1、第0页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业发展陷阱与突围培训第1页2007年2月3日保密文件，版权所有 目录目录一、一、企业发展陷阱企业发展陷阱二、持续发展的理论框架二、持续发展的理论框架三、三、培育核心竞争力培育核心竞争力四、实现增长的业务战略四、实现增长的业务战略第2页2007年2月3日保密文件，版权所有 辉煌的陷阱：秦池酒厂辉煌的陷阱：秦池酒厂 19401940年，由几位抗日战士建立年，由几位抗日战士建立 19631963年，开始独立核算，基本是作坊式生产年，开始独立核算，基本是作坊式生产 19671967年，开始进入机械化液态法连续作业年，开始进入机械化液态法连续作业 19831
2、983年，白酒产量达年，白酒产量达10224.310224.3吨吨 19921992年，销售收入年，销售收入24212421万元，固定资产万元，固定资产10481048万元，利税总数为负，当时职工为万元，利税总数为负，当时职工为500500人人 19931993年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入年，王卓胜当厂长，姬长孔当经营副厂长，收入46264626万元，利税万元，利税800800万元，净利润万元，净利润4 4万元万元 19951995年，销售收入年，销售收入2.082.08亿元，以亿元，以66666666万元首次夺得中央电视台第一块标板广告万元首次夺得中央电视台第一块标板广告 19
3、961996年，销售收入年，销售收入9.50289.5028亿元，利税亿元，利税2.20162.2016亿元，净利润亿元，净利润56725672万元，正式职工万元，正式职工28002800人，再次中标人，再次中标“标王标王”19971997年，销售收入年，销售收入6.51796.5179亿元，利税亿元，利税15161516万元；万元；19981998年年6 6月，欠税经营，新华社新闻暴光，姬长孔调离秦池月，欠税经营，新华社新闻暴光，姬长孔调离秦池20042004年，资产整体出售年，资产整体出售 第3页2007年2月3日保密文件，版权所有 巨人集团的陨落巨人集团的陨落19891989年，史玉柱和
4、三个伙伴在深圳，借了年，史玉柱和三个伙伴在深圳，借了40004000元，承包了一公司电脑部元，承包了一公司电脑部19901990年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石年，销售额突破百万，奠定巨人集团创业的基石19911991年，成立珠海巨人新技术公司，公司年，成立珠海巨人新技术公司，公司1515人，注册资金人，注册资金200200万，当年获利万，当年获利10001000万万19921992年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金年，成立珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.191.19亿元，员工亿元，员工100100人，销售额人，销售额1.61.6亿亿 元，纯利元，纯利35003500万元，
5、年发展速度万元，年发展速度500%500%19931993年，巨人集团在北京、上海、香港等地成立年，巨人集团在北京、上海、香港等地成立3838家全资子公司，员工家全资子公司，员工290290人，实现销售人，实现销售 额额3 3百亿元，成为中国极具实力的计算机企业百亿元，成为中国极具实力的计算机企业 同时开始多元化经营之路同时开始多元化经营之路生物工程、房地产生物工程、房地产19941994年，巨人科技大厦开始兴建，拟建楼层从年，巨人科技大厦开始兴建，拟建楼层从1818层涨到层涨到7070层层,19951995年，发动电脑、保健品、药品广告战役，子公司发展到年，发动电脑、保健品、药品广告战役，子
6、公司发展到228228个，员工个，员工20002000人人 发展形势急转直下，财务状况恶化发展形势急转直下，财务状况恶化19961996年，公司财务管理混乱，债台高筑，年底未能履约大厦要建到年，公司财务管理混乱，债台高筑，年底未能履约大厦要建到2020层，卖给国内的层，卖给国内的4000 4000 万楼花成了巨人集团财务危机的导火索，陷入破产危机万楼花成了巨人集团财务危机的导火索，陷入破产危机 第4页2007年2月3日保密文件，版权所有 现代企业面临严峻的生存危机现代企业面临严峻的生存危机成长陷阱成长陷阱 成长危机成长危机“盛极而衰盛极而衰”“”“大起大落大起大落”经营管理经营管理“最佳典范最
7、佳典范”安然公司的突然垮台安然公司的突然垮台？第5页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业生存危机的一般原因企业生存危机的一般原因宏观经济变动宏观经济变动技术进步技术进步产业结构演变产业结构演变竞争对手的变化竞争对手的变化无法对对外界的剧烈变动做出反应无法对对外界的剧烈变动做出反应做出反应，但决策方向有误做出反应，但决策方向有误反应正确，但程度、方式不当反应正确，但程度、方式不当 内部管理失控、实效内部管理失控、实效多元化？多元化？第6页2007年2月3日保密文件，版权所有 多元化的误区多元化的误区多元化发展战略：多元化发展战略：企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大企业采取在多个相
8、关或不相关产业领域中谋求扩大规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路优势：优势：企业战略的误区：企业战略的误区：资源配置过于分散资源配置过于分散运作费用过大运作费用过大产业选择误导产业选择误导人才难以支撑人才难以支撑时机选择难以把握时机选择难以把握第7页2007年2月3日保密文件，版权所有 目录目录一、一、企业发展陷阱企业发展陷阱二、持续发展的理论框架二、持续发展的理论框架三、三、培育核心竞争力培育核心竞争力四、实现增长的业务战略四、实现增长的业务战略第8页2007年2月3日保密文件，版权所有 生存危机与生命周期生存危机与生命周期 持续发展的内涵
9、持续发展的内涵 持续发展的基本要求持续发展的基本要求 持续发展的理论分析持续发展的理论分析第9页2007年2月3日保密文件，版权所有 一组研究数据一组研究数据.美国波士顿咨询公司对世界美国波士顿咨询公司对世界500500强的研究：强的研究：2020世纪世纪5050年代的世界年代的世界500500强强9090年代？年代？2020世纪世纪7070年代的世界年代的世界500500强强 90 90年代？年代？据美国据美国财富财富杂志报到杂志报到美国大约美国大约6262的企业寿命不超过的企业寿命不超过5 5年，只有年，只有 的企业存活达到的企业存活达到5050年，年，大企业平均寿命不足大企业平均寿命不足
10、 年，中小企业平均寿命不到年，中小企业平均寿命不到 年年一般的跨国公司平均寿命为一般的跨国公司平均寿命为 年年科学研究科学研究数据调查数据调查中国中小企业平均寿命大体也就在中国中小企业平均寿命大体也就在 年之间年之间中国每年有近中国每年有近100100万家企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为万家企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为1010万家，倒闭数大约只有万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的我国倒闭数的1/10 1/10 第10页2007年2月3日保密文件，版权所有 生存危机与生命周期生存危机与生命周期时间时间规模利润规模利润企业生命周期曲线企业生命周期曲线第11页2007年2月3日保密文件，版
11、权所有 企业生命周期创建阶段企业生命周期创建阶段时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期曲线第12页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业生命周期扩张阶段企业生命周期扩张阶段时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期曲线第13页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业生命周期成熟阶段企业生命周期成熟阶段时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期曲线第14页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业生命周期防护阶段企业生命周期防护阶段时间规模利润企业生命周期曲线企业生命周期曲线第15页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业生命周期复杂阶段企业生命周期复杂阶段时间规模利润企业生命周期曲线企业
12、生命周期曲线第16页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的内涵企业持续发展的内涵2345以可预见的未来作为时间跨度以可预见的未来作为时间跨度能够更大规模的支配资源能够更大规模的支配资源以取得更大的市场份额为目的以取得更大的市场份额为目的不断超越自我、不断进取不断超越自我、不断进取一种良性的发展一种良性的发展1第17页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的基本要求企业持续发展的基本要求第18页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的要求决策企业持续发展的要求决策1、找出制定决、找出制定决策的理由策的理由2、找到可能的、找到可能的行动方案行动方案3、选出一条
13、具、选出一条具体的行动方案体的行动方案4、决择评价、决择评价决策的四个主要过程决策的四个主要过程第19页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的要求制度规则企业持续发展的要求制度规则 经济学和管理学的众多研究成果已经证明，以公司制为核心的一系列经济学和管理学的众多研究成果已经证明，以公司制为核心的一系列制度安排是现代企业持续发展的基本前提制度安排是现代企业持续发展的基本前提第20页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的要求激励措施企业持续发展的要求激励措施赫茨伯格（赫茨伯格（Frederick HerzbergFrederick Herzberg）的激励保健因素理论）
14、的激励保健因素理论 成就成就 赞赏赞赏 工作本身工作本身 责任责任 进步进步满意因素满意因素 公司政策与管理方式公司政策与管理方式 上司监督上司监督 工资工资 人际关系人际关系 工作条件工作条件不满意因素不满意因素第21页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的要求市场拓展企业持续发展的要求市场拓展 企业的可持续发展往往要通过获取更大的市场份额来实现，企业对市企业的可持续发展往往要通过获取更大的市场份额来实现，企业对市场拓展手段的选择直接影响企业可持续发展的进程场拓展手段的选择直接影响企业可持续发展的进程 企业自身努力企业自身努力利用或联合企业以外的力量利用或联合企业以外的力量第2
15、2页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业持续发展的要求顾客服务企业持续发展的要求顾客服务 买卖关系的变化买卖关系的变化 产品涉及的内容日益广泛产品涉及的内容日益广泛 核心产品核心产品 形式产品形式产品 附加产品附加产品顾客满意经营战略顾客满意经营战略第23页2007年2月3日保密文件，版权所有 持续发展的支撑持续发展的支撑企业可持续发展企业可持续发展的支撑机制企业可持续发展的支撑机制第24页2007年2月3日保密文件，版权所有 支撑之一：长期竞争优势支撑之一：长期竞争优势1.1.1 1、竞争优势的内涵和决定因素、竞争优势的内涵和决定因素 内涵：内涵：决定因素：决定因素：a a 所处的产业
16、环境所处的产业环境 b b 在产业中的相对于竞争对手的竞争地位在产业中的相对于竞争对手的竞争地位 五力模型五力模型第25页2007年2月3日保密文件，版权所有 现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型第26页2007年2月3日保密文件，版权所有 支撑之一：长期竟争优势支撑之一：长期竟争优势2.2.2 2、基本竞争战略与竞争优势、基本竞争战略与竞争优势 成本领先战略成本领先战略 差别化战略差别化战略 集中一点战略集中一点战略第27页2007年2月3日保密文件，版权所有 支撑之一：长期竟争优势支撑之一：长期竟争优势3.3.3 3、持续的竞争优势与持续发展、持续的
17、竞争优势与持续发展 曾辉煌一时的企业落败，根源在于企业竟争优势不能持久曾辉煌一时的企业落败，根源在于企业竟争优势不能持久 资源和能力要求资源和能力要求 隔绝机制隔绝机制第28页2007年2月3日保密文件，版权所有 支撑之二：核心竞争力支撑之二：核心竞争力 企业技术系统、管理系统及技能的有机结合企业技术系统、管理系统及技能的有机结合 关键性能力：技术与技能的综合体关键性能力：技术与技能的综合体 在一个领域中多年形成的在一个领域中多年形成的 企业的持续发展实际上是核心竞争力不断积累、吸纳和整合的过程企业的持续发展实际上是核心竞争力不断积累、吸纳和整合的过程核心竞争力是否可持续性？核心竞争力是否可持
18、续性？是否在不断演进和创新是否在不断演进和创新?第29页2007年2月3日保密文件，版权所有 支撑之三：创新支撑之三：创新定义：创造新的生产经营手段和方法，创造新的资源配置方式、生产定义：创造新的生产经营手段和方法，创造新的资源配置方式、生产组织方式，创造出新的符合消费者需求的产品和劳务，使资源配置效率组织方式，创造出新的符合消费者需求的产品和劳务，使资源配置效率更高更高创新对企业发展的推动作用创新对企业发展的推动作用领先一步领先一步利于创造新的生产组织方式、提高资源配置效率利于创造新的生产组织方式、提高资源配置效率出奇制胜出奇制胜创新能力对企业持续发展的支撑创新能力对企业持续发展的支撑第30
19、页2007年2月3日保密文件，版权所有 目录目录一、一、企业发展陷阱企业发展陷阱二、持续发展的理论框架二、持续发展的理论框架三、三、培育核心竞争力培育核心竞争力四、实现增长的业务战略四、实现增长的业务战略第31页2007年2月3日保密文件，版权所有 培育核心竞争力培育核心竞争力1234第32页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的概念、特征核心竞争力的概念、特征定义：企业独具的，能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖定义：企业独具的，能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综
20、合体，而并非是拥有的一项技术或一项技能一项技术或一项技能 特点特点第33页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的识别核心竞争力的识别 核心竞争力的识别困难核心竞争力的识别困难 应多角度、多层次着手应多角度、多层次着手第34页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的识别核心竞争力的识别1 11 1、从顾客价值提升的角度分析、从顾客价值提升的角度分析 不是从企业内部内部加值创造的全过程分析不是从企业内部内部加值创造的全过程分析 核心竟争力为顾客所看重的价值应有特殊贡献核心竟争力为顾客所看重的价值应有特殊贡献 需回答以下问题：需回答以下问题：顾客愿意付钱购买的究竟是什么？顾客愿
21、意付钱购买的究竟是什么？顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱?哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献第35页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的识别核心竞争力的识别-2-22 2、从同类企业特质的差异性中分析、从同类企业特质的差异性中分析 分析与竟争对手拥有哪些战略产业要素？有何异同分析与竟争对手拥有哪些战略产业要素？有何异同?造成差异的原因？造成差异的原因？分析与竟争对手在市场和资产表现差异，特别是企业不同于竟争对手分析与竟争对手在市场和资产表现差异，特别是企业不同
22、于竟争对手的外在表现的外在表现第36页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的识别核心竞争力的识别3 33 3、从企业战略资产的持久性角度分析、从企业战略资产的持久性角度分析战略性资产是支撑企业发展的重要资产，特别是无形资产战略性资产是支撑企业发展的重要资产，特别是无形资产无形资产无形资产市场资产市场资产知识产权资产知识产权资产人力资产人力资产基础结构资产基础结构资产第37页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的识别核心竞争力的识别4 45 5、从企业拥有的技术、技能和经验中分析、从企业拥有的技术、技能和经验中分析关键性部件关键性部件第38页2007年2月3日保密文件，版
23、权所有 核心竞争力的识别核心竞争力的识别5 55 5、从价值链分析、从价值链分析第39页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的构建核心竞争力的构建 构建企业核心竞争力的途径构建企业核心竞争力的途径 核心竞争力的建立核心竞争力的建立第40页2007年2月3日保密文件，版权所有 构建核心竞争力的途径构建核心竞争力的途径内部培育内部培育创新创新积累整合积累整合管理经验发展和知识管理管理经验发展和知识管理外部交易外部交易兼并收购兼并收购战略联盟与合作战略联盟与合作第41页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的建立核心竞争力的建立共识共识汲取汲取整合整合应用应用波及波及第42页2
24、007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的建立核心竞争力的建立1 1共识共识1 1、企业上下达成共识、企业上下达成共识企业的核心竞争力是什么？企业的核心竞争力是什么？企业的目标市场在哪里？企业的目标市场在哪里？建立一个最高委员会，对企业核心竞争力的建立和培养负责建立一个最高委员会，对企业核心竞争力的建立和培养负责第43页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的建立核心竞争力的建立2 2汲取汲取2 2、发展与取得核心竞争力的技能与技术、发展与取得核心竞争力的技能与技术深化现有的企业核心竞争力深化现有的企业核心竞争力不断累积与核心竞争力有关的知识不断累积与核心竞争力有关的知识培养优
25、秀人才培养优秀人才鼓励创新鼓励创新建立战略联盟建立战略联盟兼并和收购兼并和收购第44页2007年2月3日保密文件，版权所有 3 3、将多种技术、技能整合成自己的核心竞争力、将多种技术、技能整合成自己的核心竞争力核心竞争力的建立核心竞争力的建立3 3整合整合长期实践的长期实践的过程过程第45页2007年2月3日保密文件，版权所有 4 4、实践中发展核心竞争力，为顾客创造、实践中发展核心竞争力，为顾客创造特殊价值特殊价值核心竞争力的建立核心竞争力的建立4 4 应用应用在企业所创造在企业所创造的一般价值上的一般价值上加以提升加以提升要素投入要素投入零部件零部件产品产品零售零售顾客顾客第46页2007
26、年2月3日保密文件，版权所有 5 5、核心竞争力应用于更多的产品与服务上使企业获得更大的竞争优势、核心竞争力应用于更多的产品与服务上使企业获得更大的竞争优势核心竞争力的建立核心竞争力的建立5 5波及波及核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品第47页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的运用核心竞争力的运用1 1有限相关多元化有限相关多元化定义：定义：优点优点:资源相对集中资源相对集中获得协调效应和范围经济获得协调效应和范围经济具有一定抗风险能力具有一定抗风险能力第48页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的运用核心竞争力的运用2 2市场进入市场进入竟争传统
27、边界竟争传统边界恶性竟争恶性竟争创造新市场空间创造新市场空间u盯住行业内竟争对手盯住行业内竟争对手u审视替代品行业审视替代品行业第49页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力的运用核心竞争力的运用3 3企业组织企业组织外部激发外部激发内部激发内部激发组织技能组织技能组织有效性组织有效性组织绩效目标组织绩效目标组织内部要素关系组织内部要素关系第50页2007年2月3日保密文件，版权所有 目录目录一、一、企业发展陷阱企业发展陷阱二、持续发展的理论框架二、持续发展的理论框架三、三、培育核心竞争力培育核心竞争力四、实现增长的业务战略四、实现增长的业务战略第51页2007年2月3日保密文件，版
28、权所有 什么是增长的驱动因素？什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？怎样使增长持续下去？激烈的竞争激烈的竞争 变化的市场变化的市场企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题第52页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业首先企业首先需要制定增长策略需要制定增长策略市场增长市场增长高高低低低低高高IIII 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍I I 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构IVIV
29、撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业IIIIII 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求策略分析策略分析总的策略方向总的策略方向近期经营举措近期经营举措企业位置企业位置在哪里在哪里?市场和增长策略市场和增长策略市场份额市场份额第53页2007年2月3日保密文件，版权所有 可以运用一套系统的方法来回答这两个问题可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施实施确定和评估实现增长的各种途径确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况评估准备情况阶段：阶段：主要任务：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确
30、定外部局限条件n将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果成果:n决定决定“进入哪项业务进入哪项业务？”和和“退出哪项业退出哪项业务？务？”n就就“如何竞争如何竞争”“”“如如何建立竞争能力何建立竞争能力”提提出建议方案出建议方案n实现价值实现价值战略设计战略设计今天的重点今天的重点:评估选择方案评估选择方案第54页2007年2月3日保密文件，版权所有 评估过程评估过程:正略钧策公司的模块方法正略钧策公司的模块方法确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实施明
31、确的增长战施明确的增长战略略核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信详尽的战略事实信息库息库远景目标和可选择远景目标和可选择的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析管理管理/组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合/建建立母公司的优势分立母公司的优势分析析第55页2007年2月3日保密文件，版权所有 评估过程细节评估过程细节模块模块描述描述领域领域第56页2007年2月3日保密文件，版权所有 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获
32、得的流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿第57页2007年2月3日保密文件，版权所有 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产能力能力举例举例:竞争价值竞争价值:石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田技术专利技术专利易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技术申请
33、专利或通过资源外包获得规模效术申请专利或通过资源外包获得规模效应应持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应，对变化作出回应第58页2007年2
34、月3日保密文件，版权所有 核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各级公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功的基础的基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序确认确认导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争核心小组列出核心因素并对各竞争力排序力排序核心小组核心小组从关键性、获益显著性、独特性从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现正最后发现第59页2007年2月3日保密文件，版
35、权所有 在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造价值创造可接受的可接受的未来未来现在现在过去过去反向考虑反向考虑时间时间第60页2007年2月3日保密文件，版权所有 对战略增长途径的深刻理解对战略增长途径的深刻理解战略要点战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础的基础1.01.0了解市场动态了解市场动态 需求变化需求变化/驱动力驱动力 顾客需求顾客需求
36、 技术技术2.02.0了解经济形式了解经济形式 产品利润率产品利润率 顾客获益性顾客获益性3.03.0评估竞争对手的定位评估竞争对手的定位 经济成本定位经济成本定位 差异性因素差异性因素 战略定位战略定位“在哪里竞争在哪里竞争”参与战略参与战略 -现在现在 -未来未来“如何竞争如何竞争”内部行动内部行动 外部行动外部行动第61页2007年2月3日保密文件，版权所有 未来技术的发展如何影响市场未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？具体数量有多大？增长率如何
37、？各细分市场需求增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？的关键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如顾客需求是什么？需求模式如何变化何变化？公司的单位成本与竞争对手相公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异？评估问题评估问题战略事实信息库战略事实信息库 为发展战略的设计为发展战略的设计和评估提供方向和和评估提供方向和内容内容 决策带来的即时影决策带来的即时影响响范围范围3.3.竞竞争争定位定位技术技术产品利润率产品利润率顾客获益率顾客获益率需求变化需求变化/驱动力驱动
38、力顾客需求顾客需求成本定位成本定位差异性因素差异性因素2.0 2.0 经济动态经济动态1.0 1.0 市场动态市场动态顾客需求顾客需求PUDPUD Sort Air Road Sort Air Road评估结果评估结果EEEE%of Customersof Customers1001000 0A A1 12 23 34 43 35 51 13 31 11 15 51 13 31 12 21 11 13 32 24 42 21 13 35 53 33 31 13 32 22 25 51 13 32 2Wt AvgWt AvgCostsCosts影响影响细分市场增长细分市场增长技术技术影响影响技术
39、技术技术技术技术技术示意示意利用信息库进行分析和评估：示意利用信息库进行分析和评估：示意第62页2007年2月3日保密文件，版权所有 将公司能力和资源的准备情况与行业领先厂商进行比较和评估将公司能力和资源的准备情况与行业领先厂商进行比较和评估增长前景增长前景战略业务范围战略业务范围市场定位市场定位资源状况资源状况竞争力状况竞争力状况领导模式领导模式组织结构形态组织结构形态信息技术信息技术企业文化企业文化/环境环境客户基础客户基础1 12 23 34 45 5评分评分高高低低客户公司客户公司行业领导行业领导示意示意第63页2007年2月3日保密文件，版权所有 业务组合战略可用母公司的各类优势及对
40、业务部门适用度加以验证业务组合战略可用母公司的各类优势及对业务部门适用度加以验证母公司协同效应母公司协同效应母公司风格母公司风格 成本成本 营业额营业额 竞争力竞争力 战略控制战略控制 战略计划战略计划 财务控制财务控制业务组合业务组合母公司优势母公司优势来源来源是否相称是否相称?供讨论供讨论第64页2007年2月3日保密文件，版权所有 业务剥离会带来业务剥离会带来附加价值吗附加价值吗?如果母公司缺乏竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值如果母公司缺乏竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值价值价值该业务独立存在时对该业务独立存在时对X X的价值的价值该业务对该业务对Y Y，一家能一家能给该
41、业务带来更大协给该业务带来更大协同效益的母体公司的同效益的母体公司的价值价值考虑到业务组合的考虑到业务组合的协同效益时该业务协同效益时该业务对对X X的价值的价值由由X X的其他的其他业务带来的业务带来的协同效益协同效益由由Y Y的其他的其他业务带来的业务带来的协同效益协同效益示意示意第65页2007年2月3日保密文件，版权所有 客户客户n高科技电子公司高科技电子公司n白色家电制造商白色家电制造商国家国家中国中国中国中国解决的关键问题解决的关键问题充分利用核心竞争力充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务选择进入和退出的业务建立增长的基础建立增长的基础远景目标驱动增长远景目标驱动增长拓展核心竞争
42、力拓展核心竞争力选择增长的模式和方式选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长哪里增长和怎样增长)我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法第66页2007年2月3日保密文件，版权所有 选择进入或退出业务仅仅是一个起点选择进入或退出业务仅仅是一个起点-制定竞争战略和组织结制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程.实施实施确定和评估实现增长的各种途确定和评估实现增长的各种途径径评估准备情况评估准备情况主要任务：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发
43、展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果成果:n决定决定“进入哪项业务进入哪项业务？”和和“退出哪项业退出哪项业务？务？”n就就“如何竞争如何竞争”“”“如如何建立竞争能力何建立竞争能力”提提出建议方案出建议方案n实现价值实现价值战略设计战略设计第67页2007年2月3日保密文件，版权所有 在此过程中还需要作出许多艰难的选择在此过程中还需要作出许多艰难的选择.有机发展有机发展战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购增长模式增长模式增长方
44、法增长方法增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化多元化多元化企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张第68页2007年2月3日保密文件，版权所有 企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略 信息技术战略 系统/过程最优化 实现信息技术战略思维战略思维 评估市场/竞争 形成战略性见解 创造与评估战略方案 战略实施 组织结构设计 业务过程设计 人力资源管理系统和信息技术系统和信息技术企业运营及战略实施能力企业运营及战略实施能力第69页200
45、7年2月3日保密文件，版权所有 结束语结束语 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先市场份额领先盈利能力较强盈利能力较强具有较强的抗竞争能力具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同
46、效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现最重要的是，不要将决定建立在偶然
47、性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制1.更重要的是，娜娜从她身上感受到了一种特殊的气质，而这种气息，让她觉得有些熟悉。不同于蓝轩宇那种无比亲切的熟悉，而是一种物以类聚的熟悉。娜娜主动走上前去，来到这个小女孩儿面前，问道：“你叫什么名字？”小女孩儿眨了眨眼睛，看着娜娜似乎有些畏惧，但还是脆生生的道：“老师好，我叫冻千秋。”毫无疑问，和她娇柔的外表相比，她有一个无比霸气的名字。“冻千秋？”娜娜眼神微动，“几岁六岁半，快七岁了。”冻千秋回答道。2.娜抬起右手，向她头上摸去。冻千
48、秋却吓了一跳，飞速的向后跳开一步，想要避开娜娜的手掌。可娜娜却如影随形一般，根本没有被她拉开距离 当娜娜的手掌轻巧的落在她头上的那一瞬，冻千秋只觉得一切似乎都变得虚幻了，刹那间，周围的一切都变得不真实起来。娜娜的手掌在她头上轻轻的摸了摸，点点头，“我明白了。”说完这句话，她重新走到所有学生们面前，“今天，古武课正式开始。古武教导的，就是上古魂师们的一些战斗方式以及一些战斗技巧。既然是战斗，就是用于实战。所以，我们的古武课程无论是开始还是结束，都是以实战为先。”3.冻千秋依旧站在队伍之中，可她看着娜娜的眼神，分明有些畏惧。粉嫩的小嘴开合，似乎想要说些什么，但又没有说出。但在畏惧的同时，她的眼底深
49、处也多了一抹好奇。这位这么漂亮的娜娜老师，究竟是明白了什么啊？唐乐，我们接下来要前往天罗星巡演了哦。话说，你真的不打算再唱一首歌吗？我承认，你的念实在是太好听了。可是，就一首也太单调了吧。念的歌词就是你自己写的，你写的那么好，为什么不再写一个呢？”4.模拟舱是什么？蓝轩宇其实是很好奇的。这还是他第一次见到模拟舱。倒不是蓝潇和南澄不舍得，而是因为他年纪太小。一般来说，模拟舱要十岁以上，有相对自控行为能力的人才可以使用。因为那将完全进入到另一个世界，年纪太小进入，容易迷失自我，与原本世界的认知错乱。但蓝轩宇还是听说过的，伴随着科技进步，模拟舱已经到了相当高科技的程度，几乎能够百分之百拟真真实世界。
50、譬如机甲师训练，几乎全都是通过模拟器来完成的，不需要承受伤害，却百分之百模拟出战斗和驾驶时的状态，训练效果绝佳。但一般来说，这种训练还是会加入一些痛觉的，以作为刺激，但都不会增加的太强。十台银色模拟舱熠熠生辉，每一台的占地面积都在四平方米左右，足以容纳各种身材的人。在本院老师的指导下，十名学员分别进入到一个模拟舱之中，这模拟舱的座舱非常奇特，并不是专门的座椅，而是看上去如同粘稠液体一般的透明物质 当蓝轩宇迈入其中时，顿时觉得宛如踩入泥塘之中一般，十分的怪 “转身，坐下去。”牧重天亲自指导蓝轩宇，对于这个精神力接近一百的孩子他着实是很感兴趣。蓝轩宇缓缓坐入其中，顿时感觉到整个身体都陷入了进去，眼
