1、 第六章第六章 绩效管理绩效管理 Human Resource Managementn德鲁克德鲁克你不能衡量它，就不能管理它。你不能衡量它，就不能管理它。n卡普兰和诺顿卡普兰和诺顿若你无法衡量企业经营绩效，若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。你便无法有效管理企业。框 架 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 第二节第二节 绩效考核的内容和指标体系绩效考核的内容和指标体系 第三节第三节 绩效管理流程绩效管理流程 第四节第四节 绩效考核方法绩效考核方法第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 一、绩效的含义一、绩效的含义 二、绩效管理的含义二、绩效管理的含义一、绩效的含义 Bernad
2、in:绩效应该定义为绩效应该定义为工作的结果工作的结果，因为，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。及所投资金的关系最为密切。坎贝尔认为坎贝尔认为“绩效是绩效是行为（过程）行为（过程），应该与结，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效绩效=结果结果+行为（过程）行为（过程）绩效的层次绩效的层次绩效的性质绩效的性质 1.1.多因性：指影响绩效的因素有很多。多因性：指影响绩效的因素有很多。P=fP=f（S S，O O，M M，E E）SS技能；技能；MM激励；激励；OO机会；机
3、会；EE环境环境 内因和外因内因和外因 主观和客观主观和客观 2.2.多维性多维性 多维性是指绩效可以分解为多个维度，在考核员多维性是指绩效可以分解为多个维度，在考核员工绩效时需要从不同的角度和层面去分析和评价工绩效时需要从不同的角度和层面去分析和评价绩效。绩效。3.3.动态性动态性 指员工的绩指员工的绩效并不是固定不变的，在效并不是固定不变的，在主客观条件主客观条件发生变化发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。的情况下，绩效是会发生变动的。二、绩效管理的含义 绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效
4、沟通绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升升的的持续循环过程持续循环过程。绩效管理的目的是持续提。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。升个人、部门和组织的绩效。理解绩效管理理解绩效管理 1.绩效管理是一个系统过程 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.绩效管理的目的1.1.绩效管理是一个系统过程绩效管理是一个系统过程 绩效管理不等同于绩效考核绩效管理不等同于绩效考核，事实上完整意义，事实上完整意义上的上的绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统，它包括，它包括四个部分四个部分：制订计划制订计划：管理者与员工就员工绩效目标、绩
5、：管理者与员工就员工绩效目标、绩效实现手段进行讨论并达成一致；效实现手段进行讨论并达成一致；绩效沟通（辅导）绩效沟通（辅导）：上级和员工通过：上级和员工通过沟通沟通来预来预防和解决绩效实现过程中存在的问题；防和解决绩效实现过程中存在的问题；绩效考核绩效考核：一定的考核主体借助一定的考：一定的考核主体借助一定的考核方法，对员工的工作表现作出评价；核方法，对员工的工作表现作出评价；绩效考核结果运用绩效考核结果运用：如薪酬、奖惩、晋升：如薪酬、奖惩、晋升、培训、留用、培训、留用/辞退等辞退等绩效管理系统过程绩效管理系统过程2.2.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 1 1）绩效考核绩效
6、考核主要面向过去，强调事后评价。主要面向过去，强调事后评价。绩效考核是绩效管理的核心环节绩效考核是绩效管理的核心环节。2 2）绩效管理是一个完整过程，侧重于目标设）绩效管理是一个完整过程，侧重于目标设定、绩效反馈和绩效提高。定、绩效反馈和绩效提高。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程一个完整的管理过程局部环节和手段局部环节和手段目标设定、绩效反馈目标设定、绩效反馈和绩效提高和绩效提高侧重于判断和评价侧重于判断和评价事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺被评估处于主动地位被评估处于主动地位事后的评价事后的评价被评估人处于被动地位被评估人处于被动地位3.3.绩效管理的目的绩效管理的目的（1
7、）实现组织战略目标；（2）帮助员工了解自己的工作绩效，提供持续的压力或动力；（3）为人力资源管理决策提供依据 薪酬薪酬/晋升晋升/奖惩奖惩/保留或解雇决策保留或解雇决策（4）促进沟通与企业文化建设第二节 绩效考核的内容和指标体系 一、绩效考核的内容 二、绩效考核的原则 三、绩效考核指标体系设计原则一、绩效考核的内容 概念：绩效考核（Performance Appraisal，PA），是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估的过程和方法。考核内容的科学性合理性，直接影响到考核的质量。考核内容考核内容 1.1.工作业绩考核工作业绩考核 对员工工作结果的评价。绩效考
8、核最基本的内容。包括完成工作的数量、质量、成本费用、利润、荣誉等 2.2.工作能力考核工作能力考核 对员工在对员工在工作中工作中表现出来的能力进行考核表现出来的能力进行考核 包括专业知识、相关技能、相关工作经验、包括专业知识、相关技能、相关工作经验、体能和体力体能和体力 主要用于晋升决策主要用于晋升决策 3.3.工作行为考核工作行为考核 指对员工在工作中表现出的行为进行考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求 包括出勤情况、纪律性、言行举止等包括出勤情况、纪律性、言行举止等基层员工的行为考核表（评定量表）基层员工的行为考核表（评定量表）绩效评价指标绩效评价指标评分评分绩效分绩效分析实例析实
9、例绩效改绩效改进计划进计划1、生产劳动纪律生产劳动纪律（30分）分）要求：自觉遵守上下班休息制度，要求：自觉遵守上下班休息制度，做到做到不迟到、不早退、不旷工；坚不迟到、不早退、不旷工；坚守岗位守岗位，服从分配；按规定要求，服从分配；按规定要求，做好交班工作；有事做好交班工作；有事执行请假制度执行请假制度，事假办理请假手续事假办理请假手续出色出色 30分分 较好较好24分分 一般一般 18分分 较差较差 12分分 很差很差 6分分 2、文明卫生文明卫生（20分）分）要求：要求：不乱丢烟头、纸屑、杂物不乱丢烟头、纸屑、杂物；不打瞌睡；不讲粗话，不吵架；废不打瞌睡；不讲粗话，不吵架；废弃杂物及时清
10、理，经常打扫卫生，弃杂物及时清理，经常打扫卫生，包管区保持清洁包管区保持清洁出色出色 20分分 较好较好16分分 一般一般 12分分 较差较差 8分分 很差很差 4分分 绩效评价指标绩效评价指标评分评分绩效分绩效分析实例析实例绩效改绩效改进计划进计划3、安全生产安全生产（30分）分）要求：要求：按规定穿戴好劳保用品；在按规定穿戴好劳保用品；在禁火区域禁止吸烟或带进火种禁火区域禁止吸烟或带进火种；禁；禁止上班前酗酒和上班时间饮酒；禁止上班前酗酒和上班时间饮酒；禁止随意移动消防器材或擅自安装关止随意移动消防器材或擅自安装关闭，以乱拆乱割水、电、气、风、闭，以乱拆乱割水、电、气、风、油等各种管线设备
11、油等各种管线设备出色出色 30分分 较好较好24分分 一般一般 18分分 较差较差 12分分 很差很差 6分分 4、物料堆放物料堆放（20分）分）要求：要求：按规定地点分类堆放整齐按规定地点分类堆放整齐；做到帐、卡、物三符；备件仓库保做到帐、卡、物三符；备件仓库保管质量达到管质量达到“四防四防”“”“八不八不”；防；防水、防偷、防水、防事故；不锈、水、防偷、防水、防事故；不锈、不腐、不乱、不混、不湿、不潮、不腐、不乱、不混、不湿、不潮、不漏不漏出色出色 20分分 较好较好16分分 一般一般 12分分 较差较差 8分分 很差很差 4分分 4.工作态度的考核 指对员工在工作中的努力程度进行考核，即
12、对工作积极性的衡量。考核指标：团队精神、忠诚度、责任感、主动性、考核指标：团队精神、忠诚度、责任感、主动性、创新精神、敬业精神、进取精神、事业心等。创新精神、敬业精神、进取精神、事业心等。思考：请根据你所掌握的知识，推断美国思考：请根据你所掌握的知识，推断美国和日本企业在绩效考核方面有何侧重？和日本企业在绩效考核方面有何侧重？美国和日本绩效考核的差异美国和日本绩效考核的差异 美国：看重能力和结果美国：看重能力和结果 以成败论英雄以成败论英雄 日本：看重的是员工的工作态度和工作行为日本：看重的是员工的工作态度和工作行为 在日本企业，评价员工的首要标准是对企业的在日本企业，评价员工的首要标准是对企
13、业的忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力。绩效考核注意事项绩效考核注意事项 a a 考核内容的综合性：考核内容的综合性：中国公务员考核的内容：中国公务员考核的内容：德能勤绩廉德能勤绩廉 销售人员常用的考核指标销售人员常用的考核指标 b b 考核重点的差异性：考核重点的差异性：不同岗位的重点不同：客服人员不同岗位的重点不同：客服人员/生产人员生产人员 c c 考核过程的公开性（标准考核过程的公开性（标准/方法方法/结果）公正结果）公正性性销售人员常用的考核指标销售人员常用的考核指标9、出勤率10、销售费用11、不良债务12、销售增长率13、顾客投诉率1
14、4、年度接待顾客数量15、商品知识更新速度1、销售额2、业务熟练程度3、责任感4、协调性5、销售目标完成率6、合同错误率7、客户满意度8、专业知识二、绩效考核的原则 绩效考核很痛苦，但又不得不做 要达到考核的目的，同时要为员工普遍接受需遵循一些基本原则。你会是哪一部分？1.1.公开化原则公开化原则（1 1）考核目标、考核标准和方法公开化）考核目标、考核标准和方法公开化（2 2）考核过程公开化）考核过程公开化:接受参与和监督，防止接受参与和监督，防止暗箱操作暗箱操作（3 3）考核结果的公开化）考核结果的公开化 2.2.客观和公平原则客观和公平原则 考核涉及员工切身利益。考核标准和过程要客考核涉及
15、员工切身利益。考核标准和过程要客观、统一、公正。观、统一、公正。公平是绩效管理与绩效考核公平是绩效管理与绩效考核贯穿始终的原则贯穿始终的原则 3.差别化原则 指不同岗位、不同层级的员工，考核标准指不同岗位、不同层级的员工，考核标准和尺度应不用和尺度应不用 教学教学/教辅教辅/行政行政 普通员工普通员工/部门经理部门经理/高层管理者高层管理者 4.反馈原则 及时的反馈沟通/面谈解释，以消除疑惑和敌意 绩效管理非常强调沟通与反馈绩效管理非常强调沟通与反馈：绩效目标的建：绩效目标的建立立/问题的发现与处理问题的发现与处理/结果的运用结果的运用 5.行为导向原则 组织在设计绩效考核系统时，需要重点解决
16、的问题就是如何通过绩效考核引导员工的行为，从而使员工的行为与组织的期望和发展目标保持一致。6.奖惩结合原则 依据绩效考核的结果，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考核的真正目的。三、绩效考核指标体系设计原则 SMARTSMART原则原则（1）S指标明确具体，可理解（2）M可量化、可评估（3）A行为导向的（4）R切实可行的（5）T时间限定性，明确的绩效考核周期以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：（1 1）及时收回货款）及时收回货款（2 2）产品）产品A A一季度
17、的销售量达到一季度的销售量达到1300013000件件（3 3）每两周更新一次市场数据）每两周更新一次市场数据（4 4）节约部门的开支）节约部门的开支（5 5）将部门的办公用品费用控制在）将部门的办公用品费用控制在50005000元以下元以下（6 6）扩大市场占有率）扩大市场占有率（7 7）保证数据的准确性）保证数据的准确性请说出以上哪些绩效考核指标存在什么问题？请说出以上哪些绩效考核指标存在什么问题？第三节 绩效管理流程 一、制订绩效计划一、制订绩效计划 二、绩效实施二、绩效实施 三、绩效考核三、绩效考核 四、绩效结果反馈四、绩效结果反馈 五、考核结果用五、考核结果用一、制订绩效计划 绩效计
18、划是绩效管理的第一个环节。绩效计划实际上是绩效管理开始时，管理者和员工依据组织目标，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、什么时候做完、员工的决策权限等问题进行充分沟通并达成绩效目标协议的过程。二、绩效实施 在绩效计划确定之后，员工要按照计划的要求开展工作。组织的管理者此时需要知道员工绩效计划的执行情况：执行是否偏离计划轨道？存在哪些问题或障碍？目标的完成情况是否符合预定的绩效标准？管理者需要对这些问题进行监督、指导和控制，这就是绩效实施。（1）沟通目的 员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者求助，寻求解决办法；管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，调
19、整绩效计划；掌握绩效信息，以便对下属作出客观评价。确保公正、理解和认同1.持续的绩效沟通（2）沟通的方式 正式沟通：书面报告（工作日志、周报、月报、季报、年报）、会议沟通、面谈沟通 非正式沟通2.信息收集与分析 绩效信息是绩效考核的客观依据 收集内容：工作目标或任务完成情况 来自客户的积极的和消极的反馈信息 行为表现（正面/负面）三、绩效考核（一）考核主体选择（二）选择考核方法（一）考核主体选择（1）直接上级（公正性）（2）同事（利益与人际关系）（3）直接下属（权威恐惧匿名评价）（4）自我（夸大倾向）（5）相关部门管理者（6）顾客（偏见）（7）外部专家（信息不充分）（二）绩效考核方法 1.排序
20、法 2.配对比较法 3.强制分布法 4.评定量表法 5.关键事件法1.排序法 1)直接排列法 2)交替排序法 按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。，再排次差，依此类推进行排序。2.配对比较法：也叫两两比较法配对排序法 3.3.强制分配法强制分配法：也称强制正态分布法：也称强制正态分布法 强制分配法即在绩效考核开始之初，对不同等强制分配法即在绩效考核开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制，也就是根据被考级的人数有一定的比例限制，也就是根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几核者的业绩，将被考核者按一定的比例
21、分为几类进行考核的方法。类进行考核的方法。强制分配法理论依据：数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布。强强制制分分配配法法分分类类最最好好较较好好中中等等较较差差最最差差比比例例1 10 0%2 20 0%4 40 0%2 20 0%1 10 0%员员工工姓姓名名张张陆陆李李王王郭郭赵赵周周郑郑孙孙钱钱从从20%20%、70%70%、10%10%引发的思考引发的思考“通用电气通用电气(GE)的领导者必须懂得，的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的的20，还要给业绩良好的，还要给业绩良好的70打打气加油，让他们提高进步，不仅如气加油，让
22、他们提高进步，不仅如此，此，GE的领导者还必须下定决心，的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴此，真正的经营才会产生，才会兴盛。盛。”杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官前通用电气董事长、首席执行官 讨论：强制分配法的优缺点。优点：1）适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便；2）可以克服所有员工不分优劣的平均主义；3）该方法在引入员工淘汰机制的企业中，具有强烈的激励和鞭策功能。缺点：1）太过残酷，有损尊严。2）人人自危，心理负担过重。因为员工
23、再怎么努力，都有人要被淘汰。3）引起员工不满，影响同事关系。4）导致优秀人才流失。北大双硕士末位淘汰被解聘跳楼自杀http:/ 根据设计好的等级评定量表来对被评估者进行评估。评定量表包括若干个维度和每个维度的得分范围。针对每一个员工，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。基层员工的行为考核表（评定量表）基层员工的行为考核表（评定量表）绩效评价指标绩效评价指标评分评分绩效分绩效分析实例析实例绩效改绩效改进计划进计划1、生产劳动纪律生产劳动纪律（30分）分）要求：自觉遵守上下班休息制度，要求：自觉遵守上下班休息制度，做到做到不迟到、不早退、不旷工；坚不迟到、不早退、不旷工；坚守岗位守岗位
24、，服从分配；按规定要求，服从分配；按规定要求，做好交班工作；有事做好交班工作；有事执行请假制度执行请假制度，事假办理请假手续事假办理请假手续出色出色 30分分 较好较好24分分 一般一般 18分分 较差较差 12分分 很差很差 6分分 2、文明卫生文明卫生（20分）分）要求：要求：不乱丢烟头、纸屑、杂不乱丢烟头、纸屑、杂物；物；不打瞌睡；不讲粗话，不吵架，不不打瞌睡；不讲粗话，不吵架，不顶撞领导；废弃杂物及时清理，经顶撞领导；废弃杂物及时清理，经常打扫卫生，包管区保持清洁常打扫卫生，包管区保持清洁出色出色 20分分 较好较好16分分 一般一般 12分分 较差较差 8分分 很差很差 4分分 绩效
25、评价指标绩效评价指标评分评分绩效分绩效分析实例析实例绩效改绩效改进计划进计划3、安全生产安全生产（30分）分）要求：要求：按规定穿戴好劳保用品；在按规定穿戴好劳保用品；在禁火区域禁止吸烟或带进火种禁火区域禁止吸烟或带进火种；禁；禁止上班前酗酒和上班时间饮酒；禁止上班前酗酒和上班时间饮酒；禁止随意移动消防器材或擅自安装关止随意移动消防器材或擅自安装关闭，以乱拆乱割水、电、气、风、闭，以乱拆乱割水、电、气、风、油等各种管线设备油等各种管线设备出色出色 30分分 较好较好24分分 一般一般 18分分 较差较差 12分分 很差很差 6分分 4、物料堆放物料堆放（20分）分）要求：要求：按规定地点分类堆
26、放整齐按规定地点分类堆放整齐；做到帐、卡、物三符；备件仓库保做到帐、卡、物三符；备件仓库保管质量达到管质量达到“四防四防”“”“八不八不”；防；防水、防偷、防水、防事故；不锈、水、防偷、防水、防事故；不锈、不腐、不乱、不混、不湿、不潮、不腐、不乱、不混、不湿、不潮、不漏不漏出色出色 20分分 较好较好16分分 一般一般 12分分 较差较差 8分分 很差很差 4分分 5.关键事件法 关键事件法是利用从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。特别事例：被考核者在工作活动中所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为四、绩效结果反馈 绩效结果反馈是绩效管理中非常重要的环节。绩效反馈最主要的方式就是绩效面谈。绩效反馈应注意的问题绩效反馈应注意的问题（1）绩效反馈应当及时。（2）绩效反馈要具体。（3）绩效反馈要指出问题出现的原因并提出改进措施。（4）注意绩效反馈时说话的技巧。五、绩效考核结果运用（1）用于调整薪酬方案（2）用于职位的调整（3）用于员工的晋升/留用/解聘决策（4）用于帮助员工改进绩效（5）用于人力资源培训和开发雅虎根据排名评估系统裁员：员工广泛质疑雅虎根据排名评估系统裁员：员工广泛质疑
