1、企业内部激励机制赵英军赵英军您对自己的现状满意吗？HR的苦恼2011中国企业员工工作态度调研报告80%61.1%薪酬福利个人成长和发展以前未来谁能决定未来的绩效现在目标目标制定制定目标目标分解分解结果结果绩效绩效工作业绩工作态度工作技能激励员工创造更好的业绩？薪酬福利成长和发展工作态度工作技能工作业绩 内部员工激励机制设计薪酬福利体系成长与发展体系薪酬福利体系绩效管理管理体系培训学习体系晋升与发展体系本次分享的内容薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬制度设计海氏工作评价分析法介绍与应用员工福利管理123薪酬基本了解目前常见的几种薪酬设计模式薪酬制度设计内容及程序薪酬制度的设计什么是薪酬什么是薪酬 薪酬
2、泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资 福利 保险等 各种直接或间接的报酬。薪酬形式薪酬形式 薪酬的基本形式薪酬薪酬货币形式货币形式非货币形式非货币形式直接形式直接形式间接形式间接形式奖章授勋奖章授勋荣誉称号荣誉称号表彰嘉奖表彰嘉奖特殊津贴特殊津贴其他工资其他工资绩效工资绩效工资基本工资基本工资其他补贴其他补贴社会保障社会保障员工福利员工福利影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人员工个人薪酬水平的因素影响企业整体企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬
3、策略年龄与工龄薪酬的实质薪酬的实质 为企业提供为企业提供劳动劳动而得而得到的到的货币报酬、实物货币报酬、实物报酬与精神报酬报酬与精神报酬的总的总和和对员工而言为获得员工拥有的为获得员工拥有的能能力和知识力和知识而付出的而付出的人人力资源投资力资源投资 对企业而言薪酬的本质是交换或交易薪酬的基本矛盾薪酬的基本矛盾投入：投入：时间时间 能力能力 知识知识 努力努力回报：回报：现金现金 地位地位 氛围氛围 福利福利 工作感受工作感受员工的期望：员工的期望：回报回报投入投入薪酬的基本矛盾薪酬的基本矛盾投入：投入：工资、奖金、工资、奖金、补贴补贴 福利福利 硬件设施硬件设施 培训培训 合理的组织设合理的
4、组织设计计回报：回报：员工创造的员工创造的价价值值 员工的忠诚员工的忠诚 高绩效水平高绩效水平企业的期望：企业的期望：回报回报投入投入解决之道一：把蛋糕做大解决之道一：把蛋糕做大如何把可分配的价值做大？解决之道二：蛋糕的切法解决之道二：蛋糕的切法？分配多少？分配给谁？解决之道三：把蛋糕做大解决之道三：把蛋糕做大怎样分配更有激励性？对员工对员工-公平公平的薪酬设计的薪酬设计外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩公司业绩岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计薪 酬市场调查对企业对企业-战略性战略性薪酬设计薪酬设计我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力
5、资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势社会环境竞争环境法律环境薪酬管理与人力资源其他模块薪酬管理与人力资源其他模块培训开发培训开发/职业规划职业规划/晋升晋升/流动流动/解雇解雇薪酬管理薪酬管理使命使命/价值观价值观/愿景愿景组织战略组织战略/经营目标经营目标人力资源战略人力资源战略组织结构设计与调整组织结构设计与调整员工绩效目标员工绩效目标/标准标准岗位分析（岗位设计）岗位分析（岗位设计）绩效管理绩效管理部门部门/单位绩效目标单位绩效目标岗位价值评估岗位价值评估人力
6、资源规划人力资源规划技术等级技术等级管理管理招募招募/甄选甄选薪酬制度设计的内容薪酬制度设计的内容薪酬水平薪酬结构薪酬等级一、二、三、薪酬水平确定薪酬水平确定企业内部因素职位等级员工能力及业绩劳动力市场薪酬劳动力价格水平与薪酬相关法律社会经济环境劳动力供需关系地区生活指数行业差异工作技能工作业绩任职资格水平企业文化薪酬政策企业愿景企业经营效果企业盈利能力人才价值观职种差别工作岗位职类差别薪酬结构设计薪酬结构设计固定工资按岗位评估静结构依据状态浮动工资特殊津贴按工作表现按人的情况动人薪酬等级设计薪酬等级设计工资等级工资级差工资档次浮动幅度等级重叠薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfe政
7、策线或薪资线c-d:b:a:a-b:f:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 e e-b:某岗位薪酬某岗位薪酬区间的最大区间的最大值和最小值值和最小值薪酬制度设计的程序薪酬制度设计的程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价薪酬调查确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构工资等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正衡量薪酬制度的三项标准衡量薪酬制度的三项标准p员工认同度：体现多数原则，员工认同度：体现多数原则，90%以上以上p员工的感知度：明确简化原则员工的感知度：明确简化原则p员工的满足度：等价交换原则员工的满足度：等价交换原则常见的几种薪酬设计模式常见的几种薪酬设计模式岗位工资制岗
8、位等级工资制岗位薪级工资制一岗一薪制一岗多薪制技能工资制技术工资制能力工资制绩效工资制计件工资制佣金制(提成）组合工资制一、二、三、四、常见的几种薪酬设计模式常见的几种薪酬设计模式岗位工资制年龄与工龄工龄工资及其他（11.1%）技术与培训水平岗位工资（86.9%）职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）能力工资（2%）技能工资制年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（5%）绩效（生产量、销售量）生产津贴（5%）绩效工资制年龄与工龄基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效工资（80%）组合工资制年龄与工龄工龄工资（14%）技术与培训
9、水平基础工资（33%）职务（岗位）价值岗位工资（24%）绩效（生产量、销售量）奖金（29%）123常见的几种岗位评价法海氏工作评价分析法应用海氏工作评价分析法海氏工作评价分析法介绍与应用岗位评价概念岗位评价概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计中心是“岗岗”而非人是对公司各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程。说明说明量化岗位的重要性量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置概念概念岗位评价的基本方法岗位评价的基本方法排序法分类法因素比较法评分
10、法排序法排序法n 根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法交替排序法配对比较法交替排序法交替排序法n就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果职位名称专家一排序专家二排序专家三排序序号加和平均综合排序财务部经理777217市场部经理12141研发部经理21252
11、制造部经理345124采购部经理433103人力资源部经理898258行政后勤部经理1010103010企业管理部经理989269质量管理部经理564155工程部经理656176配对排序法配对排序法岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9岗位10总分 排名岗位1000000000010岗位211010000155岗位310000010137岗位411100010046岗位510111110063岗位610110000037岗位711110111181岗位811000100037岗位911111101072岗位1010011101163注：以某评价者为例，岗位1和岗
12、位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。n配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。分类法分类法步步 骤骤n 按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统n 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档n 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限n 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求n 评定
13、出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系n 在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类分类法示例分类法示例因素比较法因素比较法n是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。n选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。n分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。n将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上
14、。n将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。步骤步骤因素比较法示例因素比较法示例价值价值 元元/天天智力智力技能技能体能体能责任责任工作条件工作条件100959090858580757065605550454035303025201515100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作
15、员系统分析员程序分析员程序设计员程序分析员岗位价值程序分析员岗位价值:智力智力90+90+技能技能30+30+体能体能15+15+责任责任85+85+工作条件工作条件15=23515=235（元（元/天）天）评分法评分法n也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。n1.确定岗位评价的主要因素。n2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。n3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。n4.根据各岗位
16、的总点数进行排序，得到相对价值的高低。步步 骤骤评分法分类评分法分类美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力风险责任责任知识技能努力程度工作环境影响沟通创新知识评分法28因素评分法因素评分法二十八因素二十八因素责任因素 工作环境因素努力程度因素知识技能因素风险控制的责任直接成本/费用控制责任外部协调的责任内部协调的责任法律上的责任决策的层次组织人事的责任指导监督的责任工作结果的责任最匹配学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能工作的灵活性工作复杂性工作经验工作压力工作均衡性工作紧张程度创新与开拓体力辛苦程度职业病工作危险性工作条件特征综合能力语言文字应用能力脑力辛苦程度工作时间
17、特征岗位评价因素：责任因素（岗位评价因素：责任因素（1）1.1.风险控制的责任：风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准 2.2.直接成本直接成本 费用控制的责任费用控制的责任：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小3.3.工作结果的责任：工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断4.4.指导监督的责任：指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属，其责任大小根据所指导、
18、监督的下级人员数量的多少来衡量5.5.组织人事的责任：组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定6.6.决策的层次决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准 7.7.法律的责任：法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据8.8.内部协调的责任：内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调
19、频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据9.9.外部协调的责任：外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性 岗位评价因素：知识技能因素（岗位评价因素：知识技能因素（2）1.1.专业知识与技能：专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度2.2.管理知识与技能：管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响3.3.综合能力综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断
20、的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求 4.4.工作复杂性工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等5.5.工作经验：工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练6.6.工作的灵活性工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求 7.7.最匹配学历要求：最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断8.8.知识多样性：知识多样性：指该岗位员工
21、应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深 9.9.语言文字应用能力：语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求 岗位评价因素：岗位性质（岗位评价因素：岗位性质（3）1.1.脑力辛苦程度：脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少 2.2.体力辛苦程度：体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少3.3.工作紧张程度：工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度。强调速度节奏，及疲劳程度4.4.工作压力：工作压力：指工作本身给任职人员
22、带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断5.5.工作均衡性：工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度6.6.创新与开拓：创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关岗位评价因素：工作环境因素（岗位评价因素：工作环境因素（4）1.1.职业病：职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等2.2.工作条件特征：工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件，如是否有噪音、
23、粉尘等3.3.工作危险性：工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害4.4.工作时间特征工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成本职工作不算加班）海氏评分法海氏评分法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500500强的强的企业中有企业中有1/31/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作海氏岗位评价体系又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”（Guide
24、Chart-profileGuide Chart-profile），它是由），它是由美国薪酬设计专家艾德华美国薪酬设计专家艾德华海（海（Edward HayEdward Hay）研究开发出来的。）研究开发出来的。有效地解决了不同有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一
25、个付酬因素付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成又分别由数量不等的子因素构成 。投入过程产出各种评分方法比较各种评分方法比较方法方法是否量化是否量化评估对象评估对象优点优点缺点缺点排序法排序法非量化职位整体简单容易主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业分类法分类法非量化职位整体灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法因素比较法量化职位要素可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法评分法量化职位要素可以较准确地确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时
26、费力海氏工作评价分析法海氏工作评价分析法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500500强的强的企业中有企业中有1/31/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作海氏岗位评价体系又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”（Guide Chart-profileGuide Chart-profile），它是由），它是由美国薪酬设计专家艾德华美国薪酬设计专家艾德华海（海（Edward HayEdward Hay）研究开发出来的
27、。）研究开发出来的。有效地解决了不同有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成又分别由数量不等的子因素构成 。承担的职务责任解决问题的能力技能水平技能水平技能
28、水平技技能能水水平平技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业理论知识专业理论知识管理诀窍管理诀窍人际技能人际技能专业理论知识专业理论知识权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从技术类岗位从5开始起评；其他开始起评；其他岗位通常在岗位通常在14，个别级别较高（如副总经，个别级别较高（如副总经理）可以到理）可以到7以上。以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，教育等划分，共共8等，其中前等，其中前4等和后等和后4等所等所代表的意
29、义有所不同。代表的意义有所不同。举例分析：打字员打字员 VS 网络工程师网络工程师专业理论知识指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍管理诀窍管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共物管理能力和技巧划分，共
30、5等。等。举例分析：维修组长维修组长 VS 计财部经理计财部经理 VS 销销售员售员人际技能人际技能人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共影响划分，共3等。等。举例分析：人力资源部经理人力资源部经理 VS 操作工操作
31、工技能水平所需表格（部分）技能水平所需表格（部分）解决问题的能力解决问题的能力解解决决问问题题的的能能力力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维环境思维难度思维难度思维环境思维环境抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，根据环境的约束性和规定性划分，共共8等。等。举例分析：内务
32、组长内务组长 VS 研发中心研究员研发中心研究员思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，新旧、频繁程度、复杂程度划分，共共5等。等。举例分析：理化分析员理化分析员 VS 营销代表营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先
33、例的54321解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）承担的职责和责任承担的职责和责任承承担担的的职职务务责责任任行动的自由度行动的自由度职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用职务责任（损失金额）职务责任（损失金额）承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，可供你选择的行动方案有多少，多
34、的话就认为是自由度大，少的话就认为是多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划根据岗位人员行动的自由程度划分，分，共共9等。等。举例分析：战略发展部经理战略发展部经理 VS 劳资员劳资员 VS 压制工压制工职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有目标是只需要一个人就可以
35、了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，根据对工作结果的影响程度划分，共共4等。其中等。其中1、2代表间接影响，代表间接影响，3、4代表代表直接影响。直接影响。举例分析：行政助理行政助理 VS 人力资源部经理人力资源部经理主要的分摊的辅助的后勤的4321职务责任职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分
36、关键：进行经济后果特别是间接经济后进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，根据造成经济后果的大小划分，共共4等。每一等级都有相应的金额下限，具等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员仓库管理员 VS 生产部经理生产部经理大量的中级的少量的微小的4321承担的职务责任评分表（局部）承担的职务责任评分表（局部）海氏分析法的计算海氏分析法的计算分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式 计算得分分数计算公式分数计算公式123查知识水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分=AAB+C职务形态的构成职务形态的构成职位评价得分=AAB+C%岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价
