1、第三章第三章非营利组织的战略管理非营利组织的战略管理本章主要内容本章主要内容非营利组织的战略管理，始于战略使命陈述，非营利组织的战略管理，始于战略使命陈述，主要包括以下内容：主要包括以下内容：非营利组织的战略使命非营利组织的战略使命 非营利组织的战略环境分析非营利组织的战略环境分析 非营利组织的战略制定非营利组织的战略制定 非营利组织战略的实施与控制非营利组织战略的实施与控制本章关键词：本章关键词：非营利组织战略使命、非营利组织战略分析、非营利非营利组织战略使命、非营利组织战略分析、非营利组织战略计划体系、非营利组织战略控制组织战略计划体系、非营利组织战略控制 第一节第一节 非营利组织的战略使
2、命非营利组织的战略使命 非营利组织的出现，不是为了追求经济非营利组织的出现，不是为了追求经济利益，而是更侧重于社会价值的创造。使利益，而是更侧重于社会价值的创造。使命是非营利组织社会价值的宣言，使命能命是非营利组织社会价值的宣言，使命能够帮助非营利组织开展筹资、管理工作，够帮助非营利组织开展筹资、管理工作，鼓舞员工为一个共同的目标奋斗。鼓舞员工为一个共同的目标奋斗。我们从三个方面来了解非营利组织的战我们从三个方面来了解非营利组织的战略使命：略使命：一、非营利组织使命陈述的重要性一、非营利组织使命陈述的重要性 使命来源于英文的mission一词。对于非营利组织而言，使命使其区别于其它同类组织的长
3、期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。而使命陈述(mission statement)就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术、和观念等方面的体现。令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向，帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。例如：例如：1.美国律师协会的使命陈述是：美国律师协会的使命陈述是：加强公众对律师职业的信心与信任加强公众对律师职业的信心与信任。2.“中国国际民间组织合作促进会中国国际民间组织合作促进会”的使命陈述为：的使命陈述为：促进中国与国外民间组织和国际多边机构在扶促进中
4、国与国外民间组织和国际多边机构在扶贫开发、环境保护和社会发展方面的交流与合作，贫开发、环境保护和社会发展方面的交流与合作，为中国老、少、边、穷地区的人民争取更多资金和为中国老、少、边、穷地区的人民争取更多资金和技术援助，提供技术服务和支持基层民间机构的能技术援助，提供技术服务和支持基层民间机构的能力建设。力建设。二、非营利组织使命的特性二、非营利组织使命的特性（一）使命多元化 非营利组织的使命更多地带有公益的性质。而且，非营利组织通常同时有很多目标，这些目标大多非常模糊且目标之间常存在冲突。（二）使命的筹资作用 非营利组织的运转不是靠“利润动机”的驱使，而是靠“使命”的凝聚力和引导，经由能反映
5、社会需要的使命陈述与宣传来获取外部的支持和捐助。（三）使命的凝聚作用 使命是组织文化的一个载体，向利益相关者传递组织的信息，保证组织内部对其组织目的取得共识，降低使命多元化对目标的模糊。三、非营利组织使命陈述的要素三、非营利组织使命陈述的要素 顾客顾客 产品或服务产品或服务 市场市场 技术技术 对生存和增长的关切对生存和增长的关切 观念观念 自我认识自我认识 对公共事业的关心对公共事业的关心 对职员的关心对职员的关心 非营利组织明确了其组织使命后，为达到组织使命并将其付诸实际行动，就要为组织制定可行的战略以完成组织使命和目标。环境分析是对进行战略管理的第一步。相对于营利性组织，利益相关者对非营
6、利组织有着更为重要的影响，常用的非营利组织环境分析方法包括：外部环境分析 一般环境分析 利益相关者分析 内部环境分析 内部因素评价矩阵（IFE）行业标准比较法第二节第二节 非营利组织的战略环境分析非营利组织的战略环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析（一）一般环境分析（一）一般环境分析 一般环境就是指一定时间内各种组织所共同面对的总体环境。一般环境分析中最常见的是PESTN分析：主要方面主要方面主要内容主要内容政治与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策 经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等 社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等 科学
7、技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展 自然环境自然资源、生态平衡等 资料来源资料来源:迈克尔A希特，R杜安爱尔兰，罗伯特E霍斯基森著，吕巍等译，战略管理竞 争与全球化（概念），北京：机械工业出版社，2019年。（二）利益相关者分析（二）利益相关者分析 由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。非营利组织的利益相关者包括：组织职员政府服务对象社区出资者图图3-13-1公司治理主体与客体的关系公司治理主体与客体的关系资料来源资料来源：李维安等著，公司治理（第一版），天津：南开大学出版社，2019年 2月，第35页。（作者稍作改动：由于非营利组织中的特殊性，
8、将债权人改 为了出资者，将雇员改为了职员。）1.出资者出资者 不管是个人、基金会、法人团体或是政府部门，他们都可能是非营利组织的利益相关者。非营利组织接受资助和慈善物品的捐赠。相应的，非营利组织也应该努力使其出资者的期望得到实现。2.职员职员 职员中影响力较大的是志愿者，他们提供志愿服务，贡献志愿劳动；非营利组织为志愿者个人提供了相关渠道，获得了志愿者这种特殊的人力资源，双方形成一种平等的交换关系。3.服务对象服务对象 非营利组织在使命的指引下的目标市场，也就是组织服务的需求者，此目标市场可能是某些特定的群体，也可能是广大的社会公众。4.社区社区 非营利组织离开社区将很难保证目标的实现。5.政
9、府政府 一方面非营利组织作为一种公共组织，通常会得到一些政府所赋予的权力，而这些往往是一般营利组织无法得到的，如税收优惠等。另一方面非营利组织也接受政府的评估和监督，政府是唯一具有法定权力对非营利组织进行监督、管理的部门。二、内部环境分析二、内部环境分析（一）内部因素评价矩阵（一）内部因素评价矩阵（IFE）通过这一评价矩阵可以很直观地看出自己的资源状况。在建立IFE矩阵时需要靠直觉判断，对矩阵中各种资源因素的透彻理解比实际数字更重要。内部因素评价矩阵的内部因素评价矩阵的5个步骤：个步骤：n列出在内部分析过程中确定的关键因素；列出在内部分析过程中确定的关键因素；n给每个因素以权重，其数值范围由给
10、每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）（不重要）到到1.0（非常重要）；（非常重要）；n对各因素进行分析。对各因素进行分析。1分代表重要劣势；分代表重要劣势；2分代表分代表次要劣势；次要劣势；3分代表次要优势；分代表次要优势；4分代表重要优势；分代表重要优势；n用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；素的加权分数；n将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权分数；分数；（二）行业标准比较法（二）行业标准比较法 行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列
11、议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。第三节第三节 非营利组织的战略制定非营利组织的战略制定u 三种常用战略分析工具三种常用战略分析工具n SWOT分析分析n BCG分析分析n 麦克米兰矩阵分析麦克米兰矩阵分析u 三种常用战略三种常用战略n 借力发展战略借力发展战略n 兼并战略兼并战略n 联盟战略联盟战
12、略一、战略分析工具一、战略分析工具（一）（一）SWOT分析分析 基本原理：资源禀赋蕴含组织战略提供组织能基本原理：资源禀赋蕴含组织战略提供组织能力的可能性。它是一种综合考虑组织内外部环力的可能性。它是一种综合考虑组织内外部环境变量，选择经营战略的方法。境变量，选择经营战略的方法。意义：通过对这意义：通过对这4方面进行匹配分析，帮助组方面进行匹配分析，帮助组织在外部环境分析的基础上，结合自身的资源、织在外部环境分析的基础上，结合自身的资源、能力，制定适宜的战略。能力，制定适宜的战略。战略选择优势S劣势W组织分析机会O威胁T环境分析SWOT图解图解经过上面的经过上面的SWOT分析过程可得到分析过程
13、可得到SWOT矩阵图：矩阵图：扭转战略 增长战略 多角化战略防御型战略 OTSW（二）（二）BCG矩阵图矩阵图 BCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵矩阵，即波士顿咨询集团矩阵(Boston Consulting Group Matrix)，是，是为促进有多个经营部门的组织制定战略而为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。专门设计的决策方法。保罗保罗C纳德和罗伯特纳德和罗伯特W巴可夫将巴可夫将BCG矩阵加以改造，应用于非营利组织矩阵加以改造，应用于非营利组织的战略分析。在改造后的的战略分析。在改造后的BCG矩阵图中，矩阵图中，用用“利益相关者支持程度利益相关者支持程度”、“可控性可控
14、性”分别替代了市场份额和产业增长速度。分别替代了市场份额和产业增长速度。基本原理：基本原理：BCG矩阵使多部门非营利组织通矩阵使多部门非营利组织通过考察各分部对其它分部的相对市场份额和产过考察各分部对其它分部的相对市场份额和产业增长速度而管理组织业务组合。改进的业增长速度而管理组织业务组合。改进的 BCG矩阵显示了组织各分部在矩阵显示了组织各分部在“利益相关者支利益相关者支持程度持程度”和和“可控性可控性”方面的差异。方面的差异。意义：通过对两个纬度的考察，为了更贴切地意义：通过对两个纬度的考察，为了更贴切地描述非营利组织的业务单元描述非营利组织的业务单元。改造后的改造后的BCG矩阵图：矩阵图
15、：利益相关者支持程度利益相关者支持程度高高 中等中等 低低 高高 中等中等 低低可控性可控性坐鸭坐鸭这类议题具有高可控性和高度的利益相关者支持，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类议题赢得时间。怒虎怒虎虽然这类议题得到的利益相关者支持程度较高，但可控性低。它们要求立即采取行动，但事实上很难成功。黑马黑马这类问题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者支持。因为组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就。睡狗睡狗这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性。（三）麦克米兰矩阵（三）麦克米兰矩阵 基
16、本原理：根据符合使命、竞争地位、吸基本原理：根据符合使命、竞争地位、吸引潜在的资源和加强现有方案，以及选择范引潜在的资源和加强现有方案，以及选择范围围4项标准评估目前的（或预期的）每一个项标准评估目前的（或预期的）每一个方案。方案。意义：矩阵中每一个单元都伴有相应的战意义：矩阵中每一个单元都伴有相应的战略发展建议，包括选择、竞争、放弃、扩大略发展建议，包括选择、竞争、放弃、扩大计划和合作。计划和合作。项目吸引潜在的资源和加强现有方案：是吸引潜在的资源和加强现有方案：否选择范围选择范围高低高低恰好符合优势竞争地位1.激烈竞争2.积极的成长5.逐步形成一流的竞争者6.机构的灵魂弱势竞争地位3.积极
17、的放弃4.加强实力或放弃7.依次放弃8.外援或合资不太符合9.积极的放弃10.依次放弃二、三种常用战略介绍二、三种常用战略介绍（一）借力发展战略（一）借力发展战略 定义：是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。这种战略存在4个方面的潜在问题：u新的经营活动在短期内因需要投入资金，会进一步加剧资金的短缺；u新的经营活动会干扰、冲击非营利组织的使命，甚至会出现“喧宾夺主”的现象；u在新的经营活动收入剧增的情况下，原先提供资金的资助者可能会减少资助。u新的经营活动可能会干扰非营利组织的日常管理工作。（二）兼并战略（二）兼并战略 在选择兼并战略
18、时，非营利组织需要考虑3个方面的因素。n 两个不同非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否一致或类似。n 非营利组织的管理机制。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不但不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。1.非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观。（三）联盟战略（三）联盟战略 选择原因选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织
19、之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。第四节第四节 非营利组织战略的实施与控制非营利组织战略的实施与控制u战略计划体系战略计划体系 战略计划的构成战略计划的构成 战略计划的结构及属性战略计划的结构及属性u战略实施及约束条件战略实施及约束条件 实施步骤实施步骤 约束条件约束条件u战略控制战略控制 一、非营利组织战略计划体系一、非营利组织战略计划体系（一）非营利组织战略计划的组成（一）非营利组织战略计划的组成 计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排一个计划应该包括下列组成部分：n目标设定；n预测的数据；n确定难题；n可支
20、配的资金（财产等）；n各项具体措施及其相互配合；n主管制定计划者；n时间条件和期限；n预测的效果（二）战略计划体系的结构及属性（二）战略计划体系的结构及属性 战略计划体系是由一系列具体的战术性计战略计划体系是由一系列具体的战术性计划构成的。一个战略计划体系便是各个具体计划构成的。一个战略计划体系便是各个具体计划的一种有次序的组合。划的一种有次序的组合。非营利组织战略计划体系概念的提出就是非营利组织战略计划体系概念的提出就是为了弄清战略计划体系的优越性问题。可以从为了弄清战略计划体系的优越性问题。可以从战略计划体系的属性入手，来判断整个计划体战略计划体系的属性入手，来判断整个计划体系及其各个具体
21、计划的优缺点。系及其各个具体计划的优缺点。重大“战略性”问题重大“战略性”问题重大“战略性”问题使命陈述原则目标1目标2目标3战略目标A战略目标B战略目标C战略目标D方案A1方案A2方案B1方案C2方案C1方案B2方案D2方案D1具体计划战略计划具体地说，战略计划体系具备以下属性具体地说，战略计划体系具备以下属性：采用文献程度 组织程度 标准化程度 完整程度 明确程度 协调程度二、非营利组织战略的实施及约束条件二、非营利组织战略的实施及约束条件（一）非营利组织战略的实施（一）非营利组织战略的实施制定政策 即制定具体的准则、方法、程序、规则、形式，以支持和鼓励为实现既定目标的活动。设置年度目标
22、即将非营利组织的各项活动进行分配，直接让组织的所有管理者都参与此项工作，是一项分散化活动。资源配置 财务资源 设施资源 人力资源 技术资源使命陈述外部环境分析内部环境分析战略制定与选择度量和评价业绩战略计划体系分解制定政策和设置年度目标配置资源反 馈战略制定战略实施战略评价 综合战略管理模型综合战略管理模型资料来源资料来源：R.R.ARROW、韩枫编译，剑桥商务管理百科全书，光明日报出版社，第一版，2019年10月，第169页。（二）非营利组织战略计划实施的制约条件（二）非营利组织战略计划实施的制约条件1.授权更为复杂授权更为复杂 1）由于非营利组织提供的通常是服务，这使得这类）由于非营利组织
23、提供的通常是服务，这使得这类组织的使命与目标很难准确表述，很难对这些目标加组织的使命与目标很难准确表述，很难对这些目标加以适当的分解。以适当的分解。2）其收益部分（或者全部）来源于）其收益部分（或者全部）来源于捐赠者，使得组织不得不依赖于捐赠者，捐赠者，使得组织不得不依赖于捐赠者，2.强调对外联系强调对外联系 运行对于外部捐赠存在着一定的依赖性，非营利组织运行对于外部捐赠存在着一定的依赖性，非营利组织更强调对外联系的重要性。更强调对外联系的重要性。3.技术权威和业务职业化制约技术权威和业务职业化制约 工作多样化与管理人才培养会受到技术权威和业务职工作多样化与管理人才培养会受到技术权威和业务职业
24、化的制约。业化的制约。三、非营利组织战略的控制三、非营利组织战略的控制由于存在下述可能：由于存在下述可能：n 非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义；失去了意义；n 组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败；完成，都将导致整个战略计划实施的滞
25、后或失败；n 不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。的成功。因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。行动一：审视潜在的战略基础n对外部环境分别利用PESTN和利益相关者分析进行重新评价。n对内部资源利用IFE和行业标准比较法进行重新分析。是否有明显区别？否否行动二：度量企业业绩比较计划和实际的目标实现进程是否有明显区别?继续实施现行计划是是行动三：采取纠正措施资料来源资料来源：R.R.ARROW、韩枫编译，剑桥商务管理百科全书，北京：光明日报出版社，第一版，2019
26、年10月，第274页。必须看到，非营利组织的特征影响了这类组织的战略必须看到，非营利组织的特征影响了这类组织的战略评价与控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励评价与控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励与业绩控制产生了困难：与业绩控制产生了困难：激励机制的局限性激励机制的局限性 1.产品或服务收费很低或者是免费的，不能通过市场反应真实价值，产品或服务收费很低或者是免费的，不能通过市场反应真实价值，从而很难进行精确的业绩评估；从而很难进行精确的业绩评估；2.由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反映真实的供求关
27、系；反映真实的供求关系；3.捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。重在控制投入而不是产出重在控制投入而不是产出 由于投入要比产出更容易测量，所以，非营利组织往往倾向于将由于投入要比产出更容易测量，所以，非营利组织往往倾向于将更多的控制精力集中在所投入的资源上而不是集中在产出业绩本更多的控制精力集中在所投入的资源上而不是集中在产出业绩本身。身。小结小结 本章强调了非营利组织使命、战略本章强调了非营利组织使命、战略管理
28、思想与技术的重要性，系统地介绍管理思想与技术的重要性，系统地介绍了非营利组织的战略管理。了非营利组织的战略管理。1.首先介绍了非营利组织的使命，强调了组首先介绍了非营利组织的使命，强调了组织使命对于非营利组织使命的重要作用：多织使命对于非营利组织使命的重要作用：多元化、筹资作用和凝聚作用。同时给出了非元化、筹资作用和凝聚作用。同时给出了非营利组织使命陈述的九个要素；营利组织使命陈述的九个要素；2.其次，介绍了非营利组织常用的几种环境分析其次，介绍了非营利组织常用的几种环境分析方法：方法：PESTN分析、利益相关者分析，分析、利益相关者分析，IFE和行业和行业标准法。在环境分析的基础上，介绍了标
29、准法。在环境分析的基础上，介绍了SWOT矩矩阵、改进后的阵、改进后的BCG矩阵和麦克米兰矩阵三种战略矩阵和麦克米兰矩阵三种战略制定工具。并介绍了三种非营利组织常用的战略：制定工具。并介绍了三种非营利组织常用的战略：借力发展战略、兼并战略和联盟战略；借力发展战略、兼并战略和联盟战略；3.最后，战略计划的实施需要组织各个方面的配最后，战略计划的实施需要组织各个方面的配合，战略实施并不能保证实现组织目标，对战略合，战略实施并不能保证实现组织目标，对战略实施的评估和控制是必不可少的。战略实施过程，实施的评估和控制是必不可少的。战略实施过程，包括制定政策、设置年度目标和资源配置三个步包括制定政策、设置年度目标和资源配置三个步骤；而控制过程则包含审视潜在的战略基础、度骤；而控制过程则包含审视潜在的战略基础、度量企业业绩和采取纠正措施三方面的内容。量企业业绩和采取纠正措施三方面的内容。
