咨询n 正直管理者的职业道德案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不
8、过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。案例讨论：案例讨论：陆强华在职业道德方面是否存在问题？三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 坦诚管理者的情感强度105105105成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力独立贡献者管理者领袖层三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 应用：管理者的情感
9、强度n 遵从制度,慎用宽容n 业绩为先,素质是基础n 大局为重,屏弃个人好恶n 与下属保持适当的情感距离三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询三、领导者的基本素养n 管理者的情感强度管理者在管理者在“情感强度情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面：方面的不足，主要表现在几个方面：不能诚实的面对自己，无法诚实的面对业务和组织现实，不能诚实的面对自己，无法诚实的面对业务和组织现实，或者无法基于事实对人做出选择和评价。或者无法基于事实对人做出选择和评价。拉里.博西迪众人行管理咨询众人行管理咨询n 商业思维的三个基本维度n站在客户的角度思考n站在企业利益的角度思考n系统思考三、领导者的基本
10、素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 系统思考全面思考问题讨论：问题讨论：如何增加企业经营收入？问题讨论：问题讨论：如何辨别客户价值？三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 系统思考全面思考的方法“MECE”nMutually Exclusive相互独立nCollectively Exhaustive完全穷尽将问题分解为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关问题都已经考虑在内。三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 系统思考动态思考过去过去现在现在未来未来三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的基本素养众人
11、行管理咨询众人行管理咨询n 案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 动态思考所关注的关键参数n变化率n变化趋势n拐点或突变三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 系统思考经典案例案例分析：案例分析：在第二次世界大战结束后不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的机构联合国。当时，要在纽约这座繁华城市购买可以建立联合国总部庞大楼宇的土地需要很大一笔资金，而刚刚起步的联合国总部每花一分钱都要掂量掂量。正当各国首脑为这件事来回商量的时候，洛克菲勒家族立即出资870万美元在纽约买下一块地皮并无条件地捐赠给联合国，当时许多人对此事感到不可思议。三
12、、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 系统思考中的一些常用模式n换位思考n出位思考n逆向思考n辨证思考三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 由“管理三角”看系统思考关联思考系统思考的核心TQC三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询三、领导者的基本素养n 韦尔奇的学习能力n 盖茨的学习能力n 任正非的学习能力n 学习能力众人行管理咨询众人行管理咨询n 自学n 培训n 向他人学习n 在实践中学习n 学习能力四种基本的学习方法三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 学习能力学习型组织建设 人人都可学习，时时都在学习人人都可学习，时时都在学习 三、领导者
13、的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 组织学习的基本方法n系统的培训学习n学习交流会n专题研讨会n学习平台的建立n对学习与成长的奖励三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询n 鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、领导者的基本素养众人行管理咨询众人行管理咨询一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设n 案例：H公司学习型组织的建设三、领导者的基本素养众人行管
14、理咨询众人行管理咨询目录一、领导与管理一、领导与管理二、领导风格二、领导风格三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养四、选拔人才四、选拔人才五、授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询人才人裁态度态度能能力力四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询低技能低技能专家专家有贡献者有贡献者标标杆杆需需改改进进习习惯惯价值观（价值观（GROWS）能力能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养n 举例：朗讯的人才招聘标准四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合n 人才甄选的基本原则四
15、、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、n 案例：GE高级管理人员的选用标准四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询STARSTAR方法方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：范例：了解有关团队协作方面的问题了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我的帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。n 选拔人才的方法行为面谈四、选拔人
16、才众人行管理咨询众人行管理咨询n 行为面谈STAR方法的运用问题一：问题一：请讲述一下你去年做过的最成功的一个营销案例？问题二：问题二：你认为自己的人际沟通能力较强，能否举一个具体的例子来说明？四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询n 虚拟现实：虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。n 层层递进：层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。如考察服务经理的问题：问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？问题3：你是如何解
17、决某项服务不能快速及时的？问题4：目前问题的改进情况如何？问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、n 行为面谈其他常用的问题形式四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询n 行为面谈外企常用面试问题举例西门子：西门子：你为什么会跳槽？微软：微软：龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉乌龟怎么赢得比赛？为什么下水道的盖子是圆形的？摩托罗拉：摩托罗拉：告诉我，你的事业目标？四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询n 选拔人才的方法绩效考核四、选拔人才角色：角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如
18、果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？为什么？问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？为什么？众人行管理咨询众人行管理咨询n 举例：著名企业培养管理人才的成功模式n 长期的全面继任计划（接班人计划）n 重点选拔（GE的“飞机测试”）n 离场测试n 岗位轮换（2+2+2原则）n 模拟试用（GE的“爆米花摊
19、”）四、选拔人才众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、领导与管理一、领导与管理二、领导风格二、领导风格三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养四、选拔人才四、选拔人才五、授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询n 授权与任务分配案例讨论：案例讨论：王经理带队伍五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询n授权是事必躬亲与领导之间的最大区别n杠杆原理nDELL的启示n 授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询n 授权与任务分配授权的顾虑：授权的顾虑：n这件事我最拿手n下属不会明白我的意图n教下属的时间里，我早把事情做好了n交给下属，我无事可做n下属过于风光
20、，我很难控制和指挥五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询任务分配的分类处理：任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n 授权与任务分配五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询n 授权与任务分配案例讨论：案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒
21、闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？五、授权与任务分配众人行管理咨询众人行管理咨询n 授权与任务分配授权的原则：授权的原则：n因事设人，视能授权n责权对应n逐级授权n有效控制五、授权与任务分配 企业文化企业文化 吴建国 Jim Wu 2005年4月众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、企业文化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用二、打造高绩效的企业文化二、打造高绩效的企业文化众人行管理咨询众人行管理咨询约翰约翰.科特教授与其研究小组，用了科特教
22、授与其研究小组，用了1111年时间，对企业文化年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化重视企业文化建设的公司建设的公司不不重视企业文化重视企业文化建设的公司建设的公司公司总收入公司总收入增长增长682166公司净收入公司净收入增长增长7561公司股票公司股票价格增长价格增长90174员工增长员工增长28236一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用n 中西文化的差异n马克斯.韦伯：n孔孟：众人行管理咨询众人行管理咨询n 究竟什么是企业文化？企业文化：企业文化：为大多数企业成员所认同的，
23、并用来教育为大多数企业成员所认同的，并用来教育 新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询n 企业文化的内涵核心价值观 n 摩托罗拉：TCSn 诺基亚：科技以人为本n IBM：IBM就是服务n 华为：为客户服务是企业存在的唯一理由一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用n 企业文化的内涵核心价值观 讨论议题讨论议题管理悖论的解决方案？员工价
24、值观员工价值观 企业价值观企业价值观不要过于辛苦劳累，但有高的回报员工为企业创造更高的价值肯定个人成就贡献追求组织或团队贡献，实现：1+1大于2寻求个人职业发展寻求企业持续健康的发展完成工作任务实现目标完成目标的同时，注重资源有效利用并规避风险众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用n 企业文化的内涵核心价值观 n管理的实质是对价值观进行管理，以共识创造效率 n缩小价值差距n整合价值冲突n求价值二难的解众人行管理咨询众人行管理咨询n 高绩效文化的六个基本价值取向n 客户第一n 责任结果导向n 务实n 速度n 高标准n 团队协作一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询n
25、企业文化的内涵基本假设系统 n 案例：华为核心价值观背后的假设系统 1、知识资本的增值大于财务资本的增值 假设：知识是创造财富的源泉 2、不让雷锋吃亏奉献与回报 假设：人不会无私奉献 3、胜则举杯相庆，败则拼死相救团队精神 假设：人不是核心能力，组织有效的人才是核心能力一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用显见的组织现象显见的组织现象（口号、摆设、行为、结构、程序）（口号、摆设、行为、结构、程序）用以解释现象的工具用以解释现象的工具（价值、哲学、目标、策略）（价值、哲学、目标、策略）信念信念 想法想法 感觉感觉（视为理所当然的）（视为理所当然的）容易改变容
26、易改变不容易改变不容易改变容易改变容易改变不容易改变不容易改变n 企业文化的基本层次基本假设基本假设价值体系价值体系行为与行为与表现形式表现形式众人行管理咨询众人行管理咨询n 企业文化的特点内部一致性n 组织的群体共识n 组织内部的心理契约一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询n 企业文化的特点习惯性行为方式n 文化是人们习以为常东西 案例：1、IBM的着装习惯 2、深圳企业的自由雇佣环境 3、华为不打探薪酬一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用n 企业文化的特点难以复制n 独特性独特性 案例：“华为文化好是好，就是我们学不了”n 惰性惰性
27、案例：猴子实验n 文化发展的文化发展的“路径依赖路径依赖”性性 案例：IBM、联想的变革之路企业文化的基本形成机制众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用n 企业文化的作用影响组织与流程案例：案例：内部导向还是外部导向?案例：案例：扁平化的阻力众人行管理咨询众人行管理咨询n 企业文化的作用影响企业制度设计案例：案例：平均主义还是绩效导向?案例：案例：奖励个人与奖励团队一、企业文化的内涵和作用众人行管理咨询众人行管理咨询一、企业文化的内涵和作用案例：案例：安然文化：赢者获得一切n 企业文化的作用影响人的心智模式和行为案例：案例：务实还是务虚?众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、企业文
28、化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用二、打造高绩效的企业文化二、打造高绩效的企业文化众人行管理咨询众人行管理咨询n案例一：某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的企业文化，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？n案例二：某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客户到公司访问是却经常需要自己打出租车，原因是公司的车辆被公司领导的亲戚们借走了。二、打造高绩效的企业文化n 案例分析：问题何在？众人行管理咨询众人行管理咨询n 企业文化建设管理者行为法则 之一：管理者的行为决定下属的行为n自上而下的运作模式n拥护的真理与使用的真理人们不是看领导如何说，而是看领导如何去
29、做二、打造高绩效的企业文化众人行管理咨询众人行管理咨询n案例：某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，无法快速适应公司的环境氛围。二、打造高绩效的企业文化n 案例分析：问题何在？众人行管理咨询众人行管理咨询法则 之二：改变心智模式n联想的“入模子”n西点军校的领导魂n华为的“第一次握手”二、打造高绩效的企业文化n 企业文化建设心智模式众人行管理咨询众人行管理咨询n案例一：某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。n案例二：某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工
30、还是不愿意去承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错误。二、打造高绩效的企业文化n 案例分析：问题何在？众人行管理咨询众人行管理咨询n建立客观的绩效考核标准n考核与薪酬直接挂钩法则 之三：文化需要制度来强化二、打造高绩效的企业文化n 企业文化建设制度建设众人行管理咨询众人行管理咨询二、打造高绩效的企业文化法则 之四：持续沟通与辅导n 企业文化建设沟通辅导n全员参与n与员工的沟通辅导并达成共识n组织/团队氛围的建设和维护众人行管理咨询众人行管理咨询二、打造高绩效的企业文化n 企业文化建设细微入手法则 之五：系统思考、细微入手n领导行为的微细改变n形象文化
31、/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、n标杆行为和故事众人行管理咨询众人行管理咨询n 案例：华为文化建设的四大法宝n领导行为n体系宣灌n标兵模范n制度强化二、打造高绩效的企业文化众人行管理咨询众人行管理咨询n 管理者在企业文化建设中的责任简明思维：唯有采取行动,才能建立文化。v首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。二、打造高绩效的企业文化众人行管理咨询众人行管理咨询n 归纳总结文化是企业的重要财富：文化是企业的重要财富：资源终会枯竭，唯文化生生不息资源终会枯竭，
32、唯文化生生不息企业文化伴随着企业发展不断的改良升华企业文化伴随着企业发展不断的改良升华百年企业靠文化百年企业靠文化 二、打造高绩效的企业文化 绩效管理绩效管理 吴建国 Jim Wu 2005年4月众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、绩效管理的地位和作用一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈五、绩效结果的反馈众人行管理咨询众人行管理咨询资料来源：世界经理人文摘 2002年8月 一、绩效管理的地位和作用众人行管理咨询众人行管理咨询 一、绩效管理的地位和
33、作用问题：问题：什么是绩效？众人行管理咨询众人行管理咨询 一、绩效管理的地位和作用n 绩效的基本内涵众人行管理咨询众人行管理咨询愿景与战略愿景与战略财务财务我们在股东眼里的表现？客户客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？一、绩效管理的地位和作用n 从平衡记分卡看绩效管理众人行管理咨询众人行管理咨询 一、绩效管理的地位和作用 财务方面财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力 顾客方面顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意
34、度学习与成长方面学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命使命与与战略战略n 举例：H公司2002年度平衡记分卡众人行管理咨询众人行管理咨询1、员工满意 客户满意 股东满意2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素 一、绩效管理的地位和作用n 平衡记分卡体现的核心管理思想众人行管理咨询众人行管理咨询绩效计划实施考核报酬(宏观绩效管理)(微观绩效管理)计划辅导检查反馈绩效管理是一个持续沟通的管理过程绩效管理是一个持续沟通的管理过程绩效评价循环绩效评价循环绩效改进循环绩效改进循环n 绩效管理的双循环 一、绩效管理的
35、地位和作用众人行管理咨询众人行管理咨询绩效考核（优化）绩效管理（升华）（9 95 5年年底底-9 98 8年年4 4月月）（9 98 8年年4 4月月-2 20 00 00 0）（2 20 00 00 0-至至今今）将考核作为一个过程 考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平 将考核作为绩效评价的工具 考核内容以绩效为中心 目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。推动员工在目标指引下自我
36、管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。n H公司绩效管理的三个阶段 一、绩效管理的地位和作用众人行管理咨询众人行管理咨询问题：问题：绩效管理的目的究竟是什么？一、绩效管理的地位和作用众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、绩效管理的地位和作用一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈五、绩效结果的反馈众人行管理咨询众人行管理咨询企企 业业 战战 略略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效考核基
37、层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体绩效目标体系系绩效考核体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理组织绩效管理组织与责任体系与责任体系企业战略目标n 绩效管理体系架构 二、绩效管理体系建设中的疑难问题众人行管理咨询众人行管理咨询n 绩效目标体系企业战略目标公司业务重点部门业务重点岗位业务重点绩绩效效目目标标 中层绩效考核 基层绩效考核公司高层述职考核公司公司KPI指标指标部门部门KPI指标指标岗位岗位KPI指标指标组织组织任职者任职者 二、绩效管理体系建设中的疑难问题众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题n 绩效管理成功的四个关键因素文化文化
38、人人组织组织技术技术众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题n 管理层在绩效管理中的职责(计划交流观察评价辅导沟通)n公司HR部门n管理制度的制定n实施组织、辅导、监控n各业务部门n管理制度的细化n（部门特色）n各级管理者/HR共同的责任n绩效标准的建立n （落实到每个职位/岗位）n各级管理者n绩效管理的实施n公司领导n战略与公司目标n的确定众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题n 绩效管理制度推行中的主要问题n缺乏良好的沟通、宣传与培训n制度执行不坚决n没有有效的过程监督与控制n没有良好的制度执行考核与执行效果评估众人行管理咨询众人行管理咨询n
39、SMART原则n 挑战性原则n 外部可比性原则n 内部持续改进原则n 衡量标准的设计原则 二、绩效管理体系建设中的疑难问题众人行管理咨询众人行管理咨询n 权重设计原则问题：问题：到底什么是关键/重点指标？二、绩效管理体系建设中的疑难问题众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题n成功经验成功经验l 指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好l 每个KPI权重一般不高于30%l 每个KPI权重一般不低于5%l 权重一般取5或10的整数倍n原因分析原因分析l 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端l 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与
40、工作密切相关的指标不加关注l 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确l 简化操作n 经验：指标数量与权重设计众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题1.罗列指标罗列指标3.初选权重初选权重2.筛选筛选KPI4.修改确认修改确认n 指标设计的基本操作步骤众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题n“量化”的神话问题一：问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度？问题二：问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？众人行管理咨询众人行管理咨询 二、绩效管理体系建设中的疑难问题n“量化”的神话思考一：如何把握“量化”的程度思考二：无法“量化”时如何考量思考三：可
41、“量化”与可“衡量”量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标众人行管理咨询众人行管理咨询1、将数量性目标合理分配到相应的时间段2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突n 分段过程目标设定的基本原则 二、绩效管理体系建设中的疑难问题众人行管理咨询众人行管理咨询n 计划的弹性与调整问题：问题：某员工有三项关键绩效指标，一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距很大，作为主管，你将如何处理？二、绩效管理体系建设中的疑难问题众
42、人行管理咨询众人行管理咨询目录一、绩效管理的地位和作用一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈五、绩效结果的反馈众人行管理咨询众人行管理咨询n 深入现场一线n 让下属充分发表意见倾听n 提出有效的问题n 绩效辅导的四段模式 三、绩效辅导与绩效沟通n 绩效辅导的常用方法众人行管理咨询众人行管理咨询要点：要点：一旦诊断出绩效不良的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：要领：治疗箱解决策略治疗箱解决策略知识知识技能技能态
43、度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略 三、绩效辅导与绩效沟通n 利用绩效诊断箱改进员工的绩效众人行管理咨询众人行管理咨询 三、绩效辅导与绩效沟通n 综合案例：如何改进问题员工的绩效n“瞎忙型”员工工作很忙，但没有重点n“感觉型”员工绩效很差，但个人感觉良好n“口号型”员工随意承诺，很少兑现n“潜力型”员工高能力低绩效众人行管理咨询众人行管理咨询目录一、绩效管理的地位和作用一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈五、绩效结果的反馈众人行管理咨询众人行
44、管理咨询四、绩效考核的误区1、绩效考核就是对人进行考核2、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动3、绩效考核必须进行360度考核4、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与n 问题讨论：众人行管理咨询众人行管理咨询员工自评直线主管分流相关意见1相关意见2相关意见3直线主管评价上级委员会评审过程提交结果反馈四、绩效考核的误区n 案例：H公司绩效考核的基本流程众人行管理咨询众人行管理咨询“Top20”“The Vital 70”“Bottom 10”你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。组织的全
45、部秘密。一年又一年，“区分区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。韦尔奇四、绩效考核的误区n 案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线众人行管理咨询众人行管理咨询五级：五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：三级：A-B-C优秀正常需改进n 考核级别的划分四、绩效考核的误区众人行管理咨询众人行管理咨询定义评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职
46、责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5四、绩效考核的误区n 举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则众人行管理咨询众人行管理咨询A君，某测试项目组成员。B君，A君的直接主管。平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。一季度末，试验环境紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。恰好，
47、正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”。对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！”主管B君则认为：“事实上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“C”、有个“D”，我不给他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有办法呀！”四、绩效考核的误区n 案例讨论：众人行管理咨询众人行管理咨询n 光环
48、化倾向：光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。n 宽容化宽容化/严格化倾向：严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。n 中间化倾向：中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。n 近期行为偏见：近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。四、绩效考核的误区n
49、 绩效考核的八大误区众人行管理咨询众人行管理咨询n 好恶倾向：好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。n 逻辑推断倾向：逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。n 倒推化倾向：倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。n 轮流倾向：轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。四、绩效考核的误区n 绩效考核的八大误区众人行管理咨询众人行
50、管理咨询目录一、绩效管理的地位和作用一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈五、绩效结果的反馈众人行管理咨询众人行管理咨询n 好的开端等于成功的一半。n 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病”。n 花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。五、绩效结果的反馈n 面谈要点关注开始众人行管理咨询众人行管理咨询主管A：你02年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协
