1、IPE岗位评价方法岗位评价方法第1页，共44页。-2-什么是岗位评价？什么是岗位评价？量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置l评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人l是对岗位相对价值进行衡量的过程说明说明第2页，共44页。-3-岗位评价的作用岗位评价的作用2 23 31 1能够有效衡量岗位的相对价值能够有效衡量岗位的相对价值是建立公平合理薪酬结构的基础是建立公平合理薪酬结构的基础奠定结构工资制的基础奠定结构工资制的基础岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评
2、价 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础第3页，共44页。-4-岗位评价的原则岗位评价的原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进
3、行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分员之间互相串联、协商打分一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态第4页，共44页。-5-常用的岗位评价办法常用的岗位评价办法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强 排序法分类法因素比较法评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强第5页，共44页。-6-岗位评价办法一：排序法岗位评价办法一：排序法l由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主管部门领导和
4、人力资源部门领导参加），并做好各项准备工作排序法是指由评价人员排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低岗位的相对价值按高低次序进行排序次序进行排序Step 1Step 1Step 2Step 2Step 3Step 3Step 4Step 4l了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据l评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次的顺次往下排列l将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值
5、的次序第6页，共44页。-7-排序法举例排序法举例示例：财务部主任营销部主任技术部主任发电部主任商务部主任某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：平均值综合排序是：2 2、3 3、4 4、5 5、9 9、1010、1 1、6 6、8 8、7 7第7页，共44页。-8-排序法的问题及适用范围排序法的问题及适用范围主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作
6、时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小；评价结果的准确程度不高且不稳定。第8页，共44页。-9-岗位评价办法二：分类法岗位评价办法二：分类法组成评定小组，收集各种有关的资料分类法是指评价者事分类法是指评价者事先确定若干种类或级先确定若干种类或级别来对一组工作进行别来对一组工作进行描述。然后评价者将描述。然后评价者将类别说明与被评价岗类别说明与被评价岗位的职务说明进行比位的职务说明进行比较，与职务说明最一较，与职务说明最一致的类别便决定了该致的类别便决定了该工作的分类工作的分类Step 1Step 1按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位
7、分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限Step 2Step 2Step 3Step 3Step 4Step 4Step 5Step 5Step 6Step 6明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系第9页，共44页。-10-分类法举例分类法举例标准岗位排序标准岗位排序某公司某公司职能管理系列职能管理系列标准岗位排序标准岗位排序某公司某公司研究开发系列研究开发系列最终确定的序列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责
8、技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序标准岗位排序某公司某公司行政后勤系列行政后勤系列标准岗位排序标准岗位排序某公司某公司营销系列营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员第10页，共44页。-11-分类法的问题及适用范围分类法的问题及适用范围分类法只做整体评价，难于进行精确评比；主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。第11页，共44页。-12-岗位
9、评价办法三：因素比较法岗位评价办法三：因素比较法选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素因素比较法是在确定因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定岗位进行比较，确定待评岗位的工资率待评岗位的工资率Step 1Step 1从全部岗位中选出15-20个关键岗位，
10、其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额Step 2Step 2Step 3Step 3Step 4Step 4Step 5Step 5尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资第12页，共44页。-13-因素比较法举例因素比较法举例价值价值元元/天天智力条件智力条件技能技能体能体能责任责任工作条件工作条件100959085807570656055504540353025
11、2015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员第13页，共44页。-14-因素比较法的问题及适用范围因素比较法的问题及适用范围开发初期非常复杂而且难度大；成本很高；也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。第14页，共44页。-15-岗位评价办法四：评分法岗位评价办法四：评分法确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责大小、职责范围以及工作复杂程度评分法也称点
12、数法。该评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数到各个岗位的总点数Step 1Step 1根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应
13、根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数Step 2Step 2Step 3Step 3Step 4Step 4Step 5Step 5为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别第15页，共44页。-16-评分法的特点及适用范围评分法的特点及适用范围在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；这种方法要求评价小组有熟练的技术；这种方法适用于对大量岗位进行评价；在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的、别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；其优点在
14、于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高；其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性。第16页，共44页。-17-岗位评价四种方法比较岗位评价四种方法比较方法方法是否量化是否量化评估的对象评估的对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点工作排序法工作排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业工作分类法工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法因素比较法量化对职位
15、要素进行评估是在职位与职位之间进行比较 可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力第17页，共44页。-18-特点评估法成本成本复杂程度复杂程度/工作量工作量客观性客观性灵活性灵活性适用企业适用企业排序法排序法 岗位数量不多的企业分类法分类法 小型、结构简单的企业因素比较法因素比较法 适合特殊岗位多的企业评分法评分法 岗位数量、类别较多的企业说明：以的多少来表示程度高低说明：以的多少来表示程度高低第18页，共44页。-19-先熟悉一下标准的岗位说明书先熟悉
16、一下标准的岗位说明书n IPE岗位评价法:第19页，共44页。-20-岗位名称岗位名称岗位编号所在部门岗位定员直接上级职系直接下级岗位等级所辖人数岗位分析日期本职：本职：一、职责与工作任务：一、职责与工作任务：二、岗位权限：二、岗位权限：人事权人事权 财务权财务权 业务权业务权 三、工作协作关系：三、工作协作关系：内部协调关系内部协调关系 外部协调关系外部协调关系 四、基本任职资格：四、基本任职资格：教育水平教育水平 专业及职业资格专业及职业资格 工作经验工作经验 专业知识及技能专业知识及技能 管理知识及技能管理知识及技能 五、其它事项：五、其它事项：工作时间特征工作时间特征 工作环境特征工作
17、环境特征 所需记录文档所需记录文档 备注备注 第20页，共44页。-21-IPE系统介绍系统介绍普及性普及性 人力资源专家开发人力资源专家开发 东西方文化交融，国内外企业普遍采用东西方文化交融，国内外企业普遍采用 系统简单易用，实行七因素打分系统简单易用，实行七因素打分客观、全面客观、全面性性 七因素七因素岗位评价的最重要因素岗位评价的最重要因素 不同程度、权重之分不同程度、权重之分 1616子因素涵盖了岗位评价的必要因素子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公公平、公证性证性 评估岗位评估岗位 点值之和确立岗位重要度点值之和确立岗位重要度 岗位工资的公正依据岗位工资的公正依据科学性科学性 各因
18、素点值权数（权重百分比分配）各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和各因素点值总和第21页，共44页。-22-1 1对组织的影响2402 2监督管理1303 3工作责任1804 4人际交往90沟通目的沟通范围沟通频率5 5知识技能1706 6问题解决130贡献方式影响范围下属人数下属种类独立性范围教育水平知识/技能经验创新性复杂性7 7工作环境60出差频率环境危害加班频率IPE系统结构图系统结构图组织组织职能职能/业务业务职位职位第22页，共44页。-23-职责大小职责大小因素 1职位影响贡献方式影响范围主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围 在岗位评价中占最大
19、比重在岗位评价中占最大比重 在组织的同一层次在组织的同一层次,职位越多职位越多,职位的影响则越小职位的影响则越小 考察一个岗位对企业短期及长期的影响考察一个岗位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估由上而下进行评估第23页，共44页。-24-因素因素1：职位影响：职位影响第24页，共44页。-25-职责规模职责规模因素 2监督管理下属人数下属种类是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察 明确管理者所具备的资格明确管理者所具备的资格 包括所有监督的人员包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内直接报告的和通过
20、下属间接报告的人也计算在内 当下属清楚地向两方上级报告当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二将这类下属的人数除二第25页，共44页。-26-因素因素2：下属种类：下属种类第26页，共44页。-27-职责范围职责范围因素 3工作责任独立性责任范围考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察 职位所要求的活动范围和多样性职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度公司、市场所要求的知识程度第27页，共44页。-28-因素因素3：工
21、作责任：工作责任第28页，共44页。-29-职责范围职责范围评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价因素 4人际交往人际交往沟通目的沟通范围沟通频率 决策决策 谈判谈判 沟通沟通第29页，共44页。-30-因素因素4：人际交往：人际交往第30页，共44页。-31-工作复杂程度工作复杂程度知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平因素 5知识技能知识技能知识/技能经验教育水平 学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务
22、教育 经验：相关的实际经验，不按工作年数评估经验：相关的实际经验，不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度而依据按职位所需的知识和技巧程度 不应考虑任职者个人的学历和经验不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需因为这些通常不等于工作所需第31页，共44页。-32-因素因素5：知识技能：知识技能第32页，共44页。-33-工作复杂程度工作复杂程度因素 6解决问题能力解决问题能力复杂性创新性考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求 解决问题所需的分析力和创造性解决问题所需的分析力和创造性 处理
23、问题的复杂性处理问题的复杂性 复杂性问题随著职位的范围和规模增加复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样但创造性问题却不一样第33页，共44页。-34-因素因素6：问题解决：问题解决第34页，共44页。-35-工作复杂程度工作复杂程度工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）因素 7人际交往人际交往出差频率环境危害加班频率第35页，共44页。-36-因素因素7：工作环境：工作环境备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作
24、环境危害情况处在低备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1中中2高高3哪三个级别中最终来确定该哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。岗位的最终评价分值。第36页，共44页。-37-IPE 系统的应用系统的应用明确分出职位的级别明确分出职位的级别作为一个工资结构的公平可靠依据作为一个工资结构的公平可靠依据宏观的了解了职位之间的相互关系宏观的了解了职位之间的相互关系岗位、任职者形象描述的出发点岗位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考市场比较的手段市场
25、比较的手段第37页，共44页。-38-n岗位评价程序、原则、纪律第38页，共44页。-39-岗位评价的总体工作程序岗位评价的总体工作程序完成标准岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和因素表确定标杆岗位专家组培训统计组培训试打分正式打分数据处理、反馈全部岗位分值排序不合理的岗位重新打分总结、撰写报告组建专家组统计组清岗，列岗位清单准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段总结阶段总结阶段评价阶段评价阶段第39页，共44页。-40-岗位评价现场评分工作流程岗位评价现场评分工作流程专家对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估宣读岗位说明书/介绍岗位情况收集专家的评价结果去掉一个最高分，一个最低分对数据在电脑上进行
26、录入统计反馈请专家组重新就差异因素打分对所有的岗位在完成评价后进行排序，确定评价结果如果结果一致认为不合理，则重新解释评价因素对其余的数据计算平均值、标准差和变异系数项目组对该岗位的评价结果进行讨论第40页，共44页。-41-岗位评价会场纪律岗位评价会场纪律岗位评价会场纪律岗位评价会场纪律本次评价工作属于华夏电力重要工作的一部分，希望遵照项目组的统一安排参加会议；会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研究讨论信息不得向会场外传播扩散，包括因为工作需要必须离开现场的评价组成员；因为工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向公司领导请假。第41页，共44页。-42-专家打分示意
27、图专家打分示意图专家根据评价因素的定义和层级设定，通过个人理解和认识给出该岗位在该项因素的分值。请注意尽量是取横向区间分值。专家按编号顺序依次打分，完成一份表格后，请放在桌子左上方，随后继续填写专家按编号顺序依次打分，完成一份表格后，请放在桌子左上方，随后继续填写岗位名称岗位名称因素因素总经理总经理集控主管集控主管出纳出纳职位影响职位影响监督管理监督管理工作责任工作责任人际交往人际交往知识技能知识技能问题解决问题解决工作环境工作环境第42页，共44页。-43-以下情况应该重新进行岗位评价以下情况应该重新进行岗位评价l在组织结构变化（如企业合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的在组织结构变
28、化（如企业合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资统一为一致的结构工资统一为一致的结构l开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬l对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有均等的报酬对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有均等的报酬基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别的差别第43页，共44页。-44-演讲完毕，谢谢观看！第44页，共44页。
