1、工商心理學導論第三章 員工甄選的原則與技巧本章結構第一節 組織進場第二節 員工偏好第三節 招募歷程第四節 對甄選過程的略覽第五節 實施公平任用方案第六節 工作分析第七節 傳記資料第八節 面談第九節 甄信與推薦信第十節 評鑑中心第一節 組織進場組織進場：指初入職場的經驗第一份工作會影響終生的績效與未來的期待早期生涯的成功會影響後續生涯的成功入場的挑戰性會影響承諾、成就與成就動機結論個體要找到適合個人挑戰性的工作其中又以個人的期望與喜好最為重要透過工作來滿足個人需求，對個人和雇主而言，都具有決定性的意義第二節 員工偏好員工重視哪些工作特性呢？P.59研究發現與證據研究發現達成目標的機會MaierB
2、runstein(2001)：員工若相信公司提供達成目標的機會，滿意度和組織承諾會比較高SaksAshforth(2002)：相信自己有機會達到生涯目標者，組織承諾會比較高結論：事先瞭解自己的生涯目標和偏好，對個人而言，是相當重要！影響員工偏好的因素教育程度、科系、成績、年齡、景氣等第三節 招募歷程招募資源招募人員的特質校園徵才務實的工作預覽招募資源傳統的招募資源網路、報紙、在職者推薦、職業仲介與代辦、專業協會、工作博覽會、新職佈告等網路求才服務：在公司首頁徵才越來越受中大型公司青睞線上處理能加速招募與甄選流程求才者傾向於A)人際網路和私人介紹、B)招募專業和獵人頭公司，因為A)網路回應慢、B
3、)搜尋訊息費時、C)徵才相關資訊不足。招募人員的特質對畢業生選擇第一份工作有顯著影響吸引求職的一般特質微笑、點頭、維持視線的接觸、表現溫暖的態度、表達個人的想法應屆畢業生的偏好多提供公司資訊、多詢問求職者個人資訊、多回答求職者的問題應屆畢業生較為排斥招募人員在無關的話題上花太多時間校園徵才直接到校園中進行招募觀念上可行，實際效果卻可能不彰效果不彰的原因招募者缺乏面談技巧過於關注招募議題，忽略求職者需求找不到對職場有現實感的求職者招募面談因現實利益而互相掩飾過於渲染正面訊息，造成錯誤的印象彼此坦誠，才是解決之道務實的工作預覽RJP：Realistic Job Preview 以小冊子、文字描述、
4、影片、甄選中的工作樣本等，提供所有的工作觀點的相關資訊目的在於介紹關於工作的正面、或負面的看法減少對工作的過度樂觀，和不切實際的期待實際作用與滿意、績效、承諾、減少離職有正面關係提供評估的機會，減少衝動的求職行為第四節 甄選過程的預覽工作和工作者分析招募決策甄選技巧甄選計劃的實例工作和工作者分析何謂工作分析描述員工被期待的種種與工作有關的表現發展該工作的勝任者能力資格的剖面資料人事經理則據此發展有效地辨認出這些相關特性的方法發展找出具備這些能力的人的具體程序進一步評價或評估每位應徵者的適任性當工作要求越為複雜的能力甄選方法就越大量、多重而複雜招募決策招募決策使用哪些招募管道大量的應徵者，可以降
5、低錄取（甄選）率甄選比例（錄取率）錄取人數和可被錄取人數之間的關係潛在員工供應（時間緊，數量需要大）降低工作要求的實際標準必須擴大甄選、提供優遇、改善環境等支出影響招募與甄選程序，甚至工作的特性甄選技巧內容申請表面談推薦信評鑑中心心理測驗藥物檢測體力和耐力測驗疾病檢測典型程序混用多種方法步驟實施測評驗證甄選的有效性有效甄選的效標績效評估甄選方法的比較甄選實例：機場螢幕安檢人員進行工作分析，以決定要求的技巧與能力甄選計畫的四個步驟求職者填寫線上的申請表，確認最低要求在線上完成歷時三個半小時的各種測驗參與結構試面談，另加生理能力與健康檢查通過安全和背景的審核根據工作性質、內容與分析結果而定這是一個
6、實務上相當典型的例子第五節 實施公平任用方案少數團體的傷害衝擊差別對待的問題反向歧視有工作上差異嗎？其他形式的歧視少數團體的傷害衝擊定義求職者中的少數團體明顯比其他多數團體遭受到較差的待遇例如：少數團體和多數團體的拒絕率，存在著明顯的差異之時操作化定義：當錄取率低於80%的時候明顯違反民權法案（1964、1991）EEOC將會受理相關的申訴或控訴差別對待的問題面談和應徵申請表不得差別對待詢問國籍、種族、宗教或膚色？詢問是否屬於某協會或要求繳交照片？因屬於少數族群而詢問曾否被逮捕過例外詢問否曾被控告、後來被認定無罪當問題和工作表現有關且為必要之時不僅公平，亦必須公平招募與面談反向歧視原因：避免對
7、少數族群不公，必須反歧視反向歧視：為了避免對少數團體不公，反而造成對多數族群的歧視後果：升遷決策不公；雇用資格不符的人。實徵發現：黑人的成功很少被歸因於個人的能力和實力的因素（Evans，2003）黑人較少提出歧視，或許是系統的公平上少受保護，而且已習慣工作歧視（Goldman，2001）有績效表現上的差異嗎？當組織有較大的種族和性別多元性時將會受到少數團體的偏好較能包容在問題解決和品質提昇的不同觀點會有比較高的股價有比較多的投資回收公平的公司長期而言，將有獲利人力供應與社會形象內部文化財務表現其他形式的歧視對中高齡員工的歧視對殘障員工的歧視對女性員工的歧視性取向的歧視外貌魅力的歧視對中高齡員
8、工的歧視美國勞動力老化的事實科學發現中高齡員工通常生產力更高，缺勤和離職的情況都較少身體虛弱、體力下降、或心理能力變差等，都優於年輕員工容易收到負面評價，不受雇主的偏好中高齡歧視的法律面1967年就業法案：禁止限制中高齡者的申請1978修正版本：得強制屆齡退休對殘障員工的歧視1973職業復健法案+1990殘障法案具備資格的候選人，不得因殘障而受歧視企業必須合理的安頓員工違反者得科以重稅或罰鍰殘障公平，也帶來反彈與抗議殘障員工的表現並不比一般員工差法案使企業更謹慎於聘用殘障者，致使在勞動市場的比例並未增加對女性員工的歧視女行仍然面對歧視工作局限於粉領（到2000年的美國）惟在管理層級上大有進步，
9、即使被限制在軟性部門，如人資或公關等女性對公司績效有全面性的正面影響比例達50時，達最高利潤（Kravitz，2003）性別差異如同種族差異一般能帶來經濟成功的貢獻性取向的歧視同性戀者在僱用上受到歧視聯邦尚未立法保障其公平僱用某些州或城市，則以民權條款來保護許多企業增列反歧視條款贊助同性戀團體或網絡提供同性伴侶等同於眷屬的權利同性戀者的感受有清楚的猜疑效果能自由表達性取向，使他們感受到公平外貌魅力的歧視美麗主義隱含的人格推論美麗者，個性好、人緣佳：美麗就是好招募人員與人資經理常常受到美貌而影響僱用決策過去幾十年來已漸漸改善身高也是一項優勢後設分析證實了這個看法第六節 工作分析工作分析與職業分析
10、職業資訊網絡工作分析的方法工作分析與職業分析工作分析：描述工作者在特定工作表現中的作業之要素或特性職業分析：關注那些從這份工作轉換到另外一份工作的作業和技術工作和職業分析對組織的益處順利找到求職者順利建立訓練計畫讓員工能夠想像工作內容為何設計一份更具效能的工作程序或工作場合職業資訊網絡O*NET美國勞工局彙整發展定義、分類並描述不同職業的KSAOs成本低廉、易於使用，影響深遠O*NET提供的資訊個人要求：作業所需的技術和知識個人特質：個人應備的能力、興趣和價值觀經驗要求：訓練與證照，相關的經驗工作要求：工作活動和脈絡，社會和組織因素員工市場：職場的評價和工作的給付級別工作分析的方法訪談法問卷法
11、直接觀察系統活動紀錄法關鍵事件法訪談法詢問主題專家，包括現職、主管或訓練者問卷法職位分析問卷PAQ，194題，六類要素資訊輸入心智處理工作輸出與他人之間的關係工作脈絡其他工作活動以評量要素對工作的重要性來瞭解工作還有其他問卷；趨勢之一，是網路問卷直接觀察直接觀察現職員工被觀察時，可能有不同表現因而儘量不干擾，不引起反應作用觀察本身也會造成一些改變現行的改善以電子績效螢幕來實施當所有表現的資料都有電腦監控的時候（到績效評估的章節時，會再討論）系統活動記錄法持續的、詳實的記錄工作活動例如工作日誌、網誌有賴事先的規劃與具體的落實某些心智活動只有當事人願意報告，其他人才能得知關鍵事件法關鍵事件技術cr
12、itical incident techinique確認優越表現的必要條件具體的行為事件或行為本身何稱關鍵呢行為是最重要的行為是具批評、評價意義的，能區分優劣的單一事件的意義不大，但集合大量事件能發現工作中的獨特行為這些獨特行為的關鍵作用第七節 傳記資料求職申請表傳記式問卷求職申請表傳記資料的邏輯過去的經驗或特質，可預測個體工作行為，及其成功的可能性求職申請表的限制求職者誠實與否，決定了資料的可信程度很容易讀錯個人的資料改善方法安排面談、警告求職者將查核資料向前雇主等查核資料（證言可能遭控毀謗）傳記式問卷或稱傳記式資料表與求職申請表的相較更系統化，內容更長講究更詳細的個人背景、經驗、歷練資料較
13、高的預測價值現實的限制仍然存在作假的問題成本頗高，目前未被廣泛使用傳記式問卷的改善之道預測效度相當不錯，應該值得實施惟須克服前述的限制關於作假的問題告知回答可能查核在指導語上註明題本內有測謊題請求職者在問卷中詳細說明關於未被廣泛使用整理傳記資料的優點提供資料來說服人力資源經理第八節 面談留下好的印象面談的種類電腦線上面談面試官的判斷力如何留下好的印象印象整飾逢迎：以他人的偏好來表現自己自我推銷：讚美自己的成就、特質與目標前者比後者更常見自我監控在公開場合所呈現的，對個人的外顯形象所進行的自我觀察、調適和控制之程度高自我監控者在職場上，有較佳的競爭優勢在工作面談中容易獲得正面的評價與錄用非結構面
14、談又稱為標準面談定義：沒有預先的計畫有時候可能只比一般的談話多了一些東西限制對於個別求職者缺乏一致的評量預測效度相當低改善方法提供面試官訓練儘量減少使用非結構式面談結構式面談定義：預先安排好一系列的問題對每位應徵者的提問都相同特性能減少面試官的個人偏誤具高預測效度的潛力具高度的信度職場上很少使用結構式面談，因為費用較高相當耗時剝奪了面試官的自主性和獨立性情境式面談以情境式問題來提問受訪者面談的焦點透過關鍵事例技術進行工作分析決定能導致優越表現的特定行為發展步驟列出一系列能區辨工作表現的關鍵事件主管共同決定個別事件的分數和標準舉出並形成情境式面談的提問問題電腦線上面談使用電腦軟體來進行初步面談題
15、目與順序都相同電腦面談能解決當面尷尬的情境壓力優點可以囊括比較隱私或敏感的問題應徵者能更自信的、誠實的應對與回答節省經理們用在面談、給分的時間面試官的判斷力求職者特徵外向、誠懇、高成就動機，具外在吸引力者事先資料：造成偏見比較效果：順序效果面談評估其實並不客觀面試官的偏見：月暈效果（halo effect）求職者訓練：受訓過者，表現比較好第九節 徵信和推薦信透過掌握熟知求職者的人去得資料了解其他人對求職者的印象驗證求職者所撰寫的某些資料主要限制這些人常常提供關於求職者的錯誤資料許多組織為避免被告，不願提供評估性資料由於法律糾紛目前職場上已經漸漸少用這種管道了第十節 評鑑中心AC籃中測驗無領袖團
16、體AC的預測效度員工對AC的態度何謂評鑑中心法Assessment Center Method在模擬的情境中、壓力下模擬表現源自情境測驗，強調觀察、評價與回饋以評鑑為目的多評量者、多工具的一種程序通常為期好幾天6-12位候選人可能併用測驗或面談等方法大部分都在模擬更高一階的工作情境籃中測驗實施步驟派給每一個求職者一堆資料資料放在經理桌、資料夾或電腦檔案中必須在有限時間內處理完所有問題完成作業後，向測評者說明決策歷程其他常見的活動無領袖團體程序求職者以一團體形式，討論實際的商業問題例如：藉由一份可能晉升的名單和相關的訊息來討論到底要晉升哪一個口頭報告例如向團體報告一份關於公司運作的資料角色扮演在
17、一個模擬情境中扮演經理實施求職面談、解雇不適任員工等模擬任務AC的預測效度Dayan,KastenFox（2002）AC能有效預測未來的工作成就JansenStoop（2001）績效表現與當初在AC的表現有高相關WaldmanKorbar（2004）大學時代在AC的表現，與後來的薪水、升遷、工作滿意之間，有高度相關Arthur,Day,McNelly Edens（2003）AC的預測效度四個向度：問題解決、影響他人、組織與計畫、有效溝通等員工對AC的態度AC態度受到個人表現好壞的影響在AC表現較差的非常不喜歡評鑑中心法對升遷的期待明顯降低在AC表現良好的相信自己是有能力的，相信自己可以更進步AC也具有務實工作預覽RJP的意義AC也可以成為一種訓練活動
