1、LOGO新情境领导新情境领导徐斌徐斌 教授教授 博士博士 哈佛大学、牛津大学哈佛大学、牛津大学-最最受学员欢迎的工具：受学员欢迎的工具：如何让你更如何让你更-，如何使，如何使你更你更-！LOGO关于教授本人关于教授本人LOGOv 徐斌徐斌博士，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府博士，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国务院体改办）人力资源国际项目（国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之位特聘专家之一、京城一、京城十大咨询与培训讲师十大咨询与培训讲师v 曾在跨国公司担任资深专家。中国青年报-评出的京城十大咨询与培训讲师之首，北京大学、清华大学、人民大学、哈工大、北交大、西北大学EMBA（
2、总裁班）人力资源教授。v 首经贸大学教授、中国政府与国际劳工组织人力资源项目特聘专家v 国际管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程、6顶思考帽（英）课程，高效能人士的7个习惯、PTT（专业培训师的培训美国）、企业教练课程的授权（签约）、人力资源管理实践专家。v 拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，客户在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。背景：英国、美国背
3、景：英国、美国、德国情境教练技术认证师、访问学者、德国情境教练技术认证师、访问学者LOGO看到了什么影响领导力的因素影响领导力的因素缺乏信任缺乏信任问题为导向问题为导向价值观冲突价值观冲突缺乏信心缺乏信心缺少相应的工具和技术缺少相应的工具和技术影响领导力影响领导力的因素的因素领导力的三大误区领导力的三大误区用旧的方法想解决新的问题；用旧的方法想解决新的问题；提错误的问题想得到正确的答案；提错误的问题想得到正确的答案；以以“大环境大环境”为理由给自己低效为理由给自己低效的领导力找借口。的领导力找借口。领导力的领导力的三大误区三大误区守旧守旧 固执固执 托付托付你之所以要学习新领导力你之所以要学习
4、新领导力领导力领导力沟通力沟通力创造力创造力使你的部属因你收益，并更使你的部属因你收益，并更好地支持你；好地支持你；加强你的沟通技术，更充分加强你的沟通技术，更充分地影响他人；地影响他人；获得更大的成功，创造快乐获得更大的成功，创造快乐的人生。的人生。领导力领导力沟通力沟通力创造力创造力自我自我意识意识课程可以带给你：课程可以带给你：本本课课程程的的主主要要内内容容情境领导教练的情境领导教练的基本原则基本原则有逻辑的沟通有逻辑的沟通情境领导教练的工情境领导教练的工具与技术具与技术本课程有三大重点，协助你学本课程有三大重点，协助你学习如何情境领导教练自己和他习如何情境领导教练自己和他人。人。第一
5、部分第一部分 情境领导基本原理与情境情境领导基本原理与情境管理、领导、情境领导管理、领导、情境领导农业时代农业时代工业时代工业时代信息时代信息时代经验型管理经验型管理旧有模式旧有模式全面质量管理全面质量管理过渡模式过渡模式人本管理人本管理新的模式新的模式管理管理管理管理领导领导管理管理领导领导基基本本概概念念我们可以从我们可以从这里这里开始开始管理：管理：领导：领导：。理论：理论：模式：模式：根据某个事件运根据某个事件运行方式总结出来行方式总结出来的可以学习和反的可以学习和反复出现的过程。复出现的过程。情境领导教练：情境领导教练：使受训者获得更使受训者获得更好的表现更大的好的表现更大的发展和更
6、高的成发展和更高的成就的过程。就的过程。工具：工具：。情境领导情境领导-领导者的成功与有效领导者的成功与有效被领被领导者导者情境领导情境领导成功成功无效无效有效有效不成功不成功是否达成，是否达成，谁达成的？谁达成的？是否可持续？参与者是否可持续？参与者的态度如何？的态度如何？情境领导情境领导-的权力生成的权力生成权力权力基础基础-权力权力-权力权力强制权强制权产生恐惧产生恐惧关联权关联权与组织有关系与组织有关系奖赏权奖赏权奖赏、提升、重视奖赏、提升、重视法定权法定权有资格做决定有资格做决定关照权关照权交往有吸引力交往有吸引力信息权信息权获得有价值信息获得有价值信息专家权专家权知识、技能、觉悟知
7、识、技能、觉悟-高层授权高层授权-提高提高效果效果情境领导的行为情境领导的行为优化情境领导优化情境领导 高高低低高高关关系系行行为为工作行为工作行为授权式授权式指令式指令式合作式合作式高工作行为高工作行为低关系行为低关系行为提供明确的说提供明确的说明和密切监督明和密切监督解释你的决解释你的决策策 并给予对并给予对方陈述的机方陈述的机会会 高工作行为高工作行为 高关系行为高关系行为 低关系行为低关系行为 底工作行为底工作行为 将决策和执行将决策和执行的职责交给对方的职责交给对方分享思想分享思想协助决策协助决策高关系行为高关系行为-工作行为工作行为使的使的领导领导更成更成功和功和有效。有效。您您的
8、的领领导导风风格格权权重重基础领导风格测试基础领导风格测试S3S2S2S1提提升升被被领领导导者者的的能能力力提升低准备度被领导者能力提升低准备度被领导者能力提升高准备度被领导者能力提升高准备度被领导者能力第第二二步步增增加加关关系系行行为为A AB BC C第第二二步步减减少少关关系系行行为为第一步减少工作行为第一步减少工作行为A AB B将关系行将关系行为作为一为作为一种奖赏。种奖赏。重塑心智重塑心智意识意识潜意识潜意识人类心智的运作方式人类心智的运作方式评判因子：评判因子：相信什么相信什么程序因子：程序因子：输入什么，输入什么，决定输出什决定输出什么。么。意识意识意识意识习惯性习惯性非理
9、性非理性思维思维意识决定潜意识。意识决定潜意识。感知感知理性理性思维思维内内在在资资源源影像影像声音声音信念信念情感情感4.4.情感推动行情感推动行动。动。5.5.你相信的都是你相信的都是事实。事实。1.1.内在的地图指内在的地图指引我们的行动。引我们的行动。2.内在的声音辨内在的声音辨析行动。析行动。资源资源人类的大脑就是一台计算机人类的大脑就是一台计算机软件软件软件软件软件软件Title in here思维思维Title in here行为行为Title in here语言语言1.用设计好的方法运作用设计好的方法运作你的大脑你的大脑；2.需要做出改变的时候需要做出改变的时候转换思维、行为和
10、情转换思维、行为和情绪；绪；3.像你期待的那样生活像你期待的那样生活。升级大脑软件升级大脑软件全人引领教练全人引领教练举举例例-认识思维引导认识思维引导-引领突破引领突破小结小结第二部分第二部分 情境领导情境领导-沟通逻辑层次沟通逻辑层次米米尔尔顿顿语语v 1111、我不想让你现在就决定、我不想让你现在就决定v 1212、事情总是这样，当我们愿意去、事情总是这样，当我们愿意去尝试时，就会尝试时，就会1 1、小张对新调整的工作不喜欢，、小张对新调整的工作不喜欢，有抵触情绪；有抵触情绪；2 2、本部门的一位同事总对你发、本部门的一位同事总对你发牢骚；牢骚；3 3、上级交给你一项任务，需要、上级交给
11、你一项任务，需要其他部门的帮助，但那个部门的其他部门的帮助，但那个部门的领导不愿意协助你领导不愿意协助你我我的的“5、我的朋友对我说、我的朋友对我说讲道理不如讲故事；讲他人的故事不如讲自己的故事；讲自己的故事不如演自己讲道理不如讲故事；讲他人的故事不如讲自己的故事；讲自己的故事不如演自己的故事；演自己的故事不如演得跌宕起伏。的故事；演自己的故事不如演得跌宕起伏。二二（三三）(梅梅塔塔第三部分第三部分 情境领导教练型领导者的工具情境领导教练型领导者的工具和技术和技术三三（一一）情情境境领领导导三三（二二）情情境境三三（三三）情情境境行为行为技能、素质技能、素质信念、价值观信念、价值观 身份、定位
12、身份、定位者者色色从从逻逻辑辑层层次次上上获获取取资资源源引发思考，链接各部分信息，找到问题的核心，认识引发思考，链接各部分信息，找到问题的核心，认识层面的清晰，引发新的认知，从而导向目标层面的清晰，引发新的认知，从而导向目标抽离抽离投入投入检测检测治疗性治疗性变化变化进化性进化性变化变化核心问题核心问题解决问题的方向解决问题的方向目标导向目标导向 5.向前向前3.3.原因原因5 5、面对目标：唤、面对目标：唤醒自信，前进！醒自信，前进！解决问题的进程解决问题的进程【1 1】确定问题确定问题化解双重约束。化解双重约束。情境领导教练型领导者的工具情境领导教练型领导者的工具情境换框情境换框新情境新
13、情境X行为行为新行为新行为情境领导教练型领导者的工具情境领导教练型领导者的工具【5 5】情情境换框境换框情境领导教练的工具情境领导教练的工具【7 7】次感元技术次感元技术情境领导教练的工具情境领导教练的工具【8 8】恐惧的视觉、触觉分离技术恐惧的视觉、触觉分离技术情境领导教练的工具情境领导教练的工具【9 9】“swish”“swish”技术技术开始质疑开始质疑当下相信当下相信开始接受开始接受信赖信赖指指导导者者指指导导者者1 12 23 34 45 56 67 78 8不良表现。不良表现。容易分心。容易分心。口头表达口头表达意识等级意识等级感知程度（消极与积极的比率）感知程度（消极与积极的比率
14、）生命效果生命效果热爱热爱自我实现型自我实现型1 1：1 1自我激励和突破自我激励和突破选择选择自我完善型自我完善型2 2：1 1渴望渴望自尊型自尊型3 3：1 1想要想要社会型社会型4 4：1 1持平持平需要需要安全型安全型5 5：1 1应该应该维持生活型维持生活型6 6：1 1被迫被迫自我压抑型自我压抑型7 7：1 1自我压抑和崩溃自我压抑和崩溃如果你不做你热爱的事情，或者你不热爱你做的事情，那么，你就如果你不做你热爱的事情，或者你不热爱你做的事情，那么，你就别指望你的全部天赋能施展出来。别指望你的全部天赋能施展出来。你的意识状态每上升一个层次，你内心的自我激励就会随之增强，你的意识状态每
15、上升一个层次，你内心的自我激励就会随之增强，外界对你的控制就会逐步减少。外界对你的控制就会逐步减少。“你一直想做却你一直想做却没有做的事没有做的事是是”“这件事可以带这件事可以带给你什么？给你什么？”“什么阻止了你什么阻止了你做这件事？做这件事？”了什么可以让你了什么可以让你无论如何也要去无论如何也要去做？做？”观观众众任何一种任何一种反对反对、质疑质疑和和相对化相对化的尝试都可能产生以下一的尝试都可能产生以下一种情绪：种情绪：五、情境领导教练型领导者五、情境领导教练型领导者引领价值引领价值 生气生气 悲伤悲伤 恐惧恐惧伤害一种价值伤害一种价值失去一种价值失去一种价值担心价值可能失去担心价值可
16、能失去价值得到体现时：价值得到体现时：价值本无意义，人赋予了其意义，并在每个人内心中有重要程度排序。价值本无意义，人赋予了其意义，并在每个人内心中有重要程度排序。价价值值观观的的驱驱动动程程序序梅梅塔塔程程序序范例短语范例短语 趋向趋向你知道你在未来具有多少优势吗你知道你在未来具有多少优势吗?背离背离如果你不去做，你为此要付出什么代价呢如果你不去做，你为此要付出什么代价呢?投入投入 设想你正在用它工作。设想你正在用它工作。抽离抽离当你把你自己看作是当你把你自己看作是.的时候。的时候。或者或者你想要为你量身定做的，还是你想要为你量身定做的，还是?两者都两者都为你提供更多的可能性。为你提供更多的可
17、能性。有条理的有条理的顺序如下。顺序如下。随意的随意的我们现在就简单地试试。我们现在就简单地试试。求同求同可能你已经知道了可能你已经知道了;是不是你也这样是不是你也这样?求异求异你认识到你认识到不同了吗不同了吗?内部的内部的这让你从这让你从中独立。中独立。外部的外部的如果你问其他人如果你问其他人范例短语范例短语结果导向结果导向如果如果 然后然后为了为了,现在我们应该做出决定。现在我们应该做出决定。关系导向关系导向你能够想象你的硕士生员工拥有多少优势吗？你能够想象你的硕士生员工拥有多少优势吗？整体的整体的总的来说。总的来说。整体来看。整体来看。具体的具体的细节是细节是范例短语范例短语感感觉觉尝尝
18、试试经经验验能能力力肯肯定定自自信信自自爱爱自自尊尊自我自我价值价值六、情境领导教练的自我优化六、情境领导教练的自我优化技术技术六六（一一）最最心锚设定开始心锚设定开始心锚设定结束心锚设定结束强烈程度强烈程度心锚定定锚锚七、情境领导教练的使用回七、情境领导教练的使用回应技巧应技巧限限制制性性信信念念清清除除思思巧妙回应术巧妙回应术v典典型型的的结结构构：v指指代代（是是）+判判断断+因因为为+理理由由v我我不不好好，因因为为（复复合合等等同同）v你你不不能能，因因为为（因因果果）v他他们们 不不值值得得v什什么么事事不不可可能能v限限制制性性信信念念：意意味味着着（导导致致）巧巧妙妙回回应应术
19、术v 1 1、意图：这个信念的正面意图是：意图：这个信念的正面意图是：v 2 2、重新定义：信念陈述所用的词语，可以替换成其他意思相近但有着重新定义：信念陈述所用的词语，可以替换成其他意思相近但有着较正面含义的词语。较正面含义的词语。v 3 3、后果：这个信念或者由信念所定义的关系有何正面影响？后果：这个信念或者由信念所定义的关系有何正面影响？v 4 4、向下分类：这个信念暗示了什么较小的要素或片段，同时它们有着向下分类：这个信念暗示了什么较小的要素或片段，同时它们有着比信念所定义的更为丰富或正面的关系？比信念所定义的更为丰富或正面的关系？v 5 5、向上归类：这个信念暗示了什么较大的要素或片
20、段，同时它们有着向上归类：这个信念暗示了什么较大的要素或片段，同时它们有着比信念更丰富或正面的关系？比信念更丰富或正面的关系？v 6 6、比喻：什么是与信念所定义的关系相似的（隐喻）但有着不同的含比喻：什么是与信念所定义的关系相似的（隐喻）但有着不同的含义的关系？义的关系？v 7 7、改变框架大小：什么是更长或更短的时间框架、更大或更小的人群改变框架大小：什么是更长或更短的时间框架、更大或更小的人群、较大或较小的视野，可以改变信念的意义让某些东西更为积极？、较大或较小的视野，可以改变信念的意义让某些东西更为积极？巧巧妙妙回回应应术术v 8 8、另一结果：有何其他结果或议题，比信念所陈述和暗示的
21、这些更为另一结果：有何其他结果或议题，比信念所陈述和暗示的这些更为相关相关？v 9 9、世界观：何种不同的世界观，可以提供对信念的不同观点？世界观：何种不同的世界观，可以提供对信念的不同观点？v 1010、现实检验策略：建立这个信念需要具有对世界的什么样认识观点、现实检验策略：建立这个信念需要具有对世界的什么样认识观点？人需要如何理解世界，这个信念才会成真？人需要如何理解世界，这个信念才会成真？v 1111、反例：什么样的例子或体验是该信念所定义的规则的例外情况？、反例：什么样的例子或体验是该信念所定义的规则的例外情况？v 1212、准则层次：比信念所确认的准则更为重要，但尚未考虑到的潜在、准
22、则层次：比信念所确认的准则更为重要，但尚未考虑到的潜在准则是什么？准则是什么？v 1313、反击其身：如何根据信念所定义的关系或准则，来评估这个信念、反击其身：如何根据信念所定义的关系或准则，来评估这个信念陈述本身？陈述本身？v 1414、超越框架：关于这个信念的其他什么信念可以改变或丰富这个信、超越框架：关于这个信念的其他什么信念可以改变或丰富这个信念的观点？念的观点？v 原因：情境领导原因：情境领导教练技术是西方教练技术是西方的东西，的东西，结果：不适结果：不适合中国企业。合中国企业。因果因果1 1、意图：你想、意图：你想要的是更适合的要的是更适合的管理技术管理技术3 3、后果：这、后果：
23、这样的信念常样的信念常常让我们停常让我们停止探索止探索2 2、重新定义：不、重新定义：不是西方的东西不适是西方的东西不适合中国，而是如何合中国，而是如何结合使其适应结合使其适应6 6、比喻：情、比喻：情境领导教练技境领导教练技术就像工具箱，术就像工具箱，总有一些工具总有一些工具是你需要的。是你需要的。1111、反例：马、反例：马列主义也是西列主义也是西方的，却给中方的，却给中国带来了深远国带来了深远的影响。的影响。8 8、另一、另一个结果：个结果：问题不是问题不是是否适合，是否适合，而是我们而是我们要探索怎要探索怎样更好地样更好地实施企业实施企业管理。管理。9 9、世界观：、世界观：世界世界5
24、00500强企强企业业50%50%以上都以上都在用情境领在用情境领导教练技导教练技术术7 7、改变框架：如果、改变框架：如果每个人都持这种信念，每个人都持这种信念，我们是否会关闭开放我们是否会关闭开放的窗口？的窗口？1010、现实、现实检验：如检验：如果情境领果情境领导教练技导教练技术适合中术适合中国，你怎国，你怎么知道？么知道？1212、准则、准则层次：更层次：更重要的是重要的是如何适应，如何适应，而不是直而不是直接否定。接否定。1414、超越框架：你相信这个，只是因为没有一、超越框架：你相信这个，只是因为没有一种技术可以适合所有企业管理。种技术可以适合所有企业管理。接触接触 转身转身 是不是不 这个问题在另一种情境中。这个问题在另一种情境中。这是一个与正题无关的问题。这是一个与正题无关的问题。我认为你有所误解。我认为你有所误解。这正是关键所在。这正是关键所在。不是现在。不是现在。这是一个错误的看法。这是一个错误的看法。化化解解爱会怎么说爱会怎么说vLOGO谢谢！谢谢！LOGO
