1、Being A Manager做个管理者做个管理者课程提要课程提要 做个管理者做个管理者1目目 录录计划原则，超级油轮综合症，核对表，申请表，计划的层次，使命/战略/目标，如何设定一个好的目标，有何证据检验，为什么设定目标？组织安排时间，组织工作，进行决策领导领导能力，领导者的价值，领导的行为，设定方向，整合团队，激励和鼓舞实现个人目标，工作图，根据工作制作工作图，目标信息目标卡管理者的角色管理，管理的任务管理者和专家，角色转换，从专家到管理者，角色冲突控制控制和激励，纠正错误，规范纪律，进行训导，检查时间表，事件记录文件，评估面谈THE MANAGERS ROLE管理者的角色 做个管理者做个
2、管理者3管理管理定义定义管理者的角色 领导一个团队去实现预定目标 做个管理者做个管理者4管理管理定义定义 “管理”一词来源于法语中的“mange”，意思是使马匹驯服和听话的驯马术！管理者的角色 做个管理者做个管理者5管理的任务管理的任务本书讨论对所有管理工作都通用的五种管理任务。计划计划 任务/战略的计划 目标的设定组织组织 安排时间 组织工作 作出决策领导领导 设定方向 整合团队 激励和鼓舞控制控制 纠正错误 进行训导 进行评估实现实现 将以上综合起来，完成该做的事情 管理者的角色 做个管理者做个管理者6管理者和专家管理者和专家管理者的角色管理的任务管理的任务专家的任务专家的任务高层管理中层
3、管理一线管理专家工作内容工作内容 做个管理者做个管理者7转变：从专家到管理者转变：从专家到管理者黄金规则黄金规则新任命的管理者新任命的管理者n重新审视以前的工作关系n不要推卸责任要对新老板忠诚n面对音乐你现在就是乐队指挥！管理者的角色 做个管理者做个管理者8转变：从专家到管理者转变：从专家到管理者黄金规则黄金规则新任管理者的老板n向所有所有团队成员通知这次提升以及所有所有的前因后果n进行授权不是退位n对新任管理者的角色冲突要加以关注管理者的角色 做个管理者做个管理者9角色冲突（练习）角色冲突（练习）花几分钟时间来列出这些容易冲突的角色清单。你能做些什么来减少冲突？管理者的角色 我的角色/责任（
4、家庭，朋友，社交聚会，业余爱好）父亲/母亲儿子/女儿丈夫/妻子朋友善良的人 他们对角色的期望他们对角色的期望（老板，同事，新的下属）忠诚的管理者努力工作的职员公正的团队成员保护下属的老板强硬的领导者PLANNING计 划 做个管理者做个管理者11计划的原则计划的原则ED SODAED SODA所有好的战略或运营计划都要回答EDSODA这六个问题：经验？经验？方向？方向？当前情况？当前情况？预期结果？预期结果？最后期限？最后期限？行动步骤？行动步骤？计划 做个管理者做个管理者12超级油轮综合症超级油轮综合症 一艘在尾部推进器的作用下以16节时速行驶的500000吨超级油轮，要经过44分钟航行7海
5、里后才能停下来！n你的组织就像一艘超级油轮。它要花费很多的时间和资源停下来并/或改变方向。在确定你的目标和最后期限之前，首先 要问一个问题：“我们从哪里来？我们现在要去哪里？”计划 做个管理者做个管理者13核对表核对表计划经验经验我们从哪里来？我们从哪里来？n传统？n文化/管理方式？n改革的阻力？方向方向我们去向何方（如果我们继续前进的话）我们去向何方（如果我们继续前进的话）？当前情况当前情况我们现在何处？我们现在何处？n明确吗？n证据呢？预期结果预期结果我们希望到哪儿去？我们希望到哪儿去？n使命？对目标、职业、道德或政策的陈述。n目标？所期望的业绩和现实之间的显著差异最后期限最后期限我们要在
6、什么时间之前到那儿？我们要在什么时间之前到那儿？n明确吗？行动步骤行动步骤我们如何到那儿？我们如何到那儿？n策略？（方案/选择）n子目标？n所需资源？不足的资源不现实的使命/目标 做个管理者做个管理者14应用应用 EDSODA是一种用于战略计划和营运计划的理想阶梯式方法。这是一种有用的列表方法，利用它可以设计任务说明书以及任务目标，还可以用作建构如下的活动框架。计划会 议演 讲报 告 做个管理者做个管理者15计划的层次计划的层次计划战略战略战略单位目标单位目标单位目标个人目标个人目标个人目标组织使命组织使命 做个管理者做个管理者16使命使命使命是对组织的如下事项的自由而不精确的陈述：n目的目的
7、n总体任务总体任务n道德规范道德规范n职业，或职业，或n政策政策例如：“为我们的顾客提供优质服务。”计划 做个管理者做个管理者17战略战略战略是对如何实现使命所进行的有意识的选择。例如：“目标是少数几个重要而可衡量的差异目标是少数几个重要而可衡量的差异，来改善对客户的服务。”计划 做个管理者做个管理者18目标目标目标是少数几个重要的可衡量的差异，存在于目前的表现和某个给定时段结束时的预期表现之间。例如：“在7月31日之前，在不增加额外人员的情况下，把顾客对送货的抱怨次数从现在的每月10次减少到每月最多382次。”计划 做个管理者做个管理者19如何设定一个好的目标如何设定一个好的目标计划必须符合
8、3个标准必须有3个组成部分行动步骤=子目标必要性 代表着与预期效果之间的关键差现实性 基本可以实现（老板/实施者）一致性 已经得到老板和实施者的一致认可结果 要实现什么？最后期限 具体在什么时间之前？限制 没有？要是？目标必须在什么样的限制条件下实现以目标必须在什么样的限制条件下实现以 及会使目标变得无效和空泛的及会使目标变得无效和空泛的“借口借口”。做个管理者做个管理者20目标目标证据检验证据检验为了检查一个目标是否已经很好地形成，进行一下证据检验：“你将采用什么证据来证明你已经成功？”实际上，这个问题的答案就是目标本身！计划 做个管理者做个管理者21目标目标为什么设定目标？n如果你曾经打过
9、保龄球，设想一下如果没有球瓶会怎么样！你还能继续 打多久？n对一场没有球门的足球比赛，你能坚持看多久？n想过在晚上打高尔夫球吗？！在工作中没有目标，就好像以上这些情况不但没趣，而且还会挫败人的积极性！计划ORGANISING组 织 做个管理者做个管理者23安排时间安排时间时间规划的准则1.定义并记录你的主要目标2.选择适当的时间规划的工具3.确定最有效的节约时间的方法4.进行计划！组织 做个管理者做个管理者24安排时间安排时间1 1：定义并记录主要目标：定义并记录主要目标为了定义你的主要目标，首先对你自己进行EDSODA练习！n我从哪儿来？n我要去哪儿（如果我继续前进的话）？n我现在在哪儿？n
10、我希望去哪儿？n我希望什么时候到那儿？n我怎样到那儿？组织经验？经验？方向？方向？当前情况？当前情况？预期结果？预期结果？最后期限？最后期限？行动步骤？行动步骤？做个管理者做个管理者25安排时间安排时间1 1：定义并记录主要目标：定义并记录主要目标你的EDSODA练习结果将帮助你建立你的目标漏斗目标漏斗，它能帮助你集中精力于每天的行动步骤。组织EDSODA目标漏斗职业目标年度目标月度目标周目标行动日目标 做个管理者做个管理者26安排时间安排时间2 2：时间计划工具：时间计划工具n袖珍的或公文包型计划工具n桌面日记 （每天一页或每周一页）n桌面日历 （每天一页+前一页的背面）n挂在墙上的计划工具
11、 （一眼能看到全年的计划）组织备忘记事本时间管理工具时间系统 做个管理者做个管理者27安排时间安排时间2 2：时间计划工具：时间计划工具n列出所要做的事情的清单 （可根据计划者的需要增加或减少事项）n个人电脑 （安装有时间计划软件）n便携式备忘计算器 （备忘信息+电话号码）n报事贴 （可以同墙式计划工具一块使用，也可单独使用）组织 做个管理者做个管理者28安排时间安排时间3 3：节约时间的方法（练习）：节约时间的方法（练习）为了确认最有用的节约时间的方法，你首先要确定你浪费时间的行为。按照对你的重要程度，对以下情况进行分级：n 电话太多n 要读的东西太多n 干扰太多n 装备不足n 会议太多组织
12、老板优柔寡断文案工作太多同事能力低工作人员太少我不能说“不”！做个管理者做个管理者29安排时间安排时间3 3：节约时间的方法（在办公室中）：节约时间的方法（在办公室中）n对要做的事情进行排序：A=现在就做 B=马上就做 C=稍后再做n像牙科医生那样处理所有的约会n在没有打扰的情况下，度过“安静的一个小时”n不要重复接触同一张纸！努力做到这一点会很有用的！n把约会组织起来同时进行，并进行时间限制n经常从别人那儿获取精确的信息n对会议进行严格的时间控制，并坚持不懈组织 做个管理者做个管理者30安排时间安排时间3 3：节约时间的方法（在办公室以外）：节约时间的方法（在办公室以外）n总是把时间计划手册
13、放在手边n有效地使用零碎时间n阅读新闻周刊，而不是每日新闻n每隔一天看一次电视新闻n每天早起30分钟n冻结用于个人兴趣爱好的时间n在拿不准的时候立即去做！组织 做个管理者做个管理者31安排时间安排时间3 3：节约时间的方法之一（记忆技巧）：节约时间的方法之一（记忆技巧）节约时间的方法之一是提高记忆力！在这里介绍一种记忆技巧，罗马人用它来记忆一系列的事情。LOCUS（地点）系统n首先，按照房间或家具的特定顺序，“访问”你的 房子/公寓或房间n一旦决定下来，就一直用这种顺序对这一地点 进行想象中的访问n在每个房间/地方放上你所想记住的 某项目的夸张的模版或标识。这样，当你再次“访问”的时候，就会触
14、发 你的记忆组织21 134 做个管理者做个管理者32安排时间安排时间3 3：节约时间的方法（记忆技巧）：节约时间的方法（记忆技巧）有时候，你会在慢跑时、在浴室里或者在 半夜的时候思考某些重要的事情，这儿介绍另 一种方法来记住这些重要的事情。提醒盒n你可以想象在一个虚拟的盒子里有一张大大的 白卡片，你可以在上面记录一些信息。每当你 想雇某些重要的事情，但是又不能把它记录在 纸上时，取出你想象中的擦子，擦除以前的信 息，然后记上新的信息，关上盒子。回忆的时 候，就问自己：“今天在虚拟的盒里有什么？”组织 做个管理者做个管理者33安排时间安排时间4 4：进行计划！：进行计划！n正如有人曾经说的：“
15、今天是你余下的生命中的第一天。”因此，什么时候进行计划都不算晚即使你本应在以前就开始计划！n为了帮助你迈出第一步，在“实现”部分有一些关于行动计划方面的练习，你也许会愿意去完成。祝你好运！组织 做个管理者做个管理者34安排工作安排工作职业经理通过以下方法来安排自己部门的工作：n工作描述表 某项工作应由哪个职能部门来完成？n工作要求表 某项工作应由什么样的人员来完成？n工作图 每个工作人员应被赋予什么样的职责？如何对其进行评价？组织 做个管理者做个管理者35安排工作安排工作工作描述表工作描述表 一份针对每个部门的最新的工作描述表能帮助避免工作的重复或重叠，因此它至少应具备以下几项内容：n责任每一
16、职位所负的责任清单n规模职位的“大小”n框架职位在组织中的位置n关系职位所需要的与组织内部和外部的联系清单，以及联系的频率组织 做个管理者做个管理者36安排工作安排工作工作要求表工作要求表 一份针对每个职位的工作要求表按照这十项可测量的标准对被要求圆满完成工作的人员进行描述：组织个人情况1、外表、健康情况、年龄？教育情况2、正规教育：年数/类型？3、职业培训？经验4、所需的类型/数量？个性5、是不是工作所需的类型？技能6、处理人际关系的技能？7、才能？8、说/写的能力？9、数字/计算能力？工资10、工资上限？做个管理者做个管理者37安排工作安排工作工作图工作图 组织 工作描述表和工作要求表是正
17、式的并且多少有些死板。而工作图相对就要灵活些，并且可以根据需要进行修改。每当工作本身或从事该项工作的人员有了变动时，就可用一支铅笔和一个擦子来对工作图进行更新。工作图必须涵盖四项基本的业绩组成因素：使命 这个人为什么会在这里？责任 对责任的每个方面都用一个短语进行概括 标准 当时，在职责的各个方面的表现是令人满意的 权限 在职责的每个方面，工作人员的权限范围有多大？做个管理者做个管理者38制定决策制定决策I IA AB BE EA AD D方法方法I I 确定真正的问题实际发生的情况与应当发生的情况之间的差异是什么？A A 分析导致问题的可能原因，并确定哪个原因最有可能针对每个可能的原因收集支
18、持支持和反对反对的证据。给每个原因“打分”。B B 对问题采用头脑风暴法提出解决方案记录所有的想法。先不要对它们进行评价。鼓励疯狂的想法！E E 评价每种备择方案，并进行合理决策决策根据标准对每种方法进行打分，并选择得分最高的方法。A A 预测什么可能会出错制定一套备用计划备用计划，以防你的决策有问题D D 开始执行！实现你的决策做什么？由谁来做？到什么时候完成？需要什么资源？组织LEADING领 导 做个管理者做个管理者40 是否存在一个理想的领导者？从人的个性方面来看是肯定不存在的。这儿有40个形容词，它们是从几百个词中选出来的。这几百个词都是近五年来参加这门课程的学员在回答一个问题时所给
19、出的答案。这个问题就是：“请描述一下你所知道的最好的领导者。”n 有胆略的n 勤奋的n 宽宏大量的n 有能力的n 公平的n 坚决的n 友好的n 精力充沛的n 果断的n 敏感的 其中有些你会同意，有些你可能不同意。很多是自相矛盾的！领导能力领导坚忍不拔的飞扬跋扈的有权威的富有魅力的善于沟通的理解力强的鼓舞人心的随意的诚实的谨慎的坚定的不辞劳苦的用人不疑的有创造性的大胆的乐于助人的平等的可协商的倔强的极自信的有进取心的胸怀大志的热情的雷厉风行的善于分析的傲慢的忠诚的冷淡的坚决的直觉灵敏的 做个管理者做个管理者41领导者的价值领导者的价值 虽然领导者的个人特征对于其是否受到尊重以及是否被追随并不起什
20、么大的作用，但领导者的价值观和态度却可以。在有着成功领导者的团队中，团队成员最常提到的价值观和态度有：n 正直：在处理人与资源时都一视同仁n 尊重人的尊严n 坚信人们付出的努力与其从工作中寻找的意义是直接相关的n 具有进行有说服力的思想沟通的热情领导 做个管理者做个管理者42领导行为领导行为 在对成功的领导者实际都做了些什么进行了多年的研究后，哈佛大学的约翰教授得出结论，认为领导者所致力的活动可分为三种类型：n 确定方向确定方向 （给团队提供一个远景或使命，以及如何实现的战略）n 协调团队协调团队 （使整个团队都能接受使命，并且遵循既定的战略）n 激励和鼓舞团队成员激励和鼓舞团队成员 （使他们
21、的努力变得有意义）领导 做个管理者做个管理者43确定方向确定方向 确定方向与计划并不是同一件事情。领导人/管理者首先要为整个团队确定一个全局的战略方向，然后再制定或授权制定如何实现战略目标的行动计划。确定方向就是对在战略目标实现后会是一个什么样的情况与团队成员进行沟通，同时简要描述采用什么样的战略防御来实现目标是战略而不是战术。方向的确定包括清晰的沟通无论是用文档还是用报告的方式；还要具有用有活力的、吸引人的、专业的方式来简化和阐明思想的能力。领导 做个管理者做个管理者44确定方向确定方向形成使命形成使命 不管它被称为使命、远景、信条、纳还是其他什么东西，成功的领导者总能提供给团队“精神旗帜”
22、。在对100多个成功组织的使命陈述进行研究后，人们发现其中大多数都具有五个特征：n 它们是用一种能反映组织文化的方式写成的n 它们清楚地阐明了组织的目的n 它们对主要的实施战略进行了描述n 它们概述了领导者希望人们都能具有的一些 核心的价值理念n 它们提出了一些重要的行为标准，这些标准 都不得是每个成员所期望和认可的领导 做个管理者做个管理者45确定方向确定方向传达使命传达使命 确定方向的关键在于领导者能否以一种清楚而简洁的方法来传达使命。这种方法要能打动成员并感染其精神。这意味着：n 发布发布 采用不同的方式对使命的各关键 要素进行发布n 报告报告 在各种会议、会晤、研讨会 上对使命及战略进
23、行报告领导 做个管理者做个管理者46协调团队协调团队 协调团队意味着确保每个人都在同一方向上朝着使命前进。协调团队对领导者来说是一件日常工作，它包括用多种方式进行沟通沟通：n 对团队进行业务报告n 召开团队会议n 同团队成员进行面对面单独交谈 协调工作还包括调整领导方式，使其适合每个成员的需要和价值观。通过学习这种方式，团队中的每个人都能明白和感受到他们为什为什么么应当遵循这一使命。领导 做个管理者做个管理者47协调团队协调团队沟通：发送者沟通：发送者/接收者模型接收者模型领导 反馈口头的书面的非口头的视觉的 信息口头的书面的非口头的视觉的发送者构想信息接收者理解信息干扰 做个管理者做个管理者
24、48协调团队协调团队干扰干扰 信息传达中的干扰是对领导者信息的所做的任何歪曲、减少或增加，它们可能发生在以下阶段：n 发送者发送者 如果由于各种原因，领导者的意思表达不连贯n 阐释阐释 领导人的意见、态度、信念和背景都将影响信息的形成n 信息信息 如果所选择的信息表达的方式不恰当n 接收者接收者 如果由于各种原因，团队成员不能或不愿接收信息n 理解理解 团队成员的态度、信念和背景将会影响他们对信息的理解n 反馈反馈 如果所选择的反馈方式不恰当或者不存在领导 做个管理者做个管理者49协调团队协调团队非口头沟通非口头沟通 即使人们什么也不说，他们也在进行沟通。有时候，保持沉默比说话更有效！研究显示
25、：当人们给出一项口头信息时，听众只能从话语本身获得7%的信息，38%来自于说话者的说话方式。领导 做个管理者做个管理者50协调团队协调团队演讲的技巧：三个问题演讲的技巧：三个问题 在做任何演讲之前，管理才/领导人必须问自己三个问题，来准备演讲内容：n为什么我要做这个演讲？我应该采用什么来证明演讲取得了成功？n我的关键信息是什么？怎样才能简化这些信息？我可以采用什么样的类推方法？我应该采用什么样的传达手段？n谁是听众？听众的水平如何？背景如何？是否感兴趣？是否有时间？已具备哪些知识？领导 做个管理者做个管理者51协调团队协调团队演讲的技巧：结构演讲的技巧：结构一旦三个问题都有了答案，就可以使用“
26、领航员”模式来组织信息。轰动的开场轰动的开场 开场白一定要能吸引听众的注意力要点要点 告诉听众你要讲些什么信息信息 给出3到5个分列的、清楚的信息联系听众联系听众 确保每个信息都与听众听众的需要和兴趣相联系例子例子 对每件事情都给出具体的实例！扼要复述扼要复述 告诉听众你说过什么震撼的结尾震撼的结尾 以简洁的含信息的结论结束领导 做个管理者做个管理者52协调团队协调团队演讲的技巧：视觉辅助设备演讲的技巧：视觉辅助设备很多视觉辅助设备都造成了视觉障碍或视觉安定，使得听众昏昏欲睡！对每张幻灯片或透明胶片要坚持以下简单规则：框架框架 对每张每张幻灯片都采用水平的框架和标志 大字体大字体 标题1-2C
27、MS 正文0.5-1CM 图像图像 每张每张幻灯片只放一张图 颜色颜色 每张每张幻灯片至少要有一种特别的颜色 简要简要 保持幻灯片短且简单；最多6行，每行最多6个词领导 做个管理者做个管理者53协调团队协调团队开会开会领导 规则和角色规则和角色决策规则决策规则单方面的（通知）磋商（磋商和决策）多数原则（主席=2个投票权）一致原则（100%同意）成员应遵守的规则和角色成员应遵守的规则和角色时间？秩序？摘记者？行动计划行动计划对小结达成一致意见要做什么？由谁来做？到什么时候完成？下一次会议？3 讨论讨论/决策决策鼓励不同的意见确认困难和障碍核查共同认识在结束讨论之前听取 每个人的意见对每个项目都进
28、行 一一讨论决策（决定/结束）议程议程列出各个“w”给每个项目进行标号结果的相关证据？达成一致意见（在开 始之前）计划和准备计划和准备为什么？是什么？谁？什么时候？什么地点？5WS5BS抄写员？唱反调的人？支持者？主要人物？1245按时开始！按时结束！THEPARDAMEETING SYSTEM5介绍引进介绍引进通过姓名，征询每个人的意见挖潜挖潜征询特效信息阻碍控制阻碍控制通过不同意或打断的方式来对过程进行控制推进控制推进控制同意，支持，赞同建档建档加入（候选人名单）。对达成一致的意见进行总结 做个管理者做个管理者54协调团队协调团队面对面：提问技巧面对面：提问技巧 在同你的团队进行沟通的过程
29、中，为了最好小化“干扰”，确保得到“高质量”的信息，从而作出正确的决策，你应当提高你的提问技巧。这些技巧在面谈场合中是很重要的。很多的管理者提的问题都不好，从而得到不准确的、低质量的信息，然后常常对基于这些信息而作出的决策的失败感到困惑不已。事实上，我们所问的大多数问题是：n一连串的提问一连串的提问 这样被提问者就会选择最后一个或最简单的问题进行回答！n引导性提问引导性提问 这样，被提问者会给出我们想要的答案！领导 做个管理者做个管理者55协调团队协调团队面对面：倾听技巧面对面：倾听技巧 虽然我们在母亲的膝前学会了听，并且要花去睡眠以外45%的时间来听，但是，很少有管理者曾经学过如何去听。虽然
30、，管理者只花大约9%的时间来写作，然而，写作在所有的沟通技能中是教得最多的一种。下属对他们上司抱怨最多的就是：“他或她从来不听！”领导 做个管理者做个管理者56协调团队协调团队面对面：听的技巧面对面：听的技巧 听并不是说要闭上嘴巴，竖起耳朵！这是被动的听被动的听。一个擅长听的人会主动地参与信息的交流。积极的听积极的听是一种技能，它会把与你认认为你所听到的反馈给述说者。为你所听到的反馈给述说者。例子：n如果我的理解正确的话，你不相信？n你看上去对感到不安？n换一种说法，你的主要问题是？n你认为她可能是反应过度吗？积极的听可以让说话者及时地认可或对否认你对信息的理解，同时，也可以显示出你对他们所说
31、的内容很感兴趣。领导 做个管理者做个管理者57协调团队协调团队面对面：提问技巧面对面：提问技巧封闭型问题封闭型问题n探查探查 本周这条生产线发生了多少次故障？XYZ的销售额是多少？n挖潜挖潜 对某名词进行挖潜该（名词）有何特定内容？对某动词进行挖潜确切地说是怎么样的（动词）？普遍性挖潜 所有的？从来没有？每个人？比较挖潜 同什么相比较？领导 做个管理者做个管理者58协调团队协调团队面对面：提问技巧面对面：提问技巧开放型问题开放型问题n“关于关于”型问题型问题 告诉我更多关于的情况 你对是怎么想的？n假设假设 如果你会怎么做？让我们对进行角色模仿 可能会发生什么情况？n查问查问 证据 你将采用什
32、么作为证据？遗漏的环节 在之前，我们缺少什么信息？不同意见 对你能想出一些反对意见吗？领导 做个管理者做个管理者59协调团队协调团队领导风格领导风格 成功的领导者会调整他们的领导风格或方法凤适应团队成员对工作指导和心理支持的需要，具体如下：n指挥指挥 对工作指导的高需求 对心理支持的低需求n培训培训 对工作指导的高需求 对心理支持的低需求n支持支持 对工作指导的高需求 对心理支持的低需求n委派委派 对工作指导的高需求 对心理支持的低需求领导 做个管理者做个管理者60激励和鼓舞激励和鼓舞激励模式激励模式 团队的每个成员都希望他们的需要得到满足，作为一名领导者，你在安排工作时，应使用激励因素来鼓励
33、团队成员进行所希望的活动。根据亚伯拉罕的需求理论，只有当人的低一层次的需求得到满足时，他才会去追求高一层次的需求。领导自我实现尊重感归属感安全感物质需求物质需求激励因素行为需要鼓励人们改变他们的为了满足他们的工资/奖金等赞誉/表扬提升特殊的项目害怕努力工作加入协会严格守时做一些“额外的工作”赞同老板的意见购买必需品不再担心工作安全/退休跟组织紧密联系在一起在自己的生活圈中有荣誉感/受到瞩目发展并实现自己的潜力激励能够鼓励人们愿意愿意去做你你希望他们去做的事情！做个管理者做个管理者61激励和鼓舞激励和鼓舞激发因素测试激发因素测试 在接下来的几页中，有一份调查问卷。它被设计用来测试你对人们是如何被
34、激励的这一问题的态度和看法。它同样也能帮助你建立你自己作为一个激励者的形象。既然没有人能够激励任何人去做任何事，那么这项测试将提供给你一些技巧，对某团队成员使用何种激励因素，来帮助他们进行自我激励。领导 做个管理者做个管理者62激励测试激励测试 你认为什么能够激励人们表现得更出色？你认为什么能够激励人们表现得更出色？这套问卷被设计用来测试你对于激励的态度和信念。对面的每个观点有5种可能的回答：在下一页，请根据你对每项观点的意见，记下相应的分数。领导强烈赞同强烈赞同+2赞同赞同+1不赞同也不赞同也不反对不反对0反对反对-1强烈反对强烈反对-2 做个管理者做个管理者63领导1、金钱真的是唯一能够激
35、励人们有良好表现的方法2、当管理者提醒员工如果他们不能有效工作并帮助组织保持竞争力的话就可能会失去工作时，大多数人会表现得更出色3、职员的表现很大程度上跟他们的工作环境有关4、感到自己发球一个具有很强团队精神的团体，对人是一个重要的激励因素5、对超过平均水平业绩的个别赞誉对人们来说比金钱更重要6、提供一个具有竞争力的退休金计划和好的医疗保障，对大多数人都是很好的激励方法7、大多数员工宁愿单独在一个挑战性的项目中工作，而不愿在一个群体中工作8、能够参加一些与工作有关的社会活动，会激励人们更好地工作9、对大多数人来讲，对自己成就的自我满足感要比老板或同事的祝贺更重要10、一般来说，当员工得知在某些
36、工作中，他们被认为比别的同事更熟练时，他们会表现得更出色11、非正式工作群体中的人际关系质量很重要，它激励人们更好地工作12、对大多数人来说，自己的工作能得到高层管理者的注意和赞赏，对他们是一种很大的激励13、大多数员工希望得到在没有监督的情况下独立工作和独立决策的机会14、当今，人们愿意努力工作并把工作干好，仅仅是因为他们很高兴能有一份工作15、即使人们很热爱他们的工作，给他们提供更好的工具和设备也是激励他们表现出色的唯一方法得分 做个管理者做个管理者64测试结果测试结果 请把你第7、9和13个观点的得分记入左边第一个栏框内，并进行加总。按照以上的步骤，对每个栏框进行相同的处理。当你得到5个
37、总分后，进行分析的第二步。现在把你在每个栏框中的部分用X标记在下面的图表中，并用直线把它们连接起来，形成一个折线图。领导12分数+6+5+4+3+2+10-1-2-3-4-5-6自我实现尊重感归属感安全感物质自我实现自我实现7913尊重感尊重感51012归属感归属感4811安全感安全感2614物质物质1315 做个管理者做个管理者65行为行为 前页的图形显示了你所认为的同和你在一起工作的人们最相关的“需求区域”。既然你不能很好地激励他们，这儿提供一些刺激因素，帮助他们进行自我激励。领导自我实现项目工作 用于业余爱好的时间 额外的休假在周末对公司设施的 允许为了公司的利益而利用业余爱好尊重感认可
38、 赞扬 奖金 成果的公布 更好的办公室小轿车 被高层管理者注意的机会 特殊的待遇归属感服务性奖励 荣誉地位 俱乐部成员 与家人团聚 抽出时间从事社会性事务 表彰忠诚的表扬信安全感有保证的雇佣合同 退休金 股票期权 私人健康保险生活费用的自动增加物质方面增加工资 改善工作条件 更好的设备 礼物对家庭的照顾 公司住房补贴 做个管理者做个管理者66激励和鼓舞激励和鼓舞楔形榫头 这儿有一个很有用的比喻，可以说明激励过程：在木工工作中，楔形榫头被用来把两块木板连接起来，而不用胶水。在激励过程中，楔形榫头形容了一种好的管理者用 来寻找对双方都有利的目标的方式。换句话说，他们积极地去寻找解决方法 并制定行动
39、计划，来满足他们自己和团 队成员的目标和需要。领导CONTROLLING控 制 做个管理者做个管理者68控制和激励控制和激励 控制是一个关键的管理职能。一个管理者必须了解与组织的标准和目标相比他的团队目前的状况如何，以及是否存在犯错误或违反规定的情况。控制能很好地解决这两个问题。缺乏控制的工作就好像是打保龄球时，用一块幕布把球瓶遮住，你只能听到球瓶被击倒的声音，却不知道击中了几个球瓶，也不知道如何去改善。三种主要的管理控制类型是：n纠正错误纠正错误 这些错误是由于团队成员缺乏经验、培训不足、能力不足、懒惰等原因造成的n严肃纪律严肃纪律 对那些违反了组织或团队规定的成员进行处罚n正确评价正确评价
40、 根据责任、标准和目标对团队成员的绩效进行评价控制 做个管理者做个管理者69纠正错误纠正错误10个步骤控制1、获取事实！哪个人或部门？错误发生的频率？重要性如何？2、绝对不要在其他成员面前去纠正某个团队成员的错误。选择合适的时间和地点。准备阶段3、面谈时的重点要放在错误所产生的影响影响上。4、不要辱骂或羞辱。要了解导致成员犯错误的背景。5、寻求产生错误的可能的原因汇总起来汇总起来。6、告诉团队成员如何改进，并提供个人帮助。7、制定改进的行动计划，并定下复查的日期。面谈8、在面谈后，检查具体表现。9、进步表扬。对任何继续犯的错误进行讨论。10、设定新的改进期限，并定下新的复查时间。后续行动 做个
41、管理者做个管理者70严肃纪律严肃纪律4个个E解释解释这次纪律性面谈主要是要“面向未来”确定确定实际业绩和期望业绩之间的差距。重点放在事实上。调查调查产生差距的原因：问一些开放型问题；用积极的态度去听 对含义模糊的词语进行挖潜消除消除差距：达成一致的目标 确定检查日期控制 做个管理者做个管理者71评估评估控制控制/检查时间表检查时间表控制工作图目标任务责任标准职权限制进展年度年度季度一年两次季度自我检查控制检查你的团队成员工作图目标总体表现任务责任标准职权限制进展两年季度每月季度每月一年两次年度年度季度一年两次季度年度新员工新员工老员工老员工 做个管理者做个管理者72评估评估事件记录事件记录控制
42、 无论你的记忆力有多好，你都会发现要记住团队成员的所有超过或低于平均绩效的事情是很困难的尤其是在正式的评价周期是一年一次的情况下。给自己创建一个事件记录用以保存对所有事件的简要记录。这些记录可以帮助你对团队的每个成员进行评级。做个管理者做个管理者73评估评估评估性面谈评估性面谈进行绩效评估性面谈的最好的方法是使用SOS+5的方法：标准标准 目标目标自我评价自我评价1、成果、成果2、限制、限制3、改善、改善4、潜力、潜力5、发展、发展控制对每项责任再次确认已经达成一致的绩效标准再次确定某期间的已达成一致的目标鼓励被评估者进行自我评估讨论主要成就，对此表示欣赏确定是什么使被评估者无法做得更好帮助被
43、评估者找到提高绩效的方法就他/她在组织中所能有的前景达成一致帮助被评估者找到实现这种成长的方法 做个管理者做个管理者74评估评估面谈方式面谈方式 有多少种评估者和被评估者，几乎就有多少种评估面谈方式。和你的领导方式一样，你应当调整你的评估方式，以使其适应你的个性和不同情况，还要适应被评估者的需要和期望。采用什么样的评估方式，取决于以下因素的组合：n 告知意见告知意见 首先听被评估者的陈述，然后，给出你的判断n 说服解释说服解释 倾听，然后让被评估者相信你的评估是公正的n 咨询咨询 询问被评估者的自我评价，然后寻求一致n 加入加入 听从被评估者的自我评价控制 做个管理者做个管理者75评估评估面谈
44、技巧面谈技巧控制n选择一个安静的地方和一个合适的时间；最长不超过90分钟n理想的时间分配=你占40%，被评估者占60%n不要根据单个事件进行评估；应使用事件记录n在继续前进之前，结束前面的问题n对每个表现不够好的方面，就补救措施达成一致意见n使用汉堡包技术汉堡包技术（好消息/坏消息/好消息）n总结并给出总体评估ACHIEVING实 现 做个管理者做个管理者77综合综合实现 现在，是把所有的东西综合起来做些事情的时候了！正如彼得所说：“做正确的事情比把事情做好更重要。”这是口袋书中的行动计划行动计划部分。要实现目标你就必须事先确立一些目标！接下去几页中的练习将会帮助你。因此，拿一支钢笔或铅笔，开
45、始实现实现！做个管理者做个管理者78个人目标个人目标职业实现在我退休以前，我想要：做个管理者做个管理者79个人目标个人目标每年/每月/每周实现今年我的3个主要目标是：这个月我将：下个星期我将：明天我将：做个管理者做个管理者80我的工作图我的工作图任务说明实现我在组织中的任务（目的，存在的原因）是：做个管理者做个管理者81我的工作图我的工作图责任1实现（用一句话来概括！）绩效考核标准绩效考核标准（要与老板达成一致）当达到以下标准时，绩效是令人满意的：职权范围限制职权范围限制（开销，签字，人事等）做个管理者做个管理者82我的工作图我的工作图责任2实现（用一句话来概括！）绩效考核标准绩效考核标准（要
46、与老板达成一致）当达到以下标准时，绩效是令人满意的：职权范围限制职权范围限制（开销，签字，人事等）做个管理者做个管理者83我的工作图我的工作图责任3实现（用一句话来概括！）绩效考核标准绩效考核标准（要与老板达成一致）当达到以下标准时，绩效是令人满意的：职权范围限制职权范围限制（开销，签字，人事等）做个管理者做个管理者84对工作制作工作图对工作制作工作图 既然你已经知道了制作工作图的作用，你就应当为你自己以及团队中的每个成员都制作一个工作图，如果可能的话，最好是把A3纸折成A4纸。尽量使用缩写或速记的方式。这份文档只是供老板和下属使用。实现姓名：任务：工作：责任责任1责任2责任3责任4责任5责任
47、6责任7责任8标准n n n n n n n n n n n n n n n n 职权限制n n n n n n n n n n n n n n n n 做个管理者做个管理者85我的目标我的目标目标1实现 要实现：（结果）截止到：（最后期限）没有：（限制）假如：成功的标志？做个管理者做个管理者86我的目标我的目标目标2实现 要实现：（结果）截止到：（最后期限）没有：（限制）假如：成功的标志？做个管理者做个管理者87我的目标我的目标目标3实现 要实现：（结果）截止到：（最后期限）没有：（限制）假如：成功的标志？INFORMATION信 息 做个管理者做个管理者89 要实现 截止到 （日期）没有（限制）假如（偶然事件）成功的标志签名：姓名：姓名：目标目标 做个管理者做个管理者90行动步骤行动步骤截止期限截止期限成功标志成功标志See you next time!
