1、公司运营管理方案（10篇）第一条 本着顺应公司总体发展需求经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。第二条 对已成立的分公司，按承包经营责任制模式承包人实行竞争上岗，承包周期为 年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。竞争承包人须具备以下基本条件：1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。第三条 新成立分公司程序及要求：1、新成立的分公司年承包金额不低于 元人民币。2、新成立的分公司年入账收入不低于
2、 元人民币。第二节分公司管理第四条 分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。第五条 分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。第六条 分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则订立协议，协议必须明确具
3、体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。第七条 分公司应大力加强企业思想文化建设构建和谐、团结、积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。第八条 分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会以不断提高其业务素质和管理能力。第九条 单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。第十条 各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必须坚持原则，要有强烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用情况及时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违背公司
4、经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。第十一条 分公司财务管理：各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。第十二条 分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。第十三条 分公司必须建立质量管理机构负责制订本分公司质量创优计划，定期检查在施阶段工程质量，有计划有组织员工进行施工操作水平和质量意识，积极引进新技术、新工艺，鼓励技术创新。第十四条 鼓励分公司工程创优分公司单独创优工程所获得证书，可在各有需求的分公司间有偿使用。第十五条 分公司必须建立安全生产管理机
5、构具体负责本单位安全生产管理工作，其成员由负责生产经营及安全生产管理负责人，各工程对、项目部安全管理人员，定期不定期进行安全生产检查指导，明确安全责任，杜绝安全隐患，制定安全管理应急预案等，若发生安全事故的应及时向分公司及上级主管部门汇报。 第十六条 分公司应充分重视经营管理工作，加大经营力度，经营方式灵活机动，把经营工作放到各项工作的重点位置，同时也要对承接的工程项目进行调研、认证，形成书面报告，尽可能规避风险，对投入较大的项目应及时向公司汇报。第十七条 分公司应加强合同管理工作签订工程合同时，应认真把握，细致研究，合同条款明确规范。第十八条 分公司负责人在承包经营期满时必须保证跨入新一轮承
6、包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的50%。第十九条 分公司负责人有下列情形的由总经理提议，董事会研究，可免去其分公司经理职务：1、分公司负责人不顾公司利益，有与公司发展背道而驰的行为。2、承包内不能按时足额上缴承包金的。3、分公司出现重大质量、安全事故的。4、经营方法不当、经营手段不力致使分公司严重亏损。 第十二条 分公司管理人员聘任。解聘由分公司负责人决定，报公司备案。有下列情形的分公司负责人可以直接解聘：1、不适应所聘岗位要求，造成分公司工作被动。2、因自身工作不力，造成分公司亏损或产生严重的负面影响的。3、严重违背请销假制度，不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的
7、。第二十一条 分公司在经营过程中出现质量、安全事故、发生违法经营行为被相关管理部门处罚时，公司对分公司负责人有权实行追加处罚，被相关管理部门暂停经营资格的，按其年度承包金的1-3倍追加罚款，被相关管理部门吊销经营资格的，按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述处罚时，公司仍保留进一步追加处罚的权利。1、物流部1)负责执行储运部的各项工作流程和作业标准，合理利用仓储空间，积极探索新的运输模式，不断提出优化物流作业流程改善建议;2)寻找物流公司、进行比价、议价及运输合同的签订;3)执行运输考核指标，定期对承运商进行考核与评估;4)及时监控运输市场动态,及时调整运输策略,加速物流速度,降低运
8、输成本;5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;6)负责物流运输异常投诉的处理与跟进;7)相关沟通、协调工作，运输公司运营方案。2、商品配送1)接收出库单，打印拣货单，填写物流单。2)将物流单的信息反馈业务员和跟单员。3)查询物流单号，以及处理问题件。4)处理与物流公司交接事务。5)配合物流平台操作员为相关货运公司上门提货，做好货品归类、清点数量等准备工作。6)与业务部作好沟通工作。7)做好接单，写单，查单工作。3、核心业务及关键控制点物流内部作业管理，需抓住物流作业中必须控制的点，制定相应的作业管理目标，并针对管理目标制定相应的管理流程及作业标准。1.)尽量减少外叫车
9、参与市内配送工作;如一定要用外车，需要业务员签字;方可交由物流部调车。2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据：物流托运单、我司出货清单、对账单，以客户在我司清单上签字或盖章为准)，从财务到公司付清运费以每月25日完成，账期为55天(月结承运商)。4.)回单结承运商，应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额)，每月10号前递交公司。演进原则：通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状能力分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电
10、信公司 IT 运营服务管理演进原则是：核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。稳健推进、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。4.1.2演进阶段本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个阶段：近期：梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理；构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台
11、，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平；初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。中期：固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程；优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行能力。远期：建立以客户为中心的 IT 运营服务体系；建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台；持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。4.2.1总体实施方案根据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部
12、分IT 服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理；初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理；初步建立 IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。4.2.2服务流程实施方案（1）服务台1) C 电信公司 IT 服务台的定位C 电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故；又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的
13、IT 服务台面向的用户是所有 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。2) 服务台流程服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块) 问题接收(服务台人员) 问题分派(服务台人员)问题处理(服务台人员、其他技术人员) 填写变更通知单问题确认(服务台人员) 近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。) 核心流程实施优先、其它流程分步实施近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索 IT 运营管理方法，积
14、累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系；在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。) 流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。) 服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势；结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。) 平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营
15、管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。（2）支撑平台建设目标支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好
16、；国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。（）支撑平台建设建议由于 IT 服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足 IT 服务管理的需要。4.2.4组织及人员保障实施方案（1）组织及人员保障建设策略1) IT 服务管理任务外包原则有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包；高人力资源消耗的任务适合外包；非核心业务运
17、营管理适合外包；非核心运营管控环节适合外包；外包应不会为公司安全带来不可控风险。2) IT 服务管理岗位前置原则响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。提高服务响应效率、提升运营服务质量；重点保障核心运营管理系统；集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。3) IT 服务管理岗位前置建议根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。运营服务响应组的 BSS 小组、 OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可
18、根据运营管理需要前置。系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、 MSS 小组、EDA 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。（2）组织及人员保障建设目标IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。1) 运营服务响应组负责及时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告；对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等；同时将处理
19、完成问题通告给相关部门及人员。根据需要运营服务响应组下设终端维护小组（负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端）、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。2) 系统软件组负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组（负责 BSS 的系统软件维护）、OSS 小组（负责 OSS的系统软件维护）、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组（负责 EDA 的系统软件维护）及基础
20、平台组（负责基础平台的系统软件维护）。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。3) 硬件平台组负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。硬件平台组下设 BSS 小组（负责 BSS 的硬件平台维护）、OSS 小组（负责 OSS的硬件平台维护）、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组（负责 EDA 的硬件平台维护）及基础平台组（负责基础平台的硬件平台维护）。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。4) 业务软件部负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。业务软件运营维护由企业信息化部
21、的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS 部、MSS 六个的业务部。根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。5) IT 服务项目组(虚拟团队)项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。（3）组织及人员保障建设方案4.2.5管理制度实施方案（1）日常管理办法为了保障 IT 运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理办法。1）故障是指 IT
22、运营服务管理系统硬件设备（包括网络）、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。2）IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。3）IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。4）IT 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。5）密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。6）超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。（）流程调整与重构可能对现有生产产生冲击在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新
23、的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。（）自身人力资料保障可能不足在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。（）流程实施执行力度可能不够虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重
24、视，宾且缺乏必要的监督机制。制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。（）相关部门参与及配合的力度有可能不够IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败；另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界；明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。（）支撑平台在短期不能发挥作用IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套
25、完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。（）厂商配合力度不强或投入人力资源不足）一次解决率（10 分）：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。本指标若达到 70以上（包括 70），则得到满分 10 分；达到 60而未满 70的得 8 分；达到 50而未满 60的得 6 分；达到 40而未满 50的得 4 分；达到 30而未满 40的得 3 分；达到 20而未满30的得 2 分；达到 10而未满 20的得 1 分；10以下则不得分。公
26、式：一次解决率一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数100）及时处理率（20 分）：要求每个岗位（环节）对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。若每一环节的及时处理率到达 90以上（包括 90），则对应的岗位分别得到满分 20 分；达到 80而未满 90的得 15 分；达到 70而未满 80的得 10 分；达到 60而未满 70的得 5 分；60以下则不得分。公式：及时处理率及时处理工单数/总共处理工单数100）挂单率（3 分）：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10，则相应岗位的总评分将扣 3 分；若达到 5而未满 10，则扣 2 分；5以
27、下则不扣分。公式：挂单率挂单数量/总共处理的工单数量100）客户投诉率（3 分）：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。若本指标达到 10以上，则该岗位的总评分扣 3 分；若达到 5而未满 10，则扣 2分；若达到 1而未满 5，则扣 1 分；1以下则不扣分。公式：客户投诉率客户投诉总数/总共记录的故障工单数100）越级投诉率（5 分）：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况
28、向有关领导对此进行越级的投诉。若本指标超过 10，则相关岗位的总评分扣 5 分；若达到5而未满 10，则扣 3 分；若达到 1而未满 5，则扣 1 分；1以下则不扣分。公式：越级投诉率越级投诉故障数量/总共处理的工单数量100。4.2.6问题与对策IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。）工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认（紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明）方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。）对于重要的数据增、删、
29、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。）加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。）每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。）对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。考核管理办法IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施；1）考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。2）每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核
30、；3）本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。4）考核指标及公式：a）及时响应率（5 分）：对客户的服务请求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到 90以上（包括 90），则得到满分 5分；达到 80而未满 90的得 4 分；达到 70而未满 80的得 3 分；达到 60而未满 70的得 2 分；60以下则不得分。公式：及时响应率及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量100b）及时回复率（5 分）：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长
31、超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后（及时处理）的 10 分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到 90以上（包括 90），则得到满分 5 分；达到 80而未满 90的得 4 分；达到 70而未满 80的得 3 分；达到 60而未满 70的得 2 分；60以下则不得分。公式：及时回复率及时回复的工单/总共回复的工单数100系统开发厂商或设备提供商是 IT 运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响 IT运营服务管理的推行。与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望5.1 结
32、论本文的研究结论主要包括以下几点：（1）查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外 IT 服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 ITIL 的电信企业 IT 运营服务管理概念及模型。此模型为 IT 运营服务管理现状分析和 IT 运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT 服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。（2）IT 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。（3）由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 C 电信公司的 IT 运营服
33、务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 IT 运营服务管理时提供了宝贵的经验。（4）本文针对实施 IT 运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 IT 服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保 IT 运营服务管理的成功实施。5.2 展望本文先是通过文献研究提出 IT 运营服务管理模型，然后将该模型在 C 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 C 电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。（1）本文直接将电信行
34、业特有的运行管理流程加入到标准的 ITIL 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。（2）本文用到的访谈调查表中服务流程调查子表的十一个流程关键指标，都是从各个域 IT 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。（3）由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：（1）针对 IT 运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对
35、调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论（如结构方程模型）来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。（2）在调查企业现有 IT 运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与 ITIL 核心流程的匹配关系。（3）继续跟踪项目进展，在项目完成第一阶段的实施后，构建较合理的评价指标，对实施的结果进行评价。一方面为模型合理性提供更科学的现实依据，另一方面通过评价结果可以进一步调整和完善具体的实施方案。企业的定位：在目前市场经济竞争十分激烈的环境下，一个新创办的新型企业对自身的内涵及条件应充分地了解，为使企业在今后的发展壮大中避免失误，少走弯路
36、，企业在开办初期就应有正确的定位，制定好相关策略，落实好措施。一些成功发展史的经验研究证明，一半企业是在诞生后的头三年内被淘汰。为了使企业能够长期生存，稳定发展，立于不败之地，企业制定长远的发展思路是十分必要的。一：企业根据自身的条件及经济实力，定位在董事长的领导下，总经理负责制。以商贸为主，多元化经营并举；自我累积，滚动发展；自我约束，规避风险；立足本地，面向全国与世界接轨的具有开拓创新精神；具有制约与激励机制相结合的现代股份制企业。二：商贸为主，多元化经营策略企业根据目前的经济实力及人才等诸多因素创办初期经营一些有把握的，没有风险的短、平、快有经济效益的贸易活动，对企业既定一些效益基础，挂
37、靠国有控股企业，规避风险，建立使企业长期有效益的商贸基地，细水长流，使企业发展壮大有坚强的经济后盾和源动力。例如：与石化企业，有色冶炼企业，大型钢铁企业直接挂钩发展业务等。三：企业的发展思路企业的稳定发展，初步设想分为三步走：a、用12年时间建立现代化股份制企业的管理模式，使企业初具规模。经营规模有较大发展，争创利润在100200万元左右，办公条件、人员素质、机构设置、制度化管理初具现代化。企业内部制度与监督措施相制约，员工的福利待遇与经济效益相挂钩的分配激励机制。领导高层管理人员做到责、权、利既统一又制约，企业风险终身的规范化管理。B、在企业稳定发展的基础上，企业开拓创新一些新的领域，为企业
38、第二步战略发展壮大增加活力。我们提倡开拓创新精神，是有计划、有程序、有市场，不是盲目的创新开拓，是经过充分市场调研基础上有规范、有风险防范意识的开拓创新精神。C、在一、二步站略的基础上，企业有了长足的发展，有一定的经济实力，创办一些高科技含量的实体，使企业具有科、工、贸、研相结合的现代化企业。企业的经营管理：成功的企业=市场+人才+管理。因此，一个清晰的有领导能力的企业家都清楚的认识到，企业管理对一个企业的发展壮大，创办成功与否是一个决定的因素。要管理好一个企业的发展壮大，创办成功与否是一个决定的因素。要管理好一个企业，也是对一个企业管理人员综合素质的考验。在竞争激烈的市场形势下，为使新生企业
39、的员工都有危机感，企业有一套行之有效的规范化管理模式，能有效地防范风险与失误的产生。经营管理模式：企业经营什么？怎么经营？是商贸企业开始运转时的关健，因此，企业对市场的分析，市场的开拓，经验与政策的运用等捕捉好切入点。股份制企业是在董事会领导下的总经理负责制，并与责、权、利，企业的风险与个人效益相结合的管理模式。在经营方面做到制度与措施相结合，每一项业务的开展，做好详细调研报告，内容：市场分析项目开发市场开拓风险的防范经验政策等诸多因素和环节规范化管理。市场调研市场分析 资金额度 资金周转时间 风险防范措施 责任人 资金回笼情况 审核人财务管理：市场的竞争实质是管理的竞争。俗话说：“管理出效益
40、。”一个企业的稳定发展，注重企业的财务管理是企业成熟的必然趋势。因此企业管理要强化财会的意识，提高企业管理层财务知识，学好财务知识是做好财务管理的前提。其次公司就不断完善财务管理制度，制度不完善，公司的经营无从谈起。财务管理制度化有助于企业提高市场的竞争力；有助于及时解决企业经营过程中存在的诸多问题。财务管理重点的关健是将制度措施运行起来，而重中之重是执行、控制、反馈。制度包括：经营计划与资金管理制度财务负责人工作责任制度财务控制制度投资筹资管理制度会计管理制度相应处罚规定以上这些制度，企业在今后的运行中逐步制定及规范化，由财务部门具体落实实施。规范费用管理：企业要保持长久稳定的发展，除了开展
41、稷极有效地经营业务处，制定好一个费用开支标准，是费用管理的良好开端，企业应该在控制费用上多动脑筋，尽可能的削减日常开支，少花一块钱，多增一元钱的利润。在做到支出控制下，逐步提高企业制定增加收入利润的战略。本省内出差补助40元，本市内出租四一律不报销，其它情况根据实际条件制定措施。企业在今后的长期业务开展中为了使责、权、利，既结合又制约，规避风险，企业制定一个审批权限制度势在必行。资 产 权 限 审 批 表工作事项 资金额度 审核 核准 审批贷款支付 50万元以上 财务部 董事长 董事长5万元以上 财务部 总经理 董事长5万元以下 财务部 付总经理 总经理业务接待费用 500元以上 财务部 总经
42、理 董事长500元以下 财务部 付总经理 总经理其它利润的分配：创办企业的艰辛是众所周之的，企业内部既有公平的竞争机制相应分配也是至关重要的。制定效益分配激励企业所有人员，提高增创效益的热情。分配方案：根据企业实际情况制定，董事会确定进行实施。风险的防范及措施：由于目前激励的市场竞争中，人为因素的增多，造成市场不规范现象，企业为了防患未然，避免失误给企业造成的风险，企业对风险影响要有一套制度及措施。在企业的业务开展中，资金的投向除前面提到的审批权限规定外，凡动用到资金，一律与个人利益相挂钩。50万元以下造成风险的个人跟踪负责，方法为：（根据公司自身制定）。综上所示，制度措施及要求，这是企业管理
43、的一种手段，并非企业的目的，为使企业增创效益，保持健康稳定，规范化管理，使企业发展、壮大才是我们真的最终目标。第一部分：消费者一、资格确定消费者在淘红网上免费实名注册即可成为淘红网会员。二、注册奖励注册即奖人民币10元；推广者所荐会员产生第一笔消费时奖10元。三、会员利益会员通过淘红网平台进行的各类消费均可获得商盟企业的返利（1%-50%）。当所得返利累计满100元时，您可以选择“提现”。当所得返利累计满100元时，您也可以选择“转为投资”，此时将首次获得分红100元（分红收入可选择“提现”或“转入消费”，下同），返利投资继续累计达到300元时可再获分红300元，返利投资继续累计达到500元时
44、可再获分红500元（共计投资500元，收益100+300+500=900元，回报1.8倍）。此后，余额转下一轮循环。【若结算前不做选择，系统默认转为投资，这一轮返利则不可再直接提现】第二部分：推广者一、资格确定（可升级）1、推广员：会员交纳1000元业务保证金可成为推广员；2、推广站：会员交纳3000元业务保证金可成为推广站；3、推广中心：会员交纳5000元业务保证金可成为推广中心。二、保证金的返还1、推荐各级推广者时，分别可以退还本人业务保证金的6%（推广员）、8%（推广站）、10%（推广中心）；2、推荐区域代理时，分别可以退还本人业务保证金的60%（县）、80%（市）、100%（省）；3、推荐分红会员每10名或推荐商盟
