1、2022-7-2511战略管理绪言课程说明 为什么要学习战略管理？1公司发展 2管理问题及公司市场控制 学习内容及要求2022-7-25121公司发展公司发展vA企业的生命周期企业的生命周期v 从出生到衰亡2022-7-251341公司发展公司发展vB企业规模与战略需求企业规模与战略需求v 小企业小企业大企业大企业vC管理者与战略管理的运用管理者与战略管理的运用v学习战略管理的作用知识面与学习战略管理的作用知识面与战略意识战略意识2022-7-25152企业控制权的发展与变化企业控制权的发展与变化v现代公司控制权的变化-战略管理需求v 股东董事会经理人（内部人控制）资本市场v 资本市场控制方式
2、：v A接管兼并与收购v B杠杆收购矫正公司业务状况v C新型企业组织的产生ESOP：员工持股计划、MBO、战略联盟、连锁2022-7-2516第第1章章 战略管理的产生与发展战略管理的产生与发展11 战略管理的产生战略管理的产生 一、管理一、管理历史回顾历史回顾西方的管理发展东方的管理发展 一般发展阶段生产管理经营管理战略管理 二、战略管理的要求二、战略管理的要求企业发展的特点五个特点2022-7-251711 战略管理的产生战略管理的产生一、管理一、管理历史回顾：历史回顾：西方的管理发展 N马基雅维利（Machiavelli，14691527意大利）君主论中的管理思想。亚当斯密(17231
3、790）分工论 泰罗（18561915，美国）科学管理理论 法约尔（18411872，法国）一般管理理论：管理的五职能，管理的14项原则与管理工具。2022-7-251811 战略管理的产生战略管理的产生一、管理一、管理历史回顾：历史回顾：西方的管理发展 韦伯（18641920，德国）行政集权制理论：行政管理的三要素：A正式职责活动；B职责权力的授予；C履行职责与行使权力的方法；人际关系学说（行为科学理论）梅奥与霍桑实验，马斯洛的“五需要”理论，赫茨伯格的“双因素理论”等。巴纳德（18861961，美国）社会协作系统理论：正式组织的三个基本要素：A协作愿望；B共同目标；C信息联系。经理人的职能
4、理论等。决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社会技术系统理论等2022-7-251911 战略管理的产生战略管理的产生v一、管理一、管理历史回顾：历史回顾：v 中国的管理发展v周易v孙子兵法v姜子牙：六韬v现代毛泽东：中国革命战争的战略问题、论持久战等1011 战略管理的产生战略管理的产生v从“投入产出”角度考察：v 管理一般发展阶段管理一般发展阶段 A生产管理背景：市场上供不应求；特征：现场管理；目的：提高生产率。v B经营管理阶段v C战略管理阶段2022-7-2511111 战略管理的产生战略管理的产生v二、战略管理的要求企业发展的特点五个特点v1企业规模大企业规模大v2企业与社会联系
5、更紧密企业社会责任。v3企业发展从一元化走向多元化v4企业竞争国际化与多元化v5企业外部环境复杂性与不确定性加剧2022-7-251122022-7-25113企业社会责任企业社会责任vA保护消费者利益（消费者权益运动）；vB保护投资人、债权人利益；vC生态与环保；vD员工生活与工作质量、发展机会；vE 社会就业、社区稳定与繁荣v （例1石油运输中的泄漏，例2社区帮助企业重建）2022-7-25114企业社会责任企业社会责任v关于关于“企业社会责任企业社会责任”的几个问题：的几个问题：v 1“企业社会责任企业社会责任”与与“企业社企业社会责任标准会责任标准”v 2公司治理中的企业社会责任公司治
6、理中的企业社会责任职业经理人道德职业经理人道德v 3企业社会责任问题的国民经济企业社会责任问题的国民经济发展的影响。发展的影响。v 4企业社会责任的民族独立性企业社会责任的民族独立性2022-7-2511512 战略管理在西方的发展一、60年代兴起二、70年代热潮三、80年代回落 四、90年代重振与发展1612 战略管理在西方的发展战略管理在西方的发展v一、60年代兴起 序幕D钱德勒：战略与结构 三要素的观点：环境战略组织结构三者关系1712 战略管理在西方的发展战略管理在西方的发展v一、60年代兴起v学派：设计学派学派：设计学派安德鲁斯安德鲁斯vA模型：战略制订、战略实施两大模块vB战略制定
7、方法SWOT方法vC基本内容v学派：计划学派学派：计划学派安索夫安索夫vA观点vB共识战略与环境变化2022-7-2511812 战略管理在西方的发展战略管理在西方的发展v二、二、70年代年代热潮热潮v计划学派“战略行为模式”的贡献：v1关于战略与结构的基本思想v2环境服务于组织v3战略研究方法系统方法，开放系统2022-7-2511912 战略管理在西方的发展战略管理在西方的发展v三、三、80年代年代回落回落 原因：v1企业管理的“软化”v2战略分析方法的“财务分析误区”v3战略管理应用不当v4大企业经营者构成的变化（大企业经营者构成的变化（见下表）见下表）v5MBA神话的终结2022-7-
8、25120大企业经营者构成变化表大企业经营者构成变化表2112 战略管理在西方的发展战略管理在西方的发展v四、四、90年代年代重振与发展重振与发展v 1背景：背景：v 2战略管理的研究发展趋势战略管理的研究发展趋势;22 战略管理的研究发展趋势战略管理的研究发展趋势v1从实践从实践理论理论实践实践v2软硬兼施软硬兼施精神与物质并用精神与物质并用v3整体分析与个体分析相结合整体分析与个体分析相结合v4重视优秀战略管理案例的研究重视优秀战略管理案例的研究2022-7-2512313 战略管理十大学派战略管理十大学派v1设计学派设计学派P塞兹尼克，塞兹尼克，D钱德勒钱德勒v 把战略形成看做一个概念作
9、用的过程把战略形成看做一个概念作用的过程v 战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。的战略产生于受严密控制的人类思维过程。v只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个战略制定是一个通过后天学习获得通过后天学习获得、而不是与生俱、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。的学习才能获得。2022-7-25
10、12413 战略管理十大学派战略管理十大学派v2计划学派计划学派v 把战略形成看做一个正式的过程把战略形成看做一个正式的过程v 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被程被分解成清晰的步骤分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由进行详细的描述，并由分析技术分析技术来支撑。来支撑。注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战
11、略儿乎根本没有关系。2022-7-2512513 战略管理十大学派战略管理十大学派v3定位学派定位学派波特（波特（1980）v 把战略形成看做一个分析的过程把战略形成看做一个分析的过程v 在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占
12、领主导地位”。2022-7-2512613 战略管理十大学派战略管理十大学派v4企业家学派企业家学派熊彼特熊彼特：创造性破坏创造性破坏v 把战略形成看做一个预测的过程把战略形成看做一个预测的过程v 这一学派最核心的概念就是远见最核心的概念就是远见，它产生于领产生于领导人的头脑之中导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的熟虑的，又是随机应
13、变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。2713 战略管理十大学派战略管理十大学派v5认识学派认识学派v 把战略形成看做一个心理过程把战略形成看做一个心理过程v一个故事一个故事：v 错误的心理反应比根本没有反应好得多。错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励作采取行动。至少，他会给你勇气，从而激励作采取行动。2022-7-2512813 战略管理十大学派战略管理十大学派v6学习学派学习学派奎因：逻辑渐进主义奎因：逻辑渐进主义v 把战略形成看做一个应急的过程把战略形成看做一个应急的过程v 开始，战略就像花园
14、中的种子一样产生。让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。v 这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。一个遇到特殊良机的个人或单位会创造一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。2022-7-2512913 战略管理十大学派战略管理十大学派v7权力学派权力学派企业政治企业政治v 把战
15、略形成看做一个协商过程把战略形成看做一个协商过程v 运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。v 因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。2022-7-2513013 战略管理十大学派战略管理十大学派v8文化学派文化学派v 把战略形成面做一个集体思维的过程把战略形成面做一个集体思维的过程v 我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为”组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。v 从某种
16、意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。2022-7-2513113 战略管理十大学派战略管理十大学派v9环境学派环境学派v 把战略形成看做一个反应的过程把战略形成看做一个反应的过程v 环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。v 组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的 因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。v “商业生态学”3213 战略管理十大学派战略管理十大学派v10结构学派结构学派v 把战略形成看做一个转变的过程把战略形成看做一个转变的过程v 结构与转变形影相随，v 结构（一个状态概念问题），转变（过程：经营实践问题
17、）v 结构转变结构转变2022-7-2513314 战略管理战略管理在中国的发展在中国的发展2022-7-25134第二章第二章 战略管理概述战略管理概述v2 21 1 战略管理的性质战略管理的性质v 一一 战略的含义战略的含义 ：公司通过协调和配置或构造其在多个市公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动耒创造价值的场上的活动耒创造价值的 一种方式。一种方式。2022-7-25135 二战略的性质：1、系统性 2、长期性 3、指导性 4、现实性 5、竞争性 6、风险性 7、创新性 8、稳定性 9、适应性2022-7-25136资 业 源 务 结构-公司 体制过程 三战略构成要素及框架 公司
18、远景目标与目的37四战略管理四战略管理 定义：定义：v定义：定义：制定、实施和评价战略，使组制定、实施和评价战略，使组织能达到目标的、跨功能决策的艺术和织能达到目标的、跨功能决策的艺术和科学。科学。v 是否存在战略管理的判断：是否存在战略管理的判断：v1、是否是解决不确定性问题、是否是解决不确定性问题v2、是否是决策性问题、是否是决策性问题v3、是否是复杂性问题、是否是复杂性问题v 课堂练习与作业：猎熊的故事38五五 战略管理的原则战略管理的原则v1适应环境原则适应环境原则v2全过程原则全过程原则v3整体最优原则整体最优原则v4全员参与原则全员参与原则v5反馈修正原则反馈修正原则2022-7-
19、2513922 战略管理的模型一、战略管理的三个阶段 制定阶段 实施阶段 评价阶段2022-7-25140制定任务陈述书实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施内部分析制定实施评价反馈综合战略管理模型2022-7-25141二、战略管理的层次：公司分公司（事业部）职能部门层2022-7-25142三、战略管理过程：直觉与分析 1、什么是直觉 法人直觉 个人直觉2、直觉的特点有记忆有经验有知识有力有知有识有智 2022-7-25143企业的“成功失败”循环的诱因繁荣衰败企业再造骄傲自满除去企业记忆获得新的见解企业记忆导致依赖过时的假定2022-
20、7-25144企业直觉的三原则企业直觉的三原则1.1.依赖核心竞争力生存依赖核心竞争力生存2.2.不断挑战并淘汰自己最好的主意不断挑战并淘汰自己最好的主意3 3获得新知识比创立公司的结构与标准获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值更有价值2022-7-25145企业直觉发展的位置记忆直觉所需反应的复杂程度环境变化的速度企业记忆知识管理企业直觉4623 影响战略管理的因素影响战略管理的因素v 企业目标v 竞争优势v 协同作用v 外部机会与威胁v 产品与市场范围v 内部优势与弱点2022-7-251472022-7-251482022-7-25149企业诚信链的特点企业诚信链的特点：v虚 实 v
21、内在本质 外在形式v原因 结果v精神 物质v简单 复杂v(作业与讨论)2022-7-25150 第三章 战略的类型 31 战略类型 4 大类型 十三种具体战略形式2022-7-25151 32 一体化战略 33 加强型战略 市场渗透 市场开发 产品开发2022-7-25152 34 多元经营战略 集中化多元经营 横向多元经营 混合多元经营2022-7-2515335 防御型战略 合资经营 收缩 剥离 清算2022-7-2515436 选择战略的准则37 合并与杠杆收购2022-7-25155重组：基于价值的战略评价重组机会的框架v 当前市场价值当前市场价值v 感觉当前存在 兼并者的v 的差距
22、最大机会v公司价值公司价值 最乐观的最乐观的v 重组价值重组价值v v 战略和 所有的v 经营机会 公司 机会v 获得内部改善获得内部改善 购并的机会 获得外部改善获得外部改善 v 的潜在价值的潜在价值 的潜在价值的潜在价值2022-7-2515641 波特的战略理论波特的战略理论2022-7-251571 波特的成本战略 成本领先 差异化 专一 经营 价值链 2022-7-25158波特的一般战略v 竞争优势竞争优势 低成本低成本 差异化差异化v 较宽的较宽的 1 2v 目标目标 成本领先成本领先 差异化差异化竞争范围竞争范围v 3A 3Bv 较窄的较窄的 成本集中成本集中 差异化集中差异化
23、集中 目标目标2022-7-25159投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环2022-7-251602波特的价值链波特的价值链v 公司基础设施 利v 人力资源管理v 技术开发 润v 采购 利v 内部 经 外部 市场 服务v 后勤 营 后勤 营销 风险 润2022-7-25161例：制定营销战略包括三个要素例：制定营销战略包括三个要素关键活动目标 制定具有竞争力的价值和价格定位 通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值 清楚地宣传这一价值系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位 根据价值定位来设计/
24、调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值 管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动3.宣传价值包装1.选择价值了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合2.提供价值产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关2022-7-25162v企业之间企业之间 v新竞争者新竞争者 v替代产品替代产品 v供应商供应商 v购买者购买者 3 波特的竞争分析模型2022-7-25163企业间的竞 争潜在的替代产品供应商的威胁购买者的议价力量潜在的新竞争者 2022-7-25164波特竞争五要素竞竞争争压压力力来来自自何何处处加入竞争的
25、 新新对对手手 供供应应商商的讨价还价资格 用用户户的讨价还价资格替替代代品品的 威胁现有的直接 竞争对手2022-7-25165新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方进入壁垒 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 低成本产品设 计的专有 政府政策 预期的反击决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前项整合相对于 后项整合的威胁决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向竞争的决定因素
26、 产业增长 固定（存储）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方集中程度相对企业集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后项整合的能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励2022-7-25166v 高 差别化v 混合 a。无溢价 B。有溢价 集中的差别化附加值附加值 2。低价格 高价格 低 低价低附加值 低 高 价格价格战略方法的选择 2022-7-25167v42 产业分析产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵v 2
27、022-7-25168企业外部环境的分析企业外部环境的分析vP（政治）：（政治）：vE（经济）：（经济）：vS（社会）：（社会）：vT（科技）：（科技）：vE（环保）：（环保）：vL（法律（法律）：PESTEL（大环境）分析2022-7-25169企业外部环境的分析企业外部环境的分析政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。外部环境2022-7-25170企业外部环境预测模型企业外部环境预测模型企业经济预测政治
28、预测社会预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对手的研究和开发的预期产生源于企业的研究和开发的预期产生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资2022-7-25171（EFE）矩阵）矩阵5步骤步骤v1。列出 所确认的外部因素v2。赋予每个因素权重（AHP方法）v3。因素的评分（方法）v4。计算加权分数v5。总分2022-7-25172EFE矩阵评分标准v（1）。总加权分v 最高 4。0分；v 最低 1。0分v（2）。评价标准v 最优状况 4。0v 平均分 2。5分v 劣势状况 1。0分v 2022-7-2
29、51732022-7-25174 内部分析的性质v 关键的内部分析因素 v 内部分析过程2022-7-25175企业内部环境分析的步骤企业内部环境分析的步骤确定内部战略要素可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素战略要素评估评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法财务比率分析法竞争对手比较法产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部关键战略要素与企业战略地位依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位2022-7-25176优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（1）2022-7-25177优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（2
30、）2022-7-25178优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（3）795 52 2 职能部门职能部门间的关系间的关系v战略与文化2022-7-251805。3 管理v 计划v 组织 v 激励 v 人力资源 v 控制2022-7-25181510 内部因素评价 （IFE）矩阵2022-7-25182内部因素评价（内部因素评价（IFEIFE）矩阵矩阵5 5步骤步骤v1。列出关键因素（。列出关键因素（1020个）个）v2。赋予权数（。赋予权数（01）v3。为各个因素评分。为各个因素评分v 1-重要弱点重要弱点 2-次要弱点次要弱点v 3-次要优势次要优势 4-重要优势重要优势v4。加权
31、分数。加权分数v5。总加权分数。总加权分数2022-7-25183内部因素评价（IFE）矩阵评分标准v总分标准v 最高分 4。0分 强势v 平均值 2。5分v 最低分 1。0分 弱势v权重总和不大于1。02022-7-25184内部分析矩阵（IFE）例表2022-7-251852022-7-251866 6。1 1 战略分析战略分析与选择的性质与选择的性质战略的建立与选择过程战略的建立与选择过程v建立备选战略建立备选战略 v 参与者参与者 v 过程过程 2022-7-25187战略的建立与选择过程：战略的建立与选择过程：战略方案的排序战略方案的排序v1。不应被实施v2。可能被实施v3。很可能被
32、实施v4。肯定应被实施2022-7-2518862 长期目标v目标特征 v 指标 v目标陈述 v 不合适的目标管理情况2022-7-25189目标特征v1。数量化 2。可度量v3。现实 4。好理解v5。挑战性 6。分层次v7。可接受 8。能协调2022-7-25190目标指标v1。股东价值 2。资产增长v3。盈利性 4。销售增长v5。市场占有率 6。多元化程度v7。一体化程度 8。每股收益v9。社会责任2022-7-25191目标指标要求2022-7-25192目标陈述的关键点v1。利益相关者应发挥的作用v2。管理决策中协调一致的基础v3。达成管理者共识v4。突出经营重点与激励员工工作v5。业
33、绩评价标准2022-7-25193不合适的目标管理情况1。靠推断进行管理2。靠危机进行管理3。靠主观进行管理4。靠希望进行管理2022-7-2519463 信息输入阶段v 分析方法：vEFE矩阵（机会威胁）vIFE矩阵（优势弱势）vCPM矩阵（竞争态势）2022-7-25195CPM矩阵（竞争态势）例表2022-7-2519664 综合的战略制定框架v1。信息输入阶段v2。匹配阶段v3。决策阶段v （参见p206）2022-7-2519765 匹配阶段 匹配阶段的五种技术v1。TOWS 矩阵v2。SPACE 矩阵v3。BCG 矩阵v4。IE 矩阵v5 大战略2022-7-25198 威胁机会弱
34、点优势矩阵 v优势机会（SO）战略 v弱点机会（WO）战略v优势威胁（ST）战略 v弱点威胁（WT）战略（参见P222）2022-7-25199TOWS矩阵2022-7-251100 建立TOWS战略的步骤（备选战略）列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部弱点将内部优势与外部机会匹配将内部弱点与外部机会匹配将内部优势与外部威胁匹配将内部弱点与外部威胁匹配2022-7-251101战略地位与行动评价（SPACE）矩阵）v形式 v建立步骤 v战略态势图例（p224）2022-7-251102 财务优势（财务优势（FSFS）6 5 4 保守型战略 3 进
35、取型战略 2 1 竞争优势竞争优势 6 -5 -4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 产业产业 CA -2 IS -3 防御型战略 -4 竞争型战略 -5 -6 环境稳定性环境稳定性（ES）SPACE矩阵形式 2022-7-251103SPACE矩阵建立步骤 1。选择构成财务优势（。选择构成财务优势（FS）、竞争优势（）、竞争优势（CA）环）环境稳定性（境稳定性（ES）和产业优势（）和产业优势（IS）的变量）的变量2。对变量（例见。对变量（例见P224）给予数轴分值说明）给予数轴分值说明最好最好（-1）、（）、（6）；最差（；最差（-6）、（）、（1）3。计算出数轴上变量。计算出数轴上变
36、量FS、CA、IS、ES的平均分数的平均分数标在数轴上。标在数轴上。4。将。将X轴及轴及Y轴上的分数相加后的值标在轴上的分数相加后的值标在X轴上及轴上及Y轴上。轴上。5。自原点向（。自原点向（X，Y）点画一条直线，即表示应采取）点画一条直线，即表示应采取的战略。（模式例见的战略。（模式例见P227）2022-7-251104波士顿矩阵v形式形式(p229)v分析功能分析功能2022-7-251105销 高售增 问号？明星长率%瘦狗 肥牛 低 市场占有率%高波士顿矩阵2022-7-251106内部外部（IE）矩阵v形态（见P232）v分析方法（见P233）2022-7-251107内部外部（IE
37、）矩阵 IFE加权分值 强强 3 中中 2 弱弱 1E 4F 高 1象限 2象限 3象限 E加 3权 中 4象限 5象限 6象限 分值 2 低 7象限 8象限 9象限 1 2022-7-251108大战略矩阵 市场增长迅速 第二象限 第一象限弱竞争地位 强竞争地位 第三象限 第四象限 市场增长缓慢 （战略选择见P234）2022-7-25110966 决策阶段v定量战略计划矩阵（QSPM）作用形式步骤（基本格式表见P236，例见P238）2022-7-251110定量战略计划矩阵（QSPM）步骤v第一步：第一步：在表格的左栏列出公司的在表格的左栏列出公司的 外部机会与威胁（外部机会与威胁（EF
38、E）（见）（见4。8）内部优势与弱点（内部优势与弱点（IFE）（）（见见510）2022-7-251111定量战略计划矩阵（QSPM）步骤第二步：赋予各因素权重，列于纵栏中。（权重值见EFE矩阵与IFE矩阵）2022-7-251112定量战略计划矩阵（QSPM）步骤第三步：根据匹配阶段中的各个矩阵，确定企业的备选战略，列入表格顶部2022-7-251113定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）步骤）步骤v第四步：确定各因素对战略的吸引力分数AS）评分范围及涵义：1没有吸引力；2有一些吸引力 3有相当吸引力；4很有吸引力 0对战略无影响力2022-7-251114定量战略计划矩阵（定量战略
39、计划矩阵（QSPM）步骤步骤第五步：计算吸引力的加权分（TAS）吸引力的加权分=吸引力分数（步骤4）权重（步骤2）（吸引力分数越高，则战略的吸引力就越大）2022-7-251115定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）步骤步骤第六步：计算吸引力总分之和 吸引力总分=（吸引力的加权分）（吸引力总分越高，则战略的吸引力越大）2022-7-25111667 战略选择中的文化因素68 战略选择中的政治学69 董事会的作用2022-7-2511172022-7-2511187。1 战略实施的性质 活 动 制 定 实 施 行动 之前 之中 着眼点 效能 效率 过程 思维 行动 技能要求 直觉与分析
40、 激励与领导 协调对象 少数人 多数人2022-7-251119 72 年度目标 73 企业政策 企业政策的含义企业政策的含义 企业政策的功能企业政策的功能 几个问题几个问题2022-7-25112074 资源配置75 处理冲突冲突耒源 冲突协调2022-7-25112176 组织与战略的匹配v战略与组织战略与组织 v职能部门结构职能部门结构 v分部结构分部结构 v事业部结构事业部结构 v矩阵结构矩阵结构2022-7-2511227 7、7 流程重组7 7、6 业绩与报酬7 7、7 变革7 7、8 企业战略的文化2022-7-251123 7。10 战略实施的 生产问题（略）711 战略实施的 人力资源问题 雇员持股制度2022-7-2511242022-7-25112581 财务会计问题v筹集资金 v报表预测 v财务预算 v企业价值评估2022-7-251126第九章 战略评价2022-7-25112791 战略评价的性质v战略评价的过程 v 战略评价的框架（检查战略基础度量企业绩效）2022-7-251128 92有效评价系统的特征93 权变计划 94 有效战略管理的准则
