1、121、工厂成本控制对象是什么？2、在工厂总成本里面：n哪些是该花的成本？n哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n哪些是质量损失成本？n哪些是效率损失成本？n哪些是资金占用成本？n哪些是风险损失成本？n哪些是安全损失成本？3因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n 质量损失成本n 效率损失成本n 风险损失成本 n 安全损失成本n 环境破坏成本n 资金占用成本n 非增值作业成本（过程）n 其他浪费4n产品缺陷-质量损失成本n过量生产-资金占用成本n过量库存-资金占用成本n等待时间-效率损失成本n无效运输-效率损失成本n低效工序-效率损失成本n错误动作-效率损失成本或质量损失成本5n人员的
2、高流动率-人力资源成本n安全事故-安全损失成本n破坏环境-环境损失成本n管理上不协调-效率损失成本n对顾客过分的质量承诺-质量损失成本（质量不足）n投资失误或盲目扩张-风险损失成本n产能剩余或浪费-效率损失成本n新产品设计不符合市场要求-风险损失成本n原材料的价格上涨-风险损失成本n应收帐款-资金占用成本n应收帐款坏帐-风险损失成本6n精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。n精益生产理论框架是：一个目标、两大支柱、一大基础。1)一个目标:低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。2)
3、两大支柱:准时化(JIT)与人员自觉化。准时化以市场为龙头,在合适的时间，生产合适的数量和高质量的产品。人员自觉化是人员与机械设备的有机配合行为，目的是使一切工作变为有效劳动。3)一大基础:以改善为基础。-在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高；-消除一切浪费并持续改进。7n不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1)零缺陷-削减质量成本；2)快速响应、均衡化、同步化-削减效率成本；3)零库存与柔性生产-削减资金占用成本。8产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本9成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100
4、%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%10n结果管理必须优先于过程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(结果)，才能找出最短的木板(有问题的过程)并进行改善。n不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。n本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面
5、控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。11一、全面成本控制的基础二、工厂的全面成本核算三、工厂的全面成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的成本控制方法121.1 基本概念1.2 成本性质的分类1.3 企业价值链成本的构成状况1.4 企业成本控制的基本思路1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图131.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.
6、6 资金占用成本的构成1.1.7 成本动因的定义1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点14n费用定义：被消耗的资源；n成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。15资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产间接费用生产间接费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本16n顾客定义：产品成本是纯生产成本，
7、不应含有企业管理不善的成本。n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。n工厂制造过程中的三大管理不善成本:1)质量成本2)效率成本3)资金占用成本n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。17质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。18根据国家标准GB/T13339-91n预防成本：质量培
8、训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。n内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。19n效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统
9、运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商效率评审费用。20n非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、信息系统故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。n正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。21n原材料资金占用成本n半成品资金占用成本n成品资金占用成本n应收帐款资金占用成本22n成本动因：令成本和
10、费用产生的原因要素.n例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。n作用：1）作为分配费用到成本的分配率；2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本；3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。232425n有形成本对象（硬成本）：产品、服务、销售地区或客户、资金、环保。n无形成本对象（软成本）：质量、效率、人力资源、风险。26供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本27n在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；n在各个部
11、门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；n针对各个成本对象展开控制，控制方法分为：1)成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；2)生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；28HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护292.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多
12、果的成本核算2.3 成本核算表格的设计302.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 31财务会计管理会计成本管理基石：会计标准32n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。33销售收入 XXX减：销售/
13、制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润 XXX34生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用35n全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行核算，全面预算不全面。n目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。n标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。36n责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算。n作业成本管理-仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。n整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动
14、和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。372.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计38各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配39404142433.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 采购成本3.6 物流成本443.1.1 产品纯成本的核算模型3.1.2 产品纯成本分析3.1.
15、3 产品纯成本的控制方法3.1.4 新产品开发的价值工程VE3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.6 产品物料清单(BOM)管理45直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本463.1.2.1 产品成本差异分析3.1.2.2 产品成本期间比较分析47n成本差异=标准成本-实际成本=标准数量标准价格-实际数量实际价格=实际数量(标准价格-实际价格)+(标准数量-实际数量)标准价格=价格差异+数量差异 4849n在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。n在措施方面：1）严格的供
16、应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。50CFV 即，成本功能价值51n产品寿命周期成本（life cycle cost）n提高产品价值的途径F，C；2.F，C；3.F，C；4.F，C；5.F，C寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C=C1+C2生产成本C152n2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主
17、要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。n例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。n例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。n例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。n例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本
18、，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。53nBOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。54BOM信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用有：n是MRP/ERP计算机软件识别物料的依据；n是编制主生产计划的依据；n是采购和外协的依据；n是配套和领料的依据；n是生产过程中物料消耗控制的依据；n是产品成本核算的依据；n使产品设计系列化、标准化、通用化。55n合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科合理消耗定额：是指必须
19、的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量学工艺指导下的正常使用的材料量.n不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.05563.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.4 ISO 9000质量成本管理文件的编写573.2.1.1 质量成本的影响
20、质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较质量管理和成本管理的特性比较3.2.1.5 案例案例:分析分析YC公司的质量成本至少有多少？公司的质量成本至少有多少？3.2.1.6 案例案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配广州本田汽车质量和成本最佳匹配58次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、订单流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上59nISO9004
21、:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。60n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。61质量总成本质量预防成本x0 x1x
22、2质量不足质量过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域62n质量改进区域：当预防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。63n全面质量成本管理=全面质量管理+成本管理n质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的 提供过程保证。n成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现 提供结果保证。Y=质量成本X=一系列质量过程全面质量成本管理:通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的6465663.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法
23、3.2.2.3 质量成本分析报告3.2.2.4 质量损失成本产生的常见原因3.2.2.5 质量成本整改推进计划673.2.1.1.1 质量成本目标指标3.2.1.1.2 质量成本结构指标3.2.1.1.3 质量成本相关指标68n质量成本差异=计划质量成本 实际质量成本n质量损失成本差异=计划质量损失成本 实际质量损失成本n质量内损成本差异=计划质量内损成本 实际质量内损成本n质量外损成本差异=计划质量外损成本 实际质量外损成本69n预防成本率=预防成本/质量成本n鉴定成本率=鉴定成本/质量成本n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n外部损失成本率=外部损失成本/质量成本70n单位人工小时的质
24、量内部故障成本；n单位产量的质量内部故障成本；n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n各种故障模式下的质量内部故障成本；n每百元产值的总质量成本；n单位原材料费用的质量内部故障成本；n单位原材料费用的质量鉴定成本；n质量预防成本弹性系数;n质量鉴定成本弹性系数。71n单位销售量的质量成本；n单位销售收入的质量成本。72 当期质量内部故障成本n =当期总人工小时n作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。73三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.2374 相关期质量外部故障成本n=相关期总销售量n作用：考察单位已销售产品所产生的质量外
25、部故障成本。75半年平均半年平均45.04元元76 当期质量内部故障成本n=当期总产量n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。77n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 =质量预防成本的增加率1)1，富有弹性2)1，富有弹性2)1，富有弹性2)r 1，缺乏弹性80813.2.1.2.1 趋势分析3.2.1.2.2 期间比较分析8283成本对象成本对象第四季度第四季度第三季度第三季度差异差异变化变化%质量成本质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本预防成本112471
26、.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计合计1207615.5
27、11676176.36-468561.85-27.95%84第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35(-14268)=-19381.61成本差异=实际成本-标准成本=实际数量实际价格-标准数量标准价格=实际数量(实际价格-标准价格)+标准价格(实际数量-标准数量)=价格差异
28、+数量差异 853.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容86n至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；n已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。87n通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；n通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；n通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；n通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。88质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根
29、据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。89n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。90摩托车发动机壳体91项目每月平均半年合计占总质量成本（单位：万元）（单位：万元）92项目指标半年平均数93项目摩托车发动机壳体94项目指标2002上半年目标值比2001下半年变化95n 2002年上半年
30、的质量成本预算上半年目标值上半年目标值半年合计半年合计每月平均每月平均占总质量成本占总质量成本质量预防成本质量预防成本4.35万元万元/月月26.134.3515.43%质量鉴定成本质量鉴定成本2.148元元/工时工时44.747.4626.45%质量内部故障损失成本质量内部故障损失成本1.00元元/工时工时20.833.4712.30%质量外部故障损失成本质量外部故障损失成本31.52元元/辆辆77.5412.9245.82%总质量成本总质量成本169.2428.20 100%总质量成本比总质量成本比2001下半年减少金额和比例下半年减少金额和比例185.88-169.24=16.64,-8
31、.95%（单位：万元）（单位：万元）96成本对象2001下半年2002上半年差异变化%（单位：万元）（单位：万元）9798993.2.4.1 ISO 9000:2000的结构3.2.4.2 ISO 9000:2000的文件管理3.2.4.3 质量成本管理方法文件的编写100101ISO 9001:2000 质量管理体系要求ISO 9004:2000 质量管理体系业绩改进指南符合性标准有效性标准ISO 9000:2000质量管理体系的组成102质量手册程序文件记录文件工作文件质量控制环境过程支持操作步骤记录证明103n质量成本管理方法文件属于第三层的工作文件，是指导企业进行全面质量成本管理的纲领
32、性文件。104n编写目的：将质量成本管理纳入质量体系文件并作为公司的制度文件，只有这样，才能得到全公司员工的重视和落实，实现全面质量成本管理。n见质量成本管理方法样板1053.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标1063.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容107n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。n效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人
33、员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。108n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。109n效率预防成本n效率评审成本n非正常效率损失成本n正常效率损失成本110设备存在的时间工人可以用来操作机器的
34、时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间111n改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。n改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。112n瓶颈理论(TOC)是由以色列的一位物理学家戈德拉特博士所创立的。nTOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系
35、统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。n如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的效率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。113W1W2W3114传统财务分析方法:产品 1产品 2销售单价(SP)$100$100可变成本(VC)$50$30边际利润(C=SP-VC)$50$70单位产品消耗直接人工时间 50分钟 50分钟单位直接人工时间的边际利润$1.00$1.40分
36、析结果：产品2优先生产115TOC分析方法:产品 1产品 2销售单价(SP)$100$100可变成本(VC)$50$30边际利润(C=SP-VC)$50$70单位产品瓶颈消耗时间 10分钟 30分钟单位瓶颈时间的边际利润$5.00$2.33可生产的数量 60件 20件总边际利润$3000$1400分析结果：产品1优先生产116117n单位工时的非正常效率损失成本；n单位工时的正常效率损失成本；n单位产量的非正常效率损失成本；n单位产量的正常效率损失成本。118三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.81119非正常效率损失成本非正常效率损失成本151400.76201456.22-5
37、0055.46-24.85%非正常效率损失成本非正常效率损失成本成本差异=实际成本-标准成本=实际数量实际价格-标准数量标准价格=实际数量(实际价格-标准价格)+标准价格(实际数量-标准数量)=价格差异+数量差异 120下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.011213.4.1 资金占用成本的构成资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标资金占用成本管理的关键绩效指标122n原材料资金占用成本原材料资金占用成本n半成品资金占用成本半成品资金占用成本n成品资金占用成本成品资金占用成本n应收帐款资金占用成本应
38、收帐款资金占用成本123n统计显示，科龙销售额统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整亿元，其原材料整体存货资金高达体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金亿元，材料存货资金才才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。个多亿，远远小于科龙的存货资金。n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。的甚至只提前一天到货。124n资金周转率=本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2
39、n存货周转率=主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2n应收帐款周转率=本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/21253.5.1 全面全面采购成本的构成采购成本的构成3.5.2 影响原材料成本的因素影响原材料成本的因素3.5.3 影响采购过程成本的因素影响采购过程成本的因素3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本因采购不良而造成的管理不善成本3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标采购成本管理的关键绩效指标3.5.6 全面采购成本预算全面采购成本预算126127n产品功能的设计；n零部件品种的数量；n标准件还是非标准件；n长期供应商还是短期供应商；n供应商的生产能力、资金能力、管理
40、能力；n采购数量(安全库存)；n采购计划安排(交货期)；n采购时机选择；n国际市场的价格；n物流方面；128n采购部门的人员配置；n采购部门的采购方式；n采购管理制度，包括采购的审批流程；n供应商的数目和距离；n供应链的组织管理能力；n寻找和评价新供应商。1291303.5.5.1 采购成本绩效指标3.5.5.2 供应商成本绩效指标3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析3.3.5.4 供应商的成本绩效评价131n整体采购成本评价系数(CA)原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本132n采购过程成本系数(CB)采购过程成本 =(1)原材料采购成本n引起的管理不
41、善成本系数(CC)引起的管理不善成本 =(2)原材料采购成本133n供应商整体采购成本评价 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本1341352006年2005年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采购过程成本系数(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系数(CC)0.150.18-0.03
42、-16.67%全面采购成本差异分析价格差异=2(-0.025)=-0.05亿数量差异=1.20(-1)=-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异=2(0.005)=0.01亿数量差异=0.02(-1)=-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异=2(-0.03)=-0.06亿数量差异=0.18(-1)=-0.18亿1361373.5.6.1 预算的内容3.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析1381391401411421431443.6.1 物流成本的构成3.6.2 影响物流成本的关键因素3.6.3 物流成本的关键绩效指标1453.6.1.1 按照物流范围分类的成本构成3.6.1.2
43、 按照支付形态分类的成本构成3.6.1.3 按照物流功能分类的成本构成3.6.1.4 按照物流管理性质分类的成本构成146n供应物流费：是指从原材料(包括容器、包装材料)采购到供应给购入者-制造业者这一物流过程中所需的费用。n企业内物流费：是指从产成品运输、包装开始到最终向顾客销售这一物流过程中所需的费用。n销售物流费：是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程所需要的费用。n退货物流费：是指随售出产品的退货而发生在物流活动过程中所需要的费用。n废弃物流费：是指由于产品、包装或运输容器材料等的废弃而发生的物流活动过程中所需要的费用。n生产物流费：是指生产工人在生产过程搬运所发生的费用。147
44、物流成本是按照财务会计中的费用分类为：n材料费：包装材料费、燃料费、消耗工具材料等物品的消费生成的费用；n人工费：工资、奖金、退休金、福利费；n水电费：水费、电费、燃气费等；n维持费：维修费、消耗材料费、房租、保险费等；n办公经费：差旅费、交际费、培训费、会议费、杂费等；n设备折旧费；n委托物流费：各种物流活动委托外部企业承担而支付的费用。148按照运输、储存、包装、装卸及配送等物流功能进行分类：n物资流通费：包装费、输送费、保管费、装卸费、流通加工费、配送费；n信息流通费：订单处理、储存管理、客户服务；n物流管理费：物流计划、控制、监督、考核等活动的费用。149如同产品生产成本分为产品纯生产
45、成本和管理不善成本一样，可分为：n正常物流成本：完成物流服务的正常投入；n非正常物流成本：由于物流管理不善所引起的管理不善成本，包括：1)由于储存、装卸或运输不当引起货物质量受损，以及服务质量问题引起顾客索赔所发生的质量成本；2)由于时间控制不当、不合理配送、发错货、发漏货或过剩仓库空间引起的增加费用所产生的效率成本；3)由于计划不周而产生的缺货所产生的风险成本；4)过量库存引起的资金占用成本。150n订货周期；n库存管理水平；n运输工具；n装卸能力；n产品价值；n产品密度；n产品易损性；n产品质量要求；n仓库与供应点的距离；n管理因素。1513.6.3.1 整体物流成本评价系数3.6.3.2
46、 单位物流成本的质量成本3.6.3.3 单位物流成本的效率成本3.6.3.4 单位物流成本的风险成本3.6.3.5 单位物流成本的资金占用成本 1521531541551561574.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)1584.1.1 销售地区或客户成本4.1.2 基于利润最大化的产品组合决策1594.1.1.1 销售地区成本的构成和作用4.1.1.2 销售地区或客户成本赢利回报4.1.1.3 销售地区成本分析4.1.1.4 销售地区成本预算160n构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。n作用:1）通过计算销售地区或
47、客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。161n销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐=销售地区客户收入n销售地区或客户的赢利回报=销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐1624.1.1.3.1 销售地区成本分析4.1.1.3.2 销售地区成本与销售收入弹性系数163164半年平均480元/台165166XYOy=k x a167摩托车摩托车20012001年下半年实际年下半年实际20022002年上半年计划年上半年计划增加比例增加比例
48、168固定成本项目固定成本项目半年实际平均数半年实际平均数169可变成本项目可变成本项目平均单台费用平均单台费用170固定成本固定成本项目项目2001下半年下半年实际平均数实际平均数调整调整比例比例2002上半年上半年目标值目标值171可变成本可变成本项目项目2001年下半年实年下半年实际单台费用际单台费用调整比例调整比例2002年上半年单台年上半年单台费用目标值费用目标值172费用项目费用项目2002上半年目标值上半年目标值X 数量数量2002上半年预算上半年预算173174175供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本
49、营销成本管理不善成本客户成本1761771784.3.1 什么是DAPDCI4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI4.3.3 DAPDCI之间的关系179nDAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1)定义(Define)2)分析(Analyze)3)计划(Plan)4)执行(Do)5)检查(Check)6)改进(Improve)nDAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。180n定义(Defin
50、e)1)确定存在和需要解决的成本对象是什么；2)识别这些成本对象对应的问题是什么。n分析(Analyze)1)分析问题产生的原因是什么；2)分析问题发生自哪些过程？以及涉及的部门和人员;3)分析解决问题的可能性和可行性；4)分析成本改善的幅度。n计划(Plan)1)度量现有成本对象的成本水平；2)确定绩效评估指标并度量当前的水平；3)根据成本目标制定原则制定可达的控制目标；4)确定相关执行体系和相应控制措施、控制过程以及技术工具；5)制定执行计划并指定执行团队。181n执行(Do)1)分解成本改善目标到有关执行体系；2)执行体系以过程为对象，确定需要改进的过程；3)采取PDCA方式对过程进行持
