1、劳务管理肖四青工管中心&企管中心劳务管理总图加入劳务家平台参加劳务招投标签订清包协议脸谱考勤与劳务支付1234 班组信息备案 班组信息审核 班组信息管理规定 班组推荐奖励 劳务招投标流程 劳务招投标文件 劳务招投标规定 统一协议模板 统一审核流程 统一管理规定 班组满意度调查 班组评级管理 班组红黄牌管理班组绩效管理5班组信息备案与审核劳务招投标管理清包协议管理班组评级与红黄牌管理考勤与支付管理 劳务脸谱考勤管理 月度支付流程/劳务 工资表 项目完工支付流程 售后尾款支付流程目录01 劳务家平台管理02 劳务招投标管理03 清包协议管理04 考勤与劳务支付05 班组绩效管理劳务家平台是亚厦装饰
2、直营体系劳务合作的唯一平台。宗旨：合作共享，规范有序。功能一:劳务信息管理u 班组长信息u 班组工人信息u 班组考勤及支付信息u 班组历任项目信息u 班组招投标信息u 班组项目考评信息u 功能二：劳务招投标管理u 招投标文件标准化u招投标流程标准化u组织编制招标文件u开标文件审批流程u招标会议组织u中标班组审批流程u投标保证金管理u 功能三：班组考评管理u 班组级别划分u 班组考核指标u 班组评级管理u 班组红黄牌管理u 班组黑白名单管理u 劳务家平台管理0101什么是劳务家平台？劳务家平台管理0101成为劳务家成员的好处和限制？劳务家成员权利劳务家成员义务p 共享亚厦装饰直营项目的劳务招投标
3、信息；p 直通亚厦装饰劳务家平台的劳务招标会议；p 拥有较可靠的公司进度款定期支付；p 享受公司长期合作的劳务分包公司资源及相关 服务；p 优秀班组直通高端项目合作，并享受不同的报 价及合作额度；p 依托亚厦项目不断做大队伍规模；p 享受公司对班组定期的劳务培训、相关制度下 劳务班组荣誉颁奖。p按照公司规定通过劳务家平台的招投标进行项目合作；p严格执行公司财务支付管理规定；p严格执行工人脸谱考勤制度；p接受公司班组评级管理、红黄牌管理等制度的管控；p积极配合项目管理，遵守项目管理相关规定，确保项目质量，做到安全文明施工；p融入公司企业文化，提升责任心，积极配合公司其他劳务管理。劳务家平台管理0
4、101如何加入劳务家平台？-老班组p 已有合作班组：和亚厦合作过的班组。备案登记资料审核信息录入p 由班组长填写班组信息备案表、班组垫资承诺书、附身份证复印件；项目部审核班组信息备案表后提交对接人力专员。p 劳务数据岗以电话抽查或实地考察形式对班组的基本信息及历任项目信息的真实性、项目评价进行审核；发现信息虚假或项目评分在60分以下的不予通过审核。p 审核通过，劳务数据岗进行劳务班组信息录入，并通知班组负责人。劳务家平台管理0101如何加入劳务家平台？-新班组p 新进劳务班组：没有与亚厦合作过的劳务班组视为新进班组。备案登记审核、考察交纳会费p 由班组长填写班组信息备案表、班组垫资承诺书、附身
5、份证复印件，工程录影资料交人力管理部劳务组。p 电话抽查p 实地考察p 面谈沟通p 根据班组规模交纳2-5万的会费，顺利合作2年后退回。信息录入p 审核通过，劳务数据岗进行劳务班组信息录入，并通知班组进行相关制度交底。p 根据班组规模交纳2-5万的会费，顺利合作2年后退回。p 审核通过，劳务数据岗进行劳务班组信息录入，并通知班组进行相关制度交底。劳务家平台管理0101如何加入劳务家平台？-带班p已有合作带班晋升为班组需满足以下条件（从小工程量做起）：1234进行项目带班管理在2个及以上项目的或合作工程量在200万以上；有劳务家班组长的推荐证明经过相关项目部、职能条线及领导的认可进行信息登记并审
6、核通过，经过公司劳务管理培训并考核合格劳务家平台管理0101劳务家平台的家规？p已有合作带班晋升为班组需满足以下条件（从小工程量做起）：须进行信息备案 现有项目班组进行劳务进度款支付申请时，若发现数据库中无该班组信息的，则公司有权暂缓该班组进度款的申请，待完善班组信息后，方可正常进行进度款的申请流程。1000万以上项目须劳务招投标或议标，并签订劳务清包协议无班组考核责任书的，进行进度款支付申请不予通过；内部审核发现班组合作未通过招投标的，班组和项目经理分别处以5000元/次罚款（班组发黄牌警示），公司有权从班组进度款及项目经理工资中扣除。项目开展过程中，班组不得随意调配视严重情况进行1-2万处
7、罚金。如遇特殊情况，需经过公司相关领导同意后方可调配。班组退场登记班组退场提前通知项目部，项目部通知对接人力专员。劳务家平台管理0101劳务家平台的奖励措施奖励金额班组资质(以首次合作规模为准）3000元班组规模在150人以上，可承接300-500万工程量2000元班组规模100-150人，可承接200万以上工程量1000元班组规模50-100人，可承接100万以上工程量n 适用人员：公司所有员工、劳务家班组长。n 奖励承兑：新班组（未与亚厦合作过的班组）在完成第一个合作项目并通过公司考评后，进行奖金的承兑。n 推荐流程:推荐至人力管理部胡工18868807498，推荐时请提交班组信息登记表、
8、班组垫资承诺书及身份证复印件一份。目录01 劳务家平台管理02 劳务招投标管理03 清包协议管理04 考勤与劳务支付05 班组绩效管理劳务招投标管理0 02 2为什么要劳务招投标？劳务招投标目的和意义p 通过多家竞标，选取价格合理的班组队伍p 核算、项目部、管理部门参与，信息透明化，提高清包合同后期审核效率p将班组纳入公司统一管理，对恶意滋事、配合度低的班组进行一定的限制，不允许进入劳务招投标平台进行项目合作等。劳务招投标流程？提出班组需求申请拟定招标文件拟定投标班组并发标招标会议组织1234签订班组考核责任书5p 项目部提出、工管公司相关领导审批。p 核算部提供子项清单、参考报价、截点图p
9、项目经理填写项目基本情况、提供劳动力计划表p 项目与人力管理部共同提供班组名单p 人力管理部或项目部发标p 人力管理部或项目部组织招标会议p 确定中标班组p 项目部与班组签订班组考核责任书p 人力管理部走合同审批流程如何组织劳务招标会？统计班组报价标示班组高低价确定预中标班组124确定中标班组5p 统计班组的报价，方便横向做对比p 通过参考报价和横向对比价，标示每个班组报价的高价和低价部分班组议价p 分别议价，高的部分是否可以调低；特别低的报价也要考虑适当调高p 确认价格后打印班组签字p 确定预中标班组p 为确保一个项目报价的公平性，编制平衡报价发预中标班组确认p 确定中标班组p 项目部一周内
10、签订班组考核责任书招标会议现场招标会议后一周内3劳务招投标管理0 02 2劳务招投标的实施主体 工管公司为主体人力管理部协助p 项目经理、核算部、工管公司领导必须参与招投标p 核算：编制子项清单、参考报价、节点图纸，招标评委，编制平衡报价p 项目经理：编制项目基本情况，提供班组名单，招标评委，问题处理p工管领导：招标评委，问题处理p协助编制招标文件，联系班组发标p统计班组报价，招标会现场组织p平衡报价确认，中标班组表单审批流程p提供班组名单招投标文件模板p招投标文件：子项清单、图纸、招标文件、投标文件p审批表单：招标文件评审表、中标班组评审表p其他：投标邀请函、中标通知书劳务招投标管理0 02
11、 2劳务招投标注意事项p确保报价公平性：中标班组综合单价要保持一致，否则后期协调比较麻烦。p尽快签订班组考核责任书：班组确定了尽量一周内签订清包合同，拖的越久越麻烦。p班组考核责任书用公司统一模板。目录01 劳务家平台管理02 劳务招投标管理03 清包协议管理04 考勤与劳务支付05 班组绩效管理清包协议管理0 03 3统一模板 清包协议班组考核责任书（11P）安全生产协议（1P）清包协议管理0 03 3统一规定 统一合同性质统一支付比例统一劳务管理费p方式：合同价明确（一次性包干）；p方式：合同价为暂定，规定各项单价，工程量按实结算。p 按月支付当月完成工作量的60%（跨年度的项目当年支付完
12、成工程量的80%）；p 班组完工经公司验收合格支付完成工作量的80%；项目完工并经甲方验收合格后，当年年底支付完成工作量的90%；工程竣工结算完毕付至结算款的95%（公司内部审定）；p 余款5%在质保期满后第一个月内支付（不计利息）。p根据完工总量，按月支付进度款项，原则上班组长款项为月支付总额的10%，其余平摊给工人（若工人全额发放后仍有余款，发放给班组长）。p月度班组长款项大于班组月支付总额50%的（不含工人工资带领部分），多余部分款项公司有权暂扣。p工人必须进行脸谱打卡；p工资发放以实际脸谱考勤天数为准；p工资表人员与考勤系统及现场人员必须相一致。统一工人支付p新开直营项目需签订劳务分包
13、合同，劳务管理费由班组考核人负责。p月进度款的劳务管理费从每月班组考核人工资中扣除，施工完工后进度款的劳务管理费直接从款项中扣除。统一考勤要求清包协议管理0 03 3统一审批流程班组考核责任书审批流程工程总监决算部财务部分管副总分管总经理目录01 劳务家平台管理02 劳务招投标管理03 清包协议管理04 考勤与劳务支付05 班组绩效管理脸谱打卡的目的？p 方便管理：1）减少工人拿不到工资闹事事件：考勤实行实名制，公司每月根据考勤人员发放工人款到个人人头。非班组长发放工人款项。2）工人自觉出勤：可随时查看班组工人出勤情况，做好监控。123p 规避恶意讨薪：考勤实名制，减少了部分人员未在现场务工，
14、却到公司恶意讨薪的事项。p 主管部门要求：1）行政主管部门对实名制的要求；2）可应对行政主管部门对工人考勤和现场实际情况的抽查。脸谱考勤0 04 4脸谱考勤全流程领取考勤机安装考勤机考勤机退回工资支付考勤导出录脸录系统工人台账信息记录0 04 4脸谱考勤脸谱考勤脸谱考勤的家规？0 04 4 p与项目经理绩效挂钩：对于虚报考勤、劳务人员基础信息录入不全、领取未使用或未及时上传数据等行为，年终绩效进行一定分数扣减，具体以考勤管理员、项目经理绩效指标考核表为准。p与项目总监绩效挂钩：所辖项目的项目总监对考勤管理承担连带绩效责任。p定期通报：公司每半月统计一次项目部考勤管理排名情况，提交相关领导审批，
15、并进行公布。对覆盖范围小、项目联网正常使用率低，或虚报、迟报考勤数据的项目部，由工管中心人力管理部责令其改正并予以通报批评。劳务支付月度/完工/售后尾款劳务支付流程0 04 4p 月度：考勤表、遗漏说明表、点工说明；月工程量核定单；工资表、工资汇总表；支付申请单。p 完工：完工项目工程量核定单、班组长承诺书。p 售后：完工项目工程量核定单、劳务售后尾款结算单、竣工报告复印件。资料表单备注：支付款项超过200万，须财务总监、总经理审批，否则则跳过。项目经理项目总监审核财务专员/主管审核分管副总审核分管总经理审核财务总监审核总经理审批劳务公司支付月度劳务进度款支付流程完工项目劳务结算款支付流程劳务
16、售后尾款支付流程目录01 劳务家平台管理02 劳务招投标管理03 清包协议管理04 考勤与劳务支付05 班组绩效管理班组绩效管理班组级别划分依据？0 05 5级别带班人数垫资实力可承接产值管理要求单包双包A8人以上400人以上400万以上400万及以上1000万及以上1.能够遵守公司各项管理制度；2.全力配合工程抢工、服从班组统一调配；3.管理较好，施工技术全面。B5人以上200-400人200万以上200万及以上500万及以上C3人以上200人以下100万左右100万以下200万以下班组绩效管理不同级别班组的区分？（投标项目）0 05 5A级：主要从事五星级酒店或相同质量要求以上的装饰工程项
17、目单、双包承包施工；B级：主要从事除五星级酒店及相同质量要求的工程项目的单、双包承包施工C级：主要从事办公室或相同质量要求的装饰工程项目单、双包承包施工D级：考察期班组，同C类施工范围。A级班组 C级班组 B级班组班组绩效管理班组评级维度0 05 51.班组日常考评2.红黄牌管理+80%绩效分数20%分数3.班组累计工程量班组项目50%、90%时分别进行一次评估红黄牌绩效减分5-20分+根据排名计分，第1名20分，第2名为20-（20/班组数班组绩效管理班组评级1：日常考评0 05 5班组满意度调查表考评方式p以班组承接工程时间为一个周期，班组施工进度在50%以及90%时分别进行一次评估。p项
18、目部评估后，反馈至人力对接专员。班组绩效管理班组评级2：红黄牌管理0 05 5p 公司各职能条线p 项目部管理人员p 工管公司总监、分管领导p 相关合作单位，如机电公司、甲方等p p 班组工程施工进度p 班组施工质量p 安全文明施工p 班组配合度p 班组考勤、招投标p p 填写警告处罚确认单，相关领导审核（项目经理、项目总监、分管领导），人力管理部执行p 书面警告、黄牌警告、红牌警告、黑名单，情节严重可直接出示红牌红黄牌使用规则警告单示例红黄牌出示流程使用人员管理范围班组绩效管理情节严重，可直接出示红牌、黄牌0 05 5序号工程管理问题警示及处罚1由于班组的责任造成被当地行政部门处罚或发生损害
19、公司声誉、影响行为的红牌警示，并视情况处罚500020000元2发生打架等事故或因情绪激动而围攻项目管理人员的红牌警示，并视情况处罚500020000元3无故罢工、不服从项目部管理，恶意滋事的 红牌警示，处罚5000元/次4未经妥善协商，通过非正常手段向公司或行政部门上诉、催讨工程款的红牌警示，处罚10000元/次5未有效执行，不服从管理人员管理造成不良影响 的黄牌或红牌警示6因班组管理不善造成项目直接经济损失达五万元以上的黄牌或红牌警示，并视情况处罚500020000元7班组因私自改变已定产品的品牌造成不良影响的黄牌或红牌警示，并视情况处罚500020000元/次班组绩效管理0 05 5序号
20、工程管理问题警示及处罚8班组私自使用伪劣产品，造成工程质量低劣的黄牌或红牌警示，处罚工程合同总额的20%9未能按照合同及附件的质量要求提供自带材料的质量证明和检测报告，影响工程交付和决算的黄牌或红牌警示，处罚3000元/次10在工作量审核时，和项目部人员纠缠不清，影响工程审计进度的黄牌或红牌警示，处罚3000元/次11由于班组的责任，现场发生损害企业声誉、利益或影响工程承接能力的黄牌或红牌警示，处罚3000元/次12施工中违反国家、行业、地方规范标准，经指出拒不改正或整改不力的黄牌或红牌警告，处罚3000元/次13交付后，在分包范围内的质量问题，不能按照规定时间完成维修，导致业主不满意或有损公司形象的黄牌或红牌警示，处罚3000元/次情节严重，可直接出示红牌、黄牌班组绩效管理班组评级0 05 5评级周期班组晋升班组晋升p 班组评级每半年进行1次，每年7月1日、1月1日进行p评价为优秀（90分以上）的班组，取得晋级资格，经主管领导批准后可晋级。已经为A级班组的，保持原级。p评价未达到合格（65分以下）的，经主管领导批准后降级，已经是c级的，给予半年时间考察，考察期内仍没有改善的，列入黑名单。p班组受到“红牌”处罚的，由班组管理组提请主管领导进行降级。THANKS工管中心&企管中心
