1、 全面预算管理与风险控制1全面预算管理与风险控制全面预算管理与风险控制 全面预算管理与风险控制2第一讲第一讲 年度经营计划与预算管理年度经营计划与预算管理 全面预算管理与风险控制3 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价 全面预算管理与风险控制4 .如何认识全面预算管理如何认识全面预算管理企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经
2、营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划 全面预算管理与风险控制5 “预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。流量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标 全
3、面预算管理与风险控制6 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。预算范围 全
4、面预算管理与风险控制7规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用 全面预算管理与风险控制8 2.2.全面预算管理体系全面预算管理体系预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分析析 全面预算管理与风险控制9 全面预算管理与风险控制10生命周生命周期期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场
5、的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位、投资、融投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营、成本控制成本控制风险风险技术和产技术和产品创新，品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期
6、市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应收帐款帐款行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量 全面预算管理与风险控制113.3.预算管理组织及职责预算管理组织及职责股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审计部审计部 全面预算管理与风险控制12组成组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要由董事长或总经理任
7、主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。职能部门负责人等人员组成。职责职责 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善
8、措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责预算管理委员会组成及职责 全面预算管理与风险控制13设置设置独立设置或在财务部内设置预算管理组独立设置或在财务部内设置预算管理组职责职责（1 1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；的编制；（2 2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进
9、行初步）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；预算管理委员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；况；（4 4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建）遇有特殊情况时，向全面预算管
10、理委员会提出预算修正建议；议；（6 6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。的一些问题。预算管理部门设置及职责预算管理部门设置及职责 全面预算管理与风险控制14设置设置投资中心、利润中心和成本费用中心投资中心、利润中心和成本费用中心职责职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；）监督本单位
11、部门预算的执行情况并及时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；预算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。责任中心设置及职责责任中心设置及职责 全面预算管理与风险控制15 4.4.如何落实预算管理制度如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持 全面预算
12、管理与风险控制16总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度设计制度 全面预算管理与风险控制17交流沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，
13、还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美）全面预算管理与风险控制18方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议 全面预算管理与风险控制19误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务
14、任务编制方法模式化编制方法模式化预算准确急于求成预算准确急于求成按领导意图报预算按领导意图报预算预算考核强调节约预算考核强调节约以不变应万变以不变应万变防止误区 全面预算管理与风险控制20 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价 全面预算管理与风险控制211.1.企业年度经营计划企业年度经营计划 经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间对企
15、业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划 全面预算管理与风险控制22年度经营计划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度经营策略和目标年度销售计划年度销售计划研发研发计划计划采购采购计划计划生产生产计划计划人力资源人力资源计划计划财务财务计划计划全面预
16、算全面预算预预算算目目标标和和指指标标。全面预算管理与风险控制23制定方法o第一步第一步 用户想要什么？用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步第二步 竞争环境竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步第三步 企业宗旨企业宗旨-我们给用户什么？我们给用户什么？o第四步第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步第五步 必须的产品及服务必须的产品及服务o第六步第六步 策略及实施计划策略及实施计划o第七步第七步 财务预测财务预测o第八步第八步 合
17、作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划o第十步第十步 各项计划与预算各项计划与预算 全面预算管理与风险控制24 全面预算管理与风险控制25 2.2.预算目标设定和下达预算目标设定和下达公司目标公司目标中长期计划中长期计划年度预算年度预算季度月度预算季度月度预算项目预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标设定 全面预算管理与风险控制26指标类别指标类别关键指标关键指标财务财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资权益利润率、销售利润率、资金周
18、转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。等。预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其他责任事故。全面预算管理与风险控制27资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率 1
19、 （1-资产负债率）净 利 润销售收入销售收入总 资 产销售收入费 用销售成本管理费用销售费用财务费用资本结构长期资产流动资产应收帐款存 货现 金其 他所 得 税净资产收益率 全面预算管理与风险控制28 股东期望与预算目标股东期望与预算目标方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%全面预算管理与风险控制29程序程序测算测算权益利润率
20、权益利润率营业利润率营业利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数2.5=20%2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元营业收入营业收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=570060%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股
21、东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。全面预算管理与风险控制30方法方法内容内容因素因素分析法分析法 将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报自主申报 由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，
22、动员各级责任单位根据自身实际能力境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。据以进行分解的方法。基数法基数法 以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达 全面预算管理与风险控制31
23、业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业业绩订立的正式书面协议绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。通过上下级业务之
24、间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：业绩合同组成部分包括：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指标、权重与目标，指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPIKPI性质不性质不同而不同
25、，以反映公司战略意图，并体现激励作用。同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同 全面预算管理与风险控制32 2008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：总经理总经理 合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日 发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：董事长董事长 签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_ 发约人签名：发约人签名：_ 1004%次次10%人力资源开发人力资源开发向董事会提交述职报告向董事会提交述职报告管理指标管理指标1000万元万元%30%新市场开发新市场开发自有产品市场占有率自有产品市场占有率产品研发进度产品研
26、发进度经营指标经营指标4076388478万元万元万元万元万元万元%40%0%0%20%净利润净利润销售收入销售收入净现金流净现金流净资产收益率净资产收益率财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面 全面预算管理与风险控制33 2008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：职位：职位：市场经营经理市场经营经理 合同有效期：合同有效期：2008年年1月月1日至日至12月月31日日 发约人姓名：发约人姓名：职位：职位：总经理总经理 签署日期：签署日期：_受约人签名：受约人签名：_ 发约人签名：发约人签名
27、：_ 4100次次%0%0%提交述职报告提交述职报告销售队伍建设销售队伍建设管理指标管理指标100012622万元万元万元万元次次30%5%5%新市场开发新市场开发销售费用销售费用应收款周转率应收款周转率经营指标经营指标6388万元万元60%销售收入销售收入 财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面 全面预算管理与风险控制34 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投
28、资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 3.3.预算松弛及其应对预算松弛及其应对 全面预算管理与风险控制35预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度
29、和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数
30、 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%全面预算管理与风险控制36 “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）50 60 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%20 16 8
31、 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1818 1212 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+2 4 8 4 0 全面预算管理与风险控制37 目目 录录v 全面预算管理概述全面预算管理概述v 年度计划与预算目标年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制部门计划与预算编制v 企业预算全程控制企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价预算考核与绩效评价 全面预算管理与风险控制38 1.1.全面预算编制程序全面预算编制程序董董事事会会预预算算管管理理委委员员会会预预算算管管理理部部预预算算责责任任中中心心批批准准预预算算目目标标审审议议预预算算目目标标测测算算预预算算目目标标下下达达预预
32、算算目目标标分分解解预预算算目目标标预预算算准准备备工工作作编编制制预预算算草草案案主主管管领领导导审审议议初初步步审审查查修修改改草草案案汇汇总总平平衡衡质质询询审审议议预预算算批批准准预预算算下下达达预预算算下下达达预预算算执执行行预预算算 全面预算管理与风险控制39程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预
33、算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合
34、，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 全面预算管理与风险控制40 （1 1）增量法）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或）（2 2）零基法零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开
35、支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。数额大小，从而确定预算的方法。（3 3）比率法）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 2.2.全面预算编制方法全面预算编制方法 全面预算管理与风险控制41 （4 4）比重法比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标
36、预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指某个项目指标占该项指标总额的比重标总额的比重 （5 5）定额法）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 （6 6）标准法标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。全面预算管理与风险控制42 （7 7）因素法）因素法 因
37、素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8 8）概率预算法）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9 9）滚动预算法）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连
38、续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算是对定期预算的改进。全面预算管理与风险控制43零基预算法应用 零基预算的编制程序：零基预算的编制程序：要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及
39、金额。生及金额。将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行证资金供应，对后者需要逐项进行“成本成本效益效益”分析，按照各分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要进行分配，即首先保证
40、满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。全面预算管理与风险控制44 有限制有限制申报申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。无限制无限制申报申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况
41、考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算指标申报金额。预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延 是是 是是 全面预算管理与风险控制45 2008年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2008年预算年预算2009年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用 全面预算管理与风险控制46预算编制表格 预
42、算汇总表：预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。全面预算管理与风险控制47 全面预算管理与风险控制48岗位岗位人数人数出差出差天数天数人均费用人均费用差旅费差旅费预算预算备注备注交通费交通费住宿费住
43、宿费补贴补贴合计合计合计 全面预算管理与风险控制49序号序号项目项目预算金额预算金额计算依据计算依据计算方法计算方法备注备注合计 全面预算管理与风险控制50预算编制准备 分析上年预算执行情况分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定）提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责
44、任中心的指导预算部门对责任中心的指导 全面预算管理与风险控制51部门部门预算编制前准备预算编制前准备财务部门财务部门预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。成本）等。销售部门销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。等。生产部门生产部门生产情况分析；生产预测；生产基础数据
45、（如产量、品生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发部研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。技术要求、费用标准等）。人力人力资源部资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。训）。采购部门采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购采购业务分析；供应市场预测；采购基础
46、数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。全面预算管理与风险控制52 3.3.部门计划与预算编制部门计划与预算编制销售部门 （1 1）分析现状）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2 2）确定目标）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状
47、的分析、销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5 5）制定销售策略）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。策略方案，以便从中进行评价选择。（4 4）编制销售计划和预算）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠一起，经过统一协调，编制销售
48、品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。全面预算管理与风险控制53项目项目销售预算编制销售预算编制目的目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。预算是企业全面预算编制的起点。内容内容销售收入预算和应收帐款预算销售收入预算和应收帐款预算依据依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数等）、帐款回收天数方法方法
49、销售收入预算预计销售量预计销售单价销售收入预算预计销售量预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格表格销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）全面预算管理与风险控制54方案方案销售量销售量单价单价变动成本件变动成本件固定成本固定成本目标利润目标利润2000380200110000？2500002000380180？1500002500002353？3802101500002500002000415？210160
50、000250000 预计产销量为预计产销量为20002000件，单价件，单价400400元，单位变动成本元，单位变动成本200200元，元，固定成本总额固定成本总额150000150000元，目标利润元，目标利润250000250000元。元。全面预算管理与风险控制55 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算 全面预算管理与风险控制56 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）16000024000032
