1、v100%参与v勇于分享与表达v注重伙伴关系v写笔记与行动承诺v做活动时全神贯注 v二十一世纪的竞争是人才的竞争v国际级的企业纷纷建立自己的企业大学v什么样的人，才算得上人才？v什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？v答案经理人，特别是职业经理人。拟订计划制定决策解决问题思维技能思维技能z“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”卡内基的墓志铭卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能组织技能制定标准成果管制绩效考核绩效管理绩效管理主持会议沟通表达个人管理专业风采专业风采vDO THE RIGHT THINGS.DO THE THINGS RI
2、GHT.杜拉克 （要做对的事，再把事情做对。）v思维能力最重要、最抽象、最难培养。v职业经理人是什么样的人？v识途老马？v领导班子？v知名人士？v个人英雄？v担任管理职务为职业的人才；v职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字
3、方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面大专以上程度能在国外通行精通资产负债表、损益表的内容能带领10人左右的部属了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题具备医学、食物运动方面的知识精通一种以上技能服装、仪容要符合身份突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右能在众人面前畅谈一小时左右vK专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）vA敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）vS纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以
4、及专业风采）1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，
5、只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；v第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；v第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；v第三：接受先进的系统化培训；v第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；v第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。v供需法则需求：客户供给：公司与竞争者v自由竟争比对手更有效果与效率提供更有价值的产品与服务v变化增快v竞争激烈v需求更多v成本提高快速反应能力快速反应能力学习型组织学习型组织权利结构特征权利结构特征跨文化管理跨文化管理四满意目标四满意目标创新创新知识知识全球战略全球
6、战略没有管理的管理没有管理的管理弹性系统弹性系统将人力化为将人力化为企业团队企业团队企业决战企业决战成败的关键成败的关键企业最企业最重要的资源重要的资源未来管理未来管理的主旋律的主旋律管理文化的升华管理文化的升华企业环境发展企业环境发展的十大趋势的十大趋势模块化模块化虚拟化虚拟化知识化知识化网络化网络化反中介化反中介化集中化集中化创新化创新化产销产销一体化一体化协调化协调化全球化全球化整合整合知识经济知识经济划一条线划一条线就值一万美金？就值一万美金？苹果？知识？知识的边际知识的边际收益递增？收益递增？满足需求超越竞争成功企业开发客户保住客户外部效能内部效能v建立愿景v制定战略v分配资源管理工
7、作理念战略一般管理业一般管理 战略理念制定标准实施管理建立程序企业愿景与文化企业愿景与文化战略与组织战略与组织团队、管理、领导团队、管理、领导产产 销销 人人 发发 财财个人态度与技能个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管所有职员企业架构企业架构员工素质平台员工素质平台员工管理平台员工管理平台IT平台平台KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能生活质量生活质量自我实现自我实现事业成就事业成就部属支持部属支持上司认同上司认同法律公司行业产品政策主动负责主动负责忠诚肯干忠诚肯干以身作则以身作则追求卓越追求卓越乐观积极乐观积极善用时间善用时间掌握信息掌握信息保持健
8、康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依赖（你）依赖（你）1、主动积极、主动积极2、以终为始、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维3、要事第一、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1、积极主动、积极主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的
9、习惯7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯v通过别人使活动完成得更有效的过程。v运用各项技术；v使用各种资源；v达成组织目标。v人、时、物、钱、v客户、信息、技术设定目标设定目标组织资源组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才（含自己）（含自己）职业经理人职业经理人的工作？的工作？策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作v工作是什么？v工作是对他人产生价值的一种活动；v价值是什么？v价值是对他人产生的一种贡
10、献。效率提升效率提升生产力提升生产力提升客户满意度客户满意度竞争优势赢取竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去过去现在现在项目管理领导对象人、财、物、信息人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、驱策期望、承诺、经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献38z计划的重要性z计划的定义z计划的要素z计划的种类z目标型计划的步骤z目标型计划的技巧PDCA计划执行修正检查v周而复始；v大环带小环；v阶梯式上升；v统计的工具；AC DPvPDCA典型的模式称为：v“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”v四个阶段PDCA；v八个步骤：
11、1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H）vWHY为什么要制定这个措施？vWHAT达到什么目标？vWHERE在何处执行？vWHO由谁负责完成？vWHEN什么时间完成？vHOW怎样执行？5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；1、直方
12、图；2、控制图；3、因果图（鱼骨图）；4、排列图；5、相关图；6、分层法；7、统计分析表；重要性预见性掌握度集中性v设定目标v指明路线v资源预计v “计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性v清晰的目标v明确的方法与步骤v必要的资源v可能的问题与成功关键层次计划范围时间幅度主要内容高阶主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中阶主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初阶主管工作岗位短期日程计划、费用计划中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成
13、果的重要基准v经理人的首要任务便是能制定计划长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；v关键技巧分辨三种不同类型的计划v有特定目标非例行性的项目管理计划v例行工作的日常管理计划v处理问题的处置计划v目标树、SMART法则、v先后顺序排列法、心理图象法、v甘特图、PERT（计划评审法）图等；目标型例行型问题型v上级的需求（目标、要求、战略、策略）；v部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；v例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；v应对未来的需要（人才培养、技术开发）。描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标v清楚生动描绘
14、期望结果v使用视觉、听觉、想象v可用图片、模型、图表v心理图象法v目标树列出所需任务展开到能掌握为止v心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金v列出所需资源v分成必要、必须v统计与评估v掌握关键资源 人力资源姓名职称 负责任务物与设备名称数量单价小计规格说明预算项目数量单价小计说明v依照顺序排列v使用PERT 或甘特图v评估与修正编号工作事项负责人123456789 10 11 12成立规范化推行小组岗位职责的界定编制工作说明书 名称：甘特图练习已实施；未实施；v成功关键（找出1、2个关键要素）v待解决问题v里程碑（起点、分叉、结合点）v步
15、骤：v背景分析v业务检讨v明年环境展望v业务目标v战略v需要多少资源v完成时间表v描述越清楚，差错越小。v先做定性、再做定量。v列出所需做的事（任务）。v看经验值、风险大的作细一点。v统计资源。v列出所需资源v分析必要、充要条件v统计与评估v明年要在服务上下大力度；v大幅度提高员工的满意度；v（何时、衡量？）v明年底业绩增长30%；v（可以，只要有办法）v六月底前产品合格率提高为98%；v（不错，如果做得到）vSMART法则vS具有吸引力的；（明确的）vM具体的、可衡量的（数字化）；vA合理可行的；（可达成的）vR便于记忆的；vT有时间限制的；v“用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡
16、量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标谈谈你的感受？谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？对你的工作有何帮助？v决策的重要性v决策的风格v决策的误区v决策的程序v决策工具v优秀决策者的特质v经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；v制定正确的决策是重要的能力；v英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”v前提假设v推论能力v信息搜集整理分析归纳的能力v逻辑判断、搏奕竟局理论v面对压力的心理素质v如何避开心智模式v矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演v加权指数、逻辑原理、潜意识
17、原理v系统模型重要性重要性成败的起点成败的起点行动的依据行动的依据效果的保证效果的保证公牛型公牛型猎犬型猎犬型老鹰型老鹰型蜜蜂型蜜蜂型独裁专制型独裁专制型协商型协商型群体决策型群体决策型弗鲁姆的弗鲁姆的三种决策类型三种决策类型有意识有意识无意识无意识知识知识观察观察老鹰老鹰公牛公牛猎犬猎犬蜜蜂蜜蜂决策的风格决策的风格v运用思考v动作快、事必躬亲v攻击力强、控制欲强v不用讨论、直接指派v靠直觉v看机会、不看问题v行动力强、虎头蛇尾v喜欢讨论、激发热情v喜欢思考v分析v冷静v踩刹车v凭直觉v讨论、可否决v以和为贵v谨慎保守9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人
18、物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型情感组型关系组型关系组型行动组型行动组型v情感组：v2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；v3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；v4、具创造力、直观、内向、忧郁；v行动组：v5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；v6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；v7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；v关系组：v8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；v9、平静详和、另人安心、被动、漠然；v1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；关系组关系组情感组情感组行动组行动组9、远离关系、远离关系7、行动发展过度、行动发展过度4、情感发展不足、情感发展不足8、关系发展过度、关系
19、发展过度1、关系发展不足、关系发展不足6、远离行动、远离行动3、远离情感、远离情感2、情感发展过度、情感发展过度5、行动发展不足、行动发展不足两面人两面人不动人不动人依赖人依赖人我是什么类型我是什么类型？v匆忙的：急就章（三个能不能）v逃避的：慢郎中v瞎眼的：误判信息v假设错误v目标错误（发臭的池子）v跳跃推理（加班与增加人员）v固有偏见v丢铜板v检查表v比较法v十等级法v富兰克林法v计分法v加权指数法v矩阵法赞成赞成反对反对所有所有的担心的担心所有所有的好处的好处v每项10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。效果（10）成本（10）时间（10）难度（10）广告848
20、6课题管理培训v决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。v决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。v决策点 、方案分枝 自然状态v点 概率分枝 由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。123建新网点改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年v按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；v按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；v按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；v按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决
21、策；管理决策战略决策战略决策业务决策业务决策管理决策管理决策高层决策高层决策中层决策中层决策基层决策基层决策重大影响重大影响问题或机会问题或机会有原则可循？有原则可循？依照原则或依照原则或改变原则改变原则无伤大雅无伤大雅会再度发生会再度发生？订立原则订立原则做或不做做或不做专案研究专案研究没有解答没有解答多重选择多重选择期望答案类型YNYNYN确定性质确定性质是否常态？是否常态？找出边界条件找出边界条件目标、最低目标目标、最低目标达成目标的达成目标的正确途径：正确的折衷正确途径：正确的折衷同时考虑如何同时考虑如何执行，谁来执行执行，谁来执行执行中收集反馈执行中收集反馈以便修正（总会有错）以便修
22、正（总会有错）重视贡献重视贡献总是这么忙？总是这么忙？这么乱？这么乱？什么是对的？什么是对的？什么是错的？什么是错的？管理者的基本问题管理者的基本问题v包容能力v轻重缓急v倾听v达成共识v避免先入为主v保持弹性v吸收各方意见v成本和困难度v避开地雷（8大误区）v目标清晰一组二组三组四组五组个人平均分80、16160小组得分843440实际得分3、92720小组个人最低分763836小组个人低于小组分502+-群体压力群体压力意气之争意气之争个人控制个人控制从众心理从众心理一团和气一团和气1、创造宽松的气氛；使每个成员都能积极参与意见；鼓励沉默的人发表意见；领导要与大家平等；领导不要过早地发表带
23、倾向性的意见；领导者四忌：说得太早 说得太多 过早地评论、评价 诱导2、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结；这项决策必须这项决策必须由我来作吗？由我来作吗？我将怎么作？我将怎么作？这项决策值这项决策值得我作吗？得我作吗？这项决策必须在这项决策必须在什么时候作？什么时候作？已掌握了作决策已掌握了作决策的必要事实吗？的必要事实吗？考虑周密、考虑周密、减少盲点减少盲点集体参与、集体参与、人人负有责任感人人负有责任感集思广益、集思广益、提高决策质量提高决策质量有利于对有利于对决策的理解决策的理解利利群体压力群体压力易随意附
24、和易随意附和威望高的人易威望高的人易左右整个群体左右整个群体重大决策因怕重大决策因怕担责任而随大流担责任而随大流使决策更具风险性使决策更具风险性意见被否定感到意见被否定感到丢了面子，变是非之争丢了面子，变是非之争为意气之争为意气之争弊弊v问题的类型v问题解决程序v问题解决工具v“困难只是在印证一个人伟大的程度”拿破仑v“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题”邱吉尔v界定问题、搜集资料v分析问题、找出问题根源v找出解决方案显现型潜在型改善型v心理图象法v问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律vU型回路、K J法v脑力激荡法、创意思维法人员原料设备其他主题置于箭头一次展开二次展开直到可掌握问题现
25、象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向收集点子收集点子想到就写法想到就写法BRAIN WRITING脑力激荡法脑力激荡法分类图法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法达飞法THE DELPHIMETHODv先决定你要讨论的主题是什么；v轮流提出点子；v在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；v在大家的点子都提完后，才加以评论；v要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；v一次只能提出一个点子；v轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；v直到每个人都说“放弃”或时间到了；v把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；v每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；
26、v要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；v交换表格，直到每人手上的表格填满为止；v要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；v（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）123456789101112131415161718192021v掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；v把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；v找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；v每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；v把所有的想法集合起来，重
27、新整理，然后分发给每个人进行思考；v每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；v究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；排定优先次序排定优先次序法法多层次投票MUTIVOTING名目团体法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCTv每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；v把票数最多的点子圈起来；v把点子尽可能合并；v每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；v继续进行多次投票，直到单子上只剩下35个选择；v团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；v把类似的问题都合并在一起；v每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；v然后要求每人在他们认为最重
28、要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：vA.顾客抱怨 2vB.沟通不良 1vC.软体速度太慢 3vD.没有政策 4v将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；v如：A.2、3、2、4、1=12v B.1、4、2、3、1=11v C.3、1、3、3、4、=14v E.4、2、4、1、2、=13vC 是最重要的项目，总分14分；v依最优项目为先，开始讨论；收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？不做改变可提高价格？改变包装可提高价格？市场价格分析评估降低固定支出？包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估利息分析评估租金分析评
29、估增加功能可提高价格？提高奖金可销售量提高？加强培训可销售量提高？增加人员可销售量提高？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是发展（选择）发展（选择）可能的解决方案可能的解决方案矩阵法矩阵法成本效益分析成本效益分析v一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）可能的解决方案 简单的执行方法成本高低高层主管产生的新问题z1z2z3v让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。成本成本效益效益如何掌握上述如何掌握上述几种方法？几种方法？v团队的特征v团队三要
30、素v团队形成过程寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异z团队领导力关系建立方法统一v建立共同远景与目标的能力v调和与应用成员差异的能力v制定共同规范v整合新进人员v从经验学习、引导团队找寻正面方向v促进建设性的冲突v深度汇谈v探询与辩护v团队动力v问卷调查v内部营销v团队成员相互认同；v团队成员具有共同的目标；v团队成员接受共同的领导；v团队成员成败与共；v团队成员通力合作；v团队成员各司其责；v团队进行有效的决策；v团队由多种类型的人员组成。分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力
31、倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐强渐弱渐弱TEAMGROUP着眼于贡献着眼于贡献团队合作团队合作自我发展自我发展培养他人培养他人意见沟通意见沟通出红还是出红还是出黑？出黑？1 12 23（X 2）3（X 2）4 45 56（X 4）6（X 4）甲公司甲公司乙公司乙公司合计合计 1、目标：、目标：争取最大盈利；争取最大盈利；2、规则：全体一致同意；、规则：全体一致同意；3、红、红红红=3；黑黑黑黑=+3；红红黑黑=红红=+5、黑、黑=5；意见沟通意见沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人一种感知一种感知一种期望一种期望造成需求造成需求v管理者即使是具有待人的才能，也不一定
32、能有良好的人际关系；v但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；v唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）形成期凝聚期成熟期强调控制、不宜过度授权强调控制、不宜过度授权远见、能力、远见、能力、清晰的目标、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力领导力关系关系方法方法凝聚期领导力领导力关系关系方法方法增加自由、坦诚、弹性增加自由、坦诚、弹性按构想行事按构想行事鼓励、支持、建设性歧见鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败
33、鼓励创新、容许失败成熟期领导力领导力关系关系方法方法激发活力、承担风险激发活力、承担风险定期评量、用人之长定期评量、用人之长协作、认同目标、协作、认同目标、追求绩效追求绩效肯定、接受赞许、肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标自动自发、寻求新目标真难办？真难办？伤脑筋？伤脑筋？怎么才能搞定？怎么才能搞定？贝尔滨先生：看看贝尔滨先生：看看我是什么类型？我是什么类型？领导效能想法失败成功无效有效领导力领导力影响一个群体影响一个群体实现目标的能力实现目标的能力管理主要管理主要处理复杂问题处理复杂问题领导主要领导主要处理变化的问题处理变化的问题要达到最佳效果，要达到最佳效果，管理和领导同等重要管理和领导
34、同等重要大部分组织大部分组织领导不足管理过度领导不足管理过度领导力领导力=尊重尊重X信任信任 外部营销 管理的效能=内部营销 有效行动管理的效率=耗费心力意愿=吸引力+专注度+兴奋度能力=知识+经验+技巧个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度）（知识+经验+技能）v能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；v如何促使部属从表面服从到真心奉献；v如何使士气低落的人重振士气；v如何使成功的人不志得意满而停滞不前；v如何使粗心的人不致酿成大祸；v如何使利益不同的人相互支持；v分辨部属的技能与现状；v选择适当的领导风格；v情绪的认知、控制与调节；v关系行为；v指示行为；v
35、EQ调节、压力缓解；v信念重朔等；v关系行为 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触v指示行为 告知、命令 明确的指示 5W2H(WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHEREHOW、HOW MUCH/HOW MANY)低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心有意愿有信心采用什么方式？采用什么方式？授权？控制？授权？控制？领导理论领导理论泰勒泰勒科学管理科学管理梅奥梅奥人际关系人际关系韦伯韦伯组织理论组织理论法约尔法约尔一般管理一般管理勒温勒温领导风格类型领导风格类型马斯洛马斯洛需要层次需要层次斯金纳斯金纳强化理论强化理论菲德勒菲德勒权变管理
36、权变管理布莱克布莱克管理方格管理方格亚当斯亚当斯公平理论公平理论坦南鲍姆坦南鲍姆领导行为连续体领导行为连续体领导理论领导理论麦克利兰麦克利兰成就动机理论成就动机理论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论弗鲁姆弗鲁姆期望理论期望理论杜拉克杜拉克有效的管理者有效的管理者威廉威廉.大内大内Z理论理论圣吉圣吉学习型组织学习型组织v“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理”泰勒v物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。v泰勒的科学管理的根本
37、目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；2、对工人进行科学的选择、培训和晋升；3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；4、实行具有激励性的记件工资报酬制度；5、管理和劳动分离。v韦伯1911年提出理想组织结构的特征：1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；2、组织的结构是一层层控制的体系；3、人与工作的关系（人员配置）；4、成员的选用与保障；5、专业分工与技术训练；6、成员的工资与升迁；v五大管理职能十四项管理原则：v管理职能分为：计划、组织
38、、指挥、协调、控制；v一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；v霍桑试验（人际关系理论的诞生）；1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；专制型民主型放任型权力分配权利集中于领导者个人手中.权力在团体之中.权力分散在每个员工手中，采取无为而治态度.决策方式领导者独断专行，所有的决策都由领导者做出，不重视下属成员的意见。让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论做出决策，领导者加以指
39、导、鼓励和协作。团体成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与。对待下属的方式领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。让员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题。影响力领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领 导。领导者对被领导者缺乏影响力。对员工评价和反馈的方式采取“个人化”的方式，根据个人的感情对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式。根据客观事实对员工进行评
40、价，将反馈作为对员工训练的机会。不对员工的工作进行评价和反馈。中等因素强领导自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要成长的需要相互关系和谐的需要生存的需要奥尔德弗需要论ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH）下属享有的自由度下属享有的自由度领导者运用权力的程度领导者运用权力的程度以领导者为中心的领导模式（专制型）以下属为中心的领导模式（民主型）领导者做出决策并宣布实施领导者提出计划并征求意见领导者说服下属执行决策领导者提出可修改的计划领导者提出问题征求建议做决策领导者界定范围集体做决策领导者允许下属在上司规定范围内发挥作用七种七种领导模式领导模式1.99.95.51.
41、19.1贫乏式管理理想型管理俱乐部式管理任务式管理对人的关心程度1199对生产的关心程度中间式管理 OP/IP=OC/ICOP自己对所获报酬的感觉；OC自己对他人所获报酬的感觉；IP自己对个人所作投入的感觉；IC自己对他人所作投入的感觉；“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。”v任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。v影响有效性的三种环境因素：1、领导者成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律
42、、晋升和增加工资的影响程度大小。3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：1、你可以替换领导者以适应环境。2、改变情境以适应领导者。v问卷由16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中按18等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（PLC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能
43、更关注生产，称为任务取向型。v菲德勒模型指出，当个体的PLC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。v快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐v友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善v拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳v有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益v不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情v紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松v疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近v冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心v合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作v助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意v无聊 1 2 3 4 5 6
44、 7 8 有趣v好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽v自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫v高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效v郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗v开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备12345678好 好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱绩效绩效差好有利的情境中等的情境不利的情境关系取向任务取向领导成员关系任务结构职位权力v使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；v使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。v前者叫激励因素，后者叫保健因素。v要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注
45、意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。v成就需要(Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要；v权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要；v亲和需要(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。v具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。v小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。v大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就
46、需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。v最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。l某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V.EM激励力量；V目标价值；E期望值；激励时要处理好三方面的关系：关系1 关系2 关系3 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度v管理自己的时间；v着眼于明日；v着眼于贡献；v用人之长；v作有效的决策；v组织成员拥有一个共同的愿景；v组织由多个创造性个体组成；v善于不断学习；v“地方为主”的扁平式结构；（GE由9-4）v组织的边界将被重新界定；v员工家庭与事业的平衡；v
47、领导者的新角色；“终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”共同的价值观共同的价值观SHARED VALUES结构结构STRUCTURE人员人员STAFF作风作风STYLE技能技能SKILL制度制度SYSTEM战略战略STRATEGY战略、结构、战略、结构、制度是企业成功制度是企业成功的的“硬件硬件”作风、人员、技能作风、人员、技能价值观是企业成功的价值观是企业成功的“软件软件”企业在发展过程中企业在发展过程中必须全面考虑各因素必须全面考虑各因素仅有好的战略是仅有好的战略是不够的不够的v培育的重要性v培育的含义v培育的两难“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”v
48、“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”未来学家约翰.奈斯比v评鉴培训需求v制定培训目标v编写培训教材v各种培训方法v应用教学工具v评鉴培训成果v目标树v心理图象法v教学技法v教学器材v破冰技巧v对部属素质的提高v一是意愿的提高v二是能力的提高培育部属的重要性培育部属的重要性人材变人才人材变人才降低风险降低风险分担任务分担任务提高士气提高士气提高成效提高成效深度与广度深度与广度数量与质量数量与质量稳定与变动稳定与变动成本与效益成本与效益任务与培训任务与培训 培训培训能力能力绩效绩效稳定稳定v上岗前v接受新任务v犯错时v遇到特殊的情况v定期培训v工作检讨v授权之前v升迁之前v情况复杂v部
49、属请教vOJT培育法（职场指导法）v能力启发法（意愿、思维、综合能力）v系统栽培法期望的状况及绩效目前的状况及绩效培育需求v说明v示范v操作v边做边说v定期检查检查项目O是 X否1、是否有问题意识，并主动提出改善方案；2、是否愿意和别人协调合作；3、是否对事情都能积极地处理；4、是否对交办的事情注重达成的期限，具强烈的责任感；5、工作上是否具有客户导向的观念；6、是否待人亲切，谦虚有礼；7、是否尊重公司的规定；8、对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等都十分清楚；9、对自己负责的业务，其他同业的做法是否也能了解；10、对自己下属负责的业务是否也能了解；11、对自己负责业务的关联知识是否了解
50、；12、是否能迅速找出各项业务知识的信息来源；13、对自己的业务是否具备计划性管理的能力；14、是否能运用一些新的工具提升工作效率；15、遇到异常状况是否能具有迅速解决问题的能力；16、是否能迅速把握问题点，找出关键重点；17、是否具备协调沟通的技巧；部属部属OJT的需求检查表（一般员工）的需求检查表（一般员工）态度知识技巧挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正v制定标准的技能v制定标准的工具v制定标准的程序v制定标准的方法制定标准的制定标准的重要性重要性考核的依据考核的依据执行的依据执行的依据提高效能提高效能降低损耗降低损耗明确目的明确目的与目标与目
