1、概概说说（一）控制的含义（一）控制的含义 控制是指对事物的起因、发展及结果的全过控制是指对事物的起因、发展及结果的全过 程的一种把握，并能预测了解和决定事物的结果。程的一种把握，并能预测了解和决定事物的结果。（二）管理控制的含义（二）管理控制的含义 管理内部控制是指，根据拟定的计划对战略管理内部控制是指，根据拟定的计划对战略 目标的进展情况进行衡量把握和纠偏的过程。目标的进展情况进行衡量把握和纠偏的过程。（一）控制是了解目标进展状况的唯一方法（一）控制是了解目标进展状况的唯一方法（二）控制是维系管理活动不悖离组织目标，沿着（二）控制是维系管理活动不悖离组织目标，沿着 并纠偏回归目标的关键环节并
2、纠偏回归目标的关键环节（三）控制系统是授权的有力保障（三）控制系统是授权的有力保障控制过程图示：控制过程图示：确定业绩标准确定业绩标准将实际业绩与将实际业绩与计划业绩比较计划业绩比较采取纠偏措施采取纠偏措施 贯彻措施贯彻措施 衡量实际业绩衡量实际业绩监控阶段监控阶段检查阶段检查阶段纠偏阶段纠偏阶段贯彻阶段贯彻阶段标准是所期望的业绩水准，他构成了控制过程的基础。标准是所期望的业绩水准，他构成了控制过程的基础。一些常用的标准包括：数量、质量、时间和成本。一些常用的标准包括：数量、质量、时间和成本。建立标准工作复杂且长而费时并要不断修正。建立标准工作复杂且长而费时并要不断修正。衡量产出的实际数量质量
3、和成本的水平衡量产出的实际数量质量和成本的水平 实际业绩是否满足了计划的标准实际业绩是否满足了计划的标准 差异有多少？差异有多少？差异产生的原因。差异产生的原因。偏差产生的原因偏差产生的原因 确定纠偏措施确定纠偏措施及时纠正并给予指导及时纠正并给予指导监督纠偏措施的实施监督纠偏措施的实施制定计划，建立程序保证纠偏措施可以贯彻制定计划，建立程序保证纠偏措施可以贯彻 控制的类型：控制的类型：前馈控制输入输入同期控制处理处理反馈控制输出输出（一）前馈控制（一）前馈控制 1.前馈控制，即发生在实际工作之前的导向性的控制前馈控制，即发生在实际工作之前的导向性的控制 （预防性控制）（预防性控制）2.前馈控
4、制在问题发生之前采取管理行动。前馈控制在问题发生之前采取管理行动。3.前馈控制是防止问题的发生。前馈控制是防止问题的发生。前馈控制措施前馈控制措施（1）培训）培训 （2）失败后的教训升华为经验）失败后的教训升华为经验 （3）放弃一些不可控的业务）放弃一些不可控的业务（二）同期控制（二）同期控制 1.同期控制即发生在活动进行中的控制。同期控制即发生在活动进行中的控制。2.同期控制同期控制可以在发生重大损失之前及时纠正同期控制同期控制可以在发生重大损失之前及时纠正 问题。问题。同期控制措施同期控制措施（1）观察，检查时发现问题予以控制。）观察，检查时发现问题予以控制。（2）程序或数据异常时发现问题
5、予以）程序或数据异常时发现问题予以 控制。控制。（三）反馈控制（三）反馈控制 1.反馈控制即控制发生在行动之后。反馈控制即控制发生在行动之后。2.反馈控制的缺点在于，管理者获得信息时损失已经造反馈控制的缺点在于，管理者获得信息时损失已经造 成了。成了。3.多数情况下反馈控制是唯一可用的控制手段。多数情况下反馈控制是唯一可用的控制手段。反馈控制措施反馈控制措施（1）总结经验，防止今后在发生）总结经验，防止今后在发生 （2）为完善计划提供依据）为完善计划提供依据（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 1.1.使业绩标准化的控制：使业绩标准化的控制：功效：有助于提高效率并降低成本。功效：有助于提高
6、效率并降低成本。方法：方法：（1 1）动作时间研究、）动作时间研究、（2 2）检查、）检查、（3 3）文字化的程序、）文字化的程序、（4 4）表格，如生产进度表。）表格，如生产进度表。（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 2.2.保护企业财产的控制：保护企业财产的控制：功效：企业财产必须得到保护，以免被盗窃、故意破功效：企业财产必须得到保护，以免被盗窃、故意破 坏、浪费和滥用。坏、浪费和滥用。方法：一个包括记录、监护和维护活动的适用系统可方法：一个包括记录、监护和维护活动的适用系统可 作为控制手段。作为控制手段。（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 3.3.是质量标准化的控制：是质量标
7、准化的控制：功效：它有助于维持产品的特定质量水平功效：它有助于维持产品的特定质量水平 方法方法（1 1）蓝图）蓝图 （2 2）检查和质量统计控制方法）检查和质量统计控制方法（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 4.4.建立限制范围的控制：建立限制范围的控制：功效：这能使授权内容授权范围在不需要高层管理者功效：这能使授权内容授权范围在不需要高层管理者 的许可时也能得以形式的许可时也能得以形式 。方法：（方法：（1 1）手册指南）手册指南 （2 2）程序）程序 （3 3）政策方针和内部审计）政策方针和内部审计（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 5.5.衡量工作业绩的控制：衡量工作业绩的控
8、制：功效：评价工作业绩用于管理的各个方面。功效：评价工作业绩用于管理的各个方面。方法方法（1 1）特定报告）特定报告 （2 2）产出数据）产出数据 （3 3）业绩评估和内部审计）业绩评估和内部审计（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 6 6.计划和项目运作的控制：计划和项目运作的控制：功效：维系计划和项目顺利运作。功效：维系计划和项目顺利运作。方法：方法：（1 1）销售和生产预测）销售和生产预测 （2 2）预算）预算 （3 3）成本标准和工作衡量标准）成本标准和工作衡量标准（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 7.7.允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡平衡允许高层管理者保持公司
9、的各种计划和项目平衡平衡 所必须的控制：所必须的控制：功效：维持公司计划醒目平衡。功效：维持公司计划醒目平衡。方法方法：（：（1 1）主预算）主预算 （2 2）政策方针和组织手册）政策方针和组织手册 （3 3）委员会许可和利用外界咨询）委员会许可和利用外界咨询（一）杰罗姆控制分类（一）杰罗姆控制分类 8.8.个体激励的控制：个体激励的控制：功效：调动员工的积极性。功效：调动员工的积极性。方法方法（1 1）提升）提升 （2 2）赏识成就的方法）赏识成就的方法 （3 3）奖励合理化建议）奖励合理化建议（二）霍奇（二）霍奇（HodgesHodges）和齐格勒（）和齐格勒（ZieglerZiegler
10、）控制分类）控制分类 1.1.公司范围控制公司范围控制 （1 1）利益）利益 （2 2）方针）方针 （3 3）销售）销售 （4 4）财务）财务 （5 5）在行业中的位置）在行业中的位置 （6 6）组织结构）组织结构 （7 7）采购）采购 （8 8）研究）研究（二）霍奇（二）霍奇（HodgesHodges）和齐格勒（）和齐格勒（ZieglerZiegler）控制分类）控制分类 2.2.分公司控制分公司控制 （1 1）利益）利益 （2 2）市场占有率）市场占有率 （二）霍奇（二）霍奇（HodgesHodges）和齐格勒（）和齐格勒（ZieglerZiegler）控制分类）控制分类 3.3.部门控制
11、部门控制 （1 1）产出）产出 （2 2）产品质量）产品质量 （3 3）原料成本和人工成本）原料成本和人工成本 （二）霍奇（二）霍奇（HodgesHodges）和齐格勒（）和齐格勒（ZieglerZiegler）控制分类）控制分类 4.4.运作控制运作控制 （1 1）人工标准）人工标准 （2 2）间接变动成本）间接变动成本 （3 3）原材料标准）原材料标准 （4 4）废品）废品 （二）霍奇（二）霍奇（HodgesHodges）和齐格勒（）和齐格勒（ZieglerZiegler）控制分类）控制分类 5.5.职能控制职能控制 （一）反馈（一）反馈 1.1.被衡量的信息通过一定渠道反馈给管理者的过程
12、被称为被衡量的信息通过一定渠道反馈给管理者的过程被称为 反馈。反馈。2.2.反馈能告诉管理者哪些工作正在执行中、已产生那种变反馈能告诉管理者哪些工作正在执行中、已产生那种变 化、已采取那些措施去调整、修改等等。化、已采取那些措施去调整、修改等等。3.3.信息包括质量、数量、市场占有率和财务信息。信息包括质量、数量、市场占有率和财务信息。4.4.反馈的信息对未来的计划、决策和改善是非常重要的反馈的信息对未来的计划、决策和改善是非常重要的（一）反馈的两种形式（一）反馈的两种形式 1.1.可自我纠正的形式可自我纠正的形式 自我纠正或自纠机理是指不需从外界采取纠偏措自我纠正或自纠机理是指不需从外界采取
13、纠偏措 施进行干预就能自我调节的方式。施进行干预就能自我调节的方式。例如：恒温恒湿除尘车间。例如：恒温恒湿除尘车间。（一）反馈的两种形式（一）反馈的两种形式 2.2.非自我纠正的形式非自我纠正的形式 非自我纠正系统是指在纠偏措施实施前需要外界的干预。非自我纠正系统是指在纠偏措施实施前需要外界的干预。质量控制制就是这样的例子。质量控制制就是这样的例子。例：管道直径预订标准例：管道直径预订标准3CM3CM可接受偏差可接受偏差2.952.953.05CM3.05CM3.05cm2.95cm3cm失 控失 控控制上线控制下线理想值信息技术作为管理控制的工具是指：信息技术作为管理控制的工具是指：（一）管
14、理信息系统必须为满足特殊需要而设计（一）管理信息系统必须为满足特殊需要而设计（二）它包括常规信息如每月报告（二）它包括常规信息如每月报告（三）例外的信息（尤其在关键部位上的信息）（三）例外的信息（尤其在关键部位上的信息）（四）预测未来是很重要的信息（四）预测未来是很重要的信息（五）电子设备的运用使得大量数据进行更快更经济的处理成（五）电子设备的运用使得大量数据进行更快更经济的处理成为可能。在具备合适程序条件下，计算机可以对数据进行处为可能。在具备合适程序条件下，计算机可以对数据进行处理以得到符合逻辑的结论，并将其分类，使之用于管理需要。理以得到符合逻辑的结论，并将其分类，使之用于管理需要。事实
15、上，数据只有经过加工变成可使用的形式并具有一定的事实上，数据只有经过加工变成可使用的形式并具有一定的含义才成为信息。含义才成为信息。（一）有效控制系统的特性（一）有效控制系统的特性有效的控制系统准确性纠正行为及时性经济性灵活性可理解性合理的标准多重标准强调例外战略地位有效的控制系统是可靠的并产有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据生有效的数据有效的控制系统能够提供有效的控制系统能够提供及时的信息及时的信息有效的控制系统在有效的控制系统在操作上必须是经济的操作上必须是经济的有效的控制系统是灵活的他可有效的控制系统是灵活的他可以根据变化和机会进行调整以根据变化和机会进行调整有效的控制系统能够有效的
16、控制系统能够被使用者所理解被使用者所理解有效的控制系统不仅指出明显的偏差，同时有效的控制系统不仅指出明显的偏差，同时建议采取合适的纠正行动建议采取合适的纠正行动多重衡量可减少重点多重衡量可减少重点过窄的倾向过窄的倾向由于管理者不能由于管理者不能控制所有的事情，控制所有的事情，控制措施应该仅仅控制措施应该仅仅关注那些例外的行为关注那些例外的行为由于管理者不能控制所有事情，由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素有战略影响的因素控制必须合理可行控制必须合理可行（二）控制系统中的权变因素（二）控制系统中的权变因素依靠行走的非正式的、个人及管理依
17、靠行走的非正式的、个人及管理正式、非个人及广泛的规章制度正式、非个人及广泛的规章制度 许多标准许多标准 少、易于衡量的标准少、易于衡量的标准 增加控制的数量和宽度增加控制的数量和宽度 减少控制的数量减少控制的数量 非正式、自我控制非正式、自我控制 正式及广泛的控制正式及广泛的控制 复杂而广泛的控制复杂而广泛的控制 松散的、非正式的控制松散的、非正式的控制 小小 大大 高高 低低 高高 低低 公开及有帮助公开及有帮助 威胁威胁 高高 低低 组织规模组织规模 职位和层次职位和层次 分散程度分散程度 组织规模组织规模 组织文化组织文化 活动重要性活动重要性（一）计划提出了管理者追求的目标（一）计划提
18、出了管理者追求的目标（二）组织提供了完成这些目标的结构（二）组织提供了完成这些目标的结构（三）人力资源提供了人员配备和责任（三）人力资源提供了人员配备和责任（四）指挥提供了领导和激励环境（四）指挥提供了领导和激励环境（五）控制提供了有关偏差的知识以及确保计划运（五）控制提供了有关偏差的知识以及确保计划运 行纠正偏侧措行纠正偏侧措（一）结果控制（一）结果控制（二）过程（程序）控制（二）过程（程序）控制（三）组织系统控制（三）组织系统控制（四）人力资源系统控制（四）人力资源系统控制（五）文化控制（五）文化控制（一）什么是六西格玛（一）什么是六西格玛 1.1.六西格玛（六西格玛（66）概念于）概念于
19、19861986年由摩托罗拉公司的比年由摩托罗拉公司的比 尔尔史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛 （，）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降 低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。（一）什么是六西格玛（一）什么是六西格玛 3.6 3.6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范 品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满 意
20、度和忠诚度。意度和忠诚度。6 6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用 以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如表征着诸如 单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，值越大，缺陷或错误就值越大，缺陷或错误就 越少。越少。6 6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%99.
21、99966%是无缺陷的，也就是说，做是无缺陷的，也就是说，做100100万件事情，其中只有万件事情，其中只有 3.4 3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境 界。界。（一）什么是六西格玛（一）什么是六西格玛 3.3.六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）是在九十年代中期开始被）是在九十年代中期开始被GEGE 从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企 业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列 适用于设计、生
22、产和服务的新产品开发工具。继适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继 而与而与GEGE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并 进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的 战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确 定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进 步的一种管理哲学。步的一种管理哲学。6 65 54 43 32 2 PPM PPM 99.9996699.9996699.976799.976799.3
23、7999.37993.319393.319369.146369.1463%合格合格合格合格 Level Level3.43.4 233 233 6,210 6,210 66,807 66,807308,537308,537（二）六西格玛管理特征（二）六西格玛管理特征 “Six Sigma Six Sigma”是一项在从每一件产品、过程是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过是全组织内改进过程性能的战略活动程性能的战略活动 s目标：是减少成本和增加收入目标：是减少成本和增加收入s适用：既可用于制造业也可用于服务行业适用：既可用于制造业也可
24、用于服务行业s特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向s步骤：定义步骤：定义，测量，分析，改进，控制测量，分析，改进，控制 DMAIC1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务（三）（三）19991999年财富全球年财富全球500500强中强中 40 40个公司个公司 实施了实
25、施了Six Sigma,Six Sigma,其中其中1414个属于前个属于前100100位位主要主要 ToolTool活动活动内容内容StepStep活动活动目标目标DefineDefine定义定义MeasurementMeasurement测量测量AnalysisAnalysis分析分析ImprovementImprovement改善改善ControlControl管理管理 CTQ 选定 PROJECT 选定 推进组织体系 Kick Off 数据收集 把握CTQ现在水准 测定方法的明确 原因因子明确 改善方向数立 PROCESS 最适化 验证实验 Audit System 构筑定义问题领域问
26、题定量化 设问/接见 QFD Process Mapping 鱼骨图,Logic Tree 关联图 GRAPH 分析 假设验证 Melt-In 实验计划法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot 回归分析 分层 Sampling -Rational Sub grouping Gage R&R 4 Block Diagram SPC X Bar R 管理图 影响因子分析致命因子导出及最适化改善效果维持（四）六西格玛管理程序步骤（四）六西格玛管理程序步骤（五）引入（五）引入Six Sigma 的四阶段十二步骤的四阶段十二步骤最高管理者承诺推进者决定高层管理意识转变企业战略选择人员课程初步结果
27、评定确定目标要求结果恒心恒新规划规划培训培训测量测量持续改进持续改进的的方方法法标）标）控控制制（一）关键控制点（一）关键控制点 影响经营管理目标实现的关键环节（出问题会影响经营管理目标实现的关键环节（出问题会影响全局）称为关键控制点。影响全局）称为关键控制点。（二）选择关键控制点的问题（二）选择关键控制点的问题 1.1.哪些是最能反应本部门业绩的目标哪些是最能反应本部门业绩的目标 2.2.哪些指标会对全局工作产生深刻影响哪些指标会对全局工作产生深刻影响 3.3.什么指标最能反映我们工作出现了偏差什么指标最能反映我们工作出现了偏差 4.4.什么指标或数据能告诉我谁对这些失败负责什么指标或数据能
28、告诉我谁对这些失败负责 5.5.什么样的控制标准让管理成本最低什么样的控制标准让管理成本最低 6.6.什么标准可以使信息的获得更为经济什么标准可以使信息的获得更为经济（三）关键控制点的种类（三）关键控制点的种类 1.1.物理标准：物理标准：定义：物理标准是非货币形式的衡量标准，普遍用于定义：物理标准是非货币形式的衡量标准，普遍用于 操作层。操作层。种类种类（1 1）单位产品所需工时；）单位产品所需工时；（2 2）每平方米照明日耗电能多少度）每平方米照明日耗电能多少度 （3 3）每立方米日耗制冷供暖能量）每立方米日耗制冷供暖能量 （4 4）产生一马力所需燃料）产生一马力所需燃料 （5 5）每吨公
29、里运费）每吨公里运费 （6 6）一台机器每小时生产产品数量）一台机器每小时生产产品数量 （7 7）每吨铜能制成多少公尺导线）每吨铜能制成多少公尺导线（三）关键控制点的种类（三）关键控制点的种类 2.2.成本标准：成本标准：定义：成本标准是货币形式的衡量标准，普遍用于操定义：成本标准是货币形式的衡量标准，普遍用于操 作成面。成本额是以货币价值衡量作业造成的作成面。成本额是以货币价值衡量作业造成的 消耗。消耗。种类种类（1 1）单一产品的直接和间接成本）单一产品的直接和间接成本 （2 2）每单位（活动）或每小时的人工成本）每单位（活动）或每小时的人工成本 （3 3）每笔业务的成本）每笔业务的成本
30、（4 4）每百万元业务的成本）每百万元业务的成本 （5 5）单位销售额成本）单位销售额成本 （6 6）油井每钻探一公尺的成本）油井每钻探一公尺的成本（三）关键控制点的种类（三）关键控制点的种类 3.3.资本标准：资本标准：定义：以货币形式衡量的投资于公司的资本。定义：以货币形式衡量的投资于公司的资本。种类种类（1 1）对于新的投资和总体控制来说，最广泛使）对于新的投资和总体控制来说，最广泛使 用的就是投资回报率。用的就是投资回报率。（2 2）其他资本标准有：流动比率）其他资本标准有：流动比率 资产负债比率资产负债比率 固定投资与总投资的比率固定投资与总投资的比率 速动比率速动比率 短期负债或债
31、券与股票的比率短期负债或债券与股票的比率 存货周转率和存货规模大小存货周转率和存货规模大小 （三）关键控制点的种类（三）关键控制点的种类 4.4.收益标准：收益标准：定义：销售额的货币价值形式。定义：销售额的货币价值形式。种类种类（1 1）顾客平均销售额）顾客平均销售额 （2 2）单位资本销售额）单位资本销售额 （3 3）收入）收入每车乘客数每车乘客数（三）关键控制点的种类（三）关键控制点的种类 5.5.程序标准：程序标准：定义：评价程序效果的标准。评价程序效果有时不得定义：评价程序效果的标准。评价程序效果有时不得 不应用一些主观判断，时间和其他因素也可以不应用一些主观判断，时间和其他因素也可
32、以 作为客观标准被采用。（净资产利润率）作为客观标准被采用。（净资产利润率）种类种类（1 1）提高销售业务质量的程序）提高销售业务质量的程序 （2 2）提高单笔结算业务的程序）提高单笔结算业务的程序（三）关键控制点的种类（三）关键控制点的种类 6.6.无形标准：无形标准：定义：不能以实体衡量也不能以货币衡量的标准。定义：不能以实体衡量也不能以货币衡量的标准。种类种类（1 1）某部门管理者的能力标准（）某部门管理者的能力标准（PMPM）（2 2）公关活动程序是否成功）公关活动程序是否成功 （3 3）管理者是否忠于公司目标）管理者是否忠于公司目标基于目标超越的的管理方法：基于目标超越的的管理方法：
33、（一）绩效考核的内容（控制内容）（一）绩效考核的内容（控制内容）1.1.考核部门或部门领导者的考核内容考核部门或部门领导者的考核内容 第一类：第一类：80%80%（1 1）公司战略落实到部门的财务指标（）公司战略落实到部门的财务指标（KPI)KPI)（2 2）公司的职责落实到部门的工作任务指标（非货币指标）公司的职责落实到部门的工作任务指标（非货币指标）（3 3）必须配合其他部门工作的协作性指标）必须配合其他部门工作的协作性指标 第二类：第二类：20%20%（1 1）执行力指标（做事方面）执行力指标（做事方面）（2 2）领导力指标（用人方面）领导力指标（用人方面）（3 3）管理环境方面指标）管
34、理环境方面指标（一）绩效考核的内容（控制内容）（一）绩效考核的内容（控制内容）2.2.员工考核的内容员工考核的内容 （1 1）绩效指标（工作结果指标即完成工作量和效率方面）绩效指标（工作结果指标即完成工作量和效率方面 的指标）的指标）（2 2）行为方面的指标）行为方面的指标 （3 3）职业道德和能力方面的指标）职业道德和能力方面的指标 绩效产生流程：绩效产生流程：绩效行为行为职业道德 能力 （二）二）为为什什么么考考核核（控控制制点点不不对）对）1.1.为为找找出出不不足足进进行行改改善善而而考考核核 2.2.为为对对员员工工业业绩绩作作出出评评价价而而考考核核 3.3.为为评评选选先先进进而
35、而考考核核 4.4.为为发发放放奖奖金金二二考考核核 5.5.为为完完成成工工作作任任务务而而考考核核 究究竟竟为为什什么么考考核？核？为为组组织织正正常常运运作作而而考考核核！1.1.要站在公司战略角度进行考核，要站在公司战略角度进行考核，只要组织正常运作战略目标就能够实现只要组织正常运作战略目标就能够实现2.2.前边所讲的考核原因是对的，但是他们都是前边所讲的考核原因是对的，但是他们都是 二级目标二级目标3.3.实现战略才是硬道理实现战略才是硬道理4.4.做正确的事，而不是把事作对。做正确的事，而不是把事作对。战略战略客户客户员工员工流程流程（三）三）何何时时考考核？核？1.1.一一项项工
36、工作作结结束束后后考考核核 2.2.一一次次管管理理活活动动结结束束考考核核 3.3.每每月月月月底底每每年年年年底底考考核核 4.4.只只有有过过程程才才能能控控制制工工作作结结果果这这叫叫秋秋后后算算账！账！这这叫叫秋秋后后诸诸葛葛亮！亮！1.1.变结果评价为过程评价变结果评价为过程评价2.2.变绩效考核为绩效管理变绩效考核为绩效管理3.3.绩效管理实施办法绩效管理实施办法（1 1）计划绩效）计划绩效（2 2）过程绩效（管理绩效）过程绩效（管理绩效）能力技术指导能力技术指导 资源支持（人财物时间信息）资源支持（人财物时间信息）激励激励（3 3）评价绩效（结果绩效；考核）评价绩效（结果绩效；
37、考核）（4 4）反馈绩效）反馈绩效 反馈考核结果反馈考核结果 协商改善方案协商改善方案 沟通下达下一阶段计划绩效沟通下达下一阶段计划绩效（四）谁来考核？（四）谁来考核？1.1.下级能考核上级业绩吗？下级能考核上级业绩吗？不能！不能！为什么？为什么？（1 1）企业里最了解你的业绩的一个人是谁？你的顶头上司）企业里最了解你的业绩的一个人是谁？你的顶头上司 （2 2）企业权力分配的路径：自上而下）企业权力分配的路径：自上而下 董事董事 会总会总 经理经理 部长部长 主管主管 班组长班组长 员工员工 （3 3）考核要在自上而下，否则乱伦）考核要在自上而下，否则乱伦 （4 4）管理的民主问题用党委和工会
38、解决）管理的民主问题用党委和工会解决1.1.上级考核下级（一级考核一级）上级考核下级（一级考核一级）2.2.不公正可以申述不公正可以申述（1 1）申述失败维系原考核结果）申述失败维系原考核结果（2 2）申述成功由上级的上级）申述成功由上级的上级 或者考核委员会对其进行考核或者考核委员会对其进行考核 考核结果视为最终评价结果考核结果视为最终评价结果（3 3）优点：简洁，成本低；）优点：简洁，成本低；解决了考核的民主问题。解决了考核的民主问题。下级下级上级上级上级的上级上级的上级或考核管理机构或考核管理机构申申述述通通道道（四）谁来考核？（四）谁来考核？2.2.平级可以互相考核吗？平级可以互相考核
39、吗？不能！不能！为什么不能？为什么不能？（1 1）平级评价平级没有管理科学依据）平级评价平级没有管理科学依据 （2 2）人性的因素；）人性的因素；平级能互相考核什么？平级能互相考核什么？只能考协作性！只能考协作性！因为平级之间只有协作关系！因为平级之间只有协作关系！1.1.上下工作之间相互关联的部门可以考核协作性上下工作之间相互关联的部门可以考核协作性2.2.不同部门权重不一样：互相影响层度高的部门不同部门权重不一样：互相影响层度高的部门 权重高；一般权重低权重高；一般权重低（四）谁来考核？（四）谁来考核？3.3.下级能考核上级吗？下级能考核上级吗？下级不能考核上级业绩下级不能考核上级业绩 但
40、是下级可以考核上级的领导力！但是下级可以考核上级的领导力！下级可以考核上级的领导力的三个方面：下级可以考核上级的领导力的三个方面：1.1.能力技术上的指导如何？能力技术上的指导如何？2.2.合理的资源（人财物时间信息）支持如何？合理的资源（人财物时间信息）支持如何？3.3.激励下级的积极性如何？激励下级的积极性如何？4.4.经常使用的工具：经常使用的工具：（1 1）PMPM量表量表（2 2）人力资源指数量表）人力资源指数量表考核方法选择：考核方法选择：（1 1）平衡计分卡）平衡计分卡（2 2）基础差一些可以实施）基础差一些可以实施KPIKPI这种考核方法这种考核方法 平计分卡的思路：平计分卡的
41、思路：战略战略客户客户员工员工流程流程内部流程指标体系内部流程指标体系客户导向性方面的指标体系客户导向性方面的指标体系衡量财务状况方面的指标体系衡量财务状况方面的指标体系员工组织学习成长方面的指标体系员工组织学习成长方面的指标体系（一）过程控制思想源于杰出的管理学家詹姆斯钱（一）过程控制思想源于杰出的管理学家詹姆斯钱 皮和迈克尔哈默的研究（皮和迈克尔哈默的研究（公司再造公司再造）。）。若再追溯可以从控制论和排程网络技术中找若再追溯可以从控制论和排程网络技术中找 到蛛丝马迹。到蛛丝马迹。（二）过程控制思想是二十世纪管理理论管理实践（二）过程控制思想是二十世纪管理理论管理实践 的一大创举的一大创举
42、（一）牛津词典定义：（一）牛津词典定义：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现；果的实现；（二）而国际标准化组织在（二）而国际标准化组织在ISO 9000ISO 9000质量管理体系质量管理体系 标准中给出的定义是：标准中给出的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动用的活动”。运筹学的影响：运筹学的影响：58 58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到：年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到：
43、客人到你家拜访你，你给客人沏茶会有几种做法，哪一种最客人到你家拜访你，你给客人沏茶会有几种做法，哪一种最好呢？好呢？（一）第一种方法（一）第一种方法（二）第二种方法（二）第二种方法洗茶碗洗茶壶放茶叶倒茶往烧水的壶里接自来水烧水沏茶水开了洗茶碗洗茶壶放茶叶倒茶往烧水的壶里接自来水烧水沏茶水开了管理流程：管理流程：流程是指为完成某一目标或工作任务时流程是指为完成某一目标或工作任务时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。它包含做一件事情的时候时间先后的顺它包含做一件事情的时候时间先后的顺 序和空间的变动过程。序和空间的变动过程。木工加工门的流程图：木工加工门的流程
44、图：看图划线用锯下料刨平木料裁口凿 眼做木榫备木楔子组装木框凿 眼做木榫备木楔子组 装 门木工做门流程图木工做门流程图起草文件的工作流程：起草文件的工作流程：按领导及按领导及文件要求文件要求拟稿拟稿核稿核稿会签会签签批签批发文发文不签批不签批修改修改起草文件流程：起草文件流程：（一）通过过程控制工作结果（一）通过过程控制工作结果（二）沉淀和固化工作经验（二）沉淀和固化工作经验（三）推动工作标准化（三）推动工作标准化（四）有助于经验的传承（四）有助于经验的传承（五）提升企业复制能力（五）提升企业复制能力（六）协作和提升工作效率（六）协作和提升工作效率案例分析：案例分析：“开发区办公室的小张开发区
45、办公室的小张”建造办公楼的建造办公楼的PERTPERT网络（排程）：网络（排程）：事件事件 描述描述 期望时间期望时间 之前事件之前事件 A A 批准设计和得到开工许可批准设计和得到开工许可 1010周周 -B B 挖地下车库挖地下车库 6 6周周 A AC C 搭脚手架和外墙版搭脚手架和外墙版 1414周周 B BD D 砌墙砌墙 6 6周周 CCE E 安装窗户安装窗户 3 3周周 CCF F 吊装屋顶吊装屋顶 3 3周周 CCG G 内部布线内部布线 5 5周周 DEFDEFH H 安装电梯安装电梯 5 5周周 GGI I 铺地板铺地板 4 4周周 D DJ J 上门和内装修上门和内装修
46、 3 3周周 IH IHK K 与大楼物业管理办理移交与大楼物业管理办理移交 1 1周周 J J开始ABCHDGJEIFK每一条活动路线长度：每一条活动路线长度：A AB BC CD DH HI IJ JK(49K(49周必选）周必选）A AB BC CD DG GI IJ JK(49K(49周必选周必选)A AB BC CD DH HE EF FK(48K(48周周)1061436355413A A 批准设计和得到开工许可批准设计和得到开工许可 1010周周 -B B 挖地下车库挖地下车库 6 6周周 A AC C 搭脚手架和外墙版搭脚手架和外墙版 1414周周 B BD D 砌墙砌墙 6
47、6周周 CCE E 安装窗户安装窗户 3 3周周 CCF F 吊装屋顶吊装屋顶 3 3周周 CCG G 内部布线内部布线 5 5周周 DEFDEFH H 安装电梯安装电梯 5 5周周 GGI I 铺地板铺地板 4 4周周 D DJ J 上门和内装修上门和内装修 3 3周周 IH IHK K 与大楼物业管理办理移交与大楼物业管理办理移交 1 1周周 J J41（一）第一层企业主导业务流程（一）第一层企业主导业务流程（二）第二层部门工作流程（二）第二层部门工作流程（三）第三层员工作业流程（三）第三层员工作业流程禽类产品成生产流程：禽类产品成生产流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作
48、流程：屠宰环节工作流程：种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪左手将鸡爪放入盘中（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程。的流程。市场调研宾馆建设促销销售服务市场调研产品设计原材料配件采购销售回款生产市场调研产品开发包装各省广告宣传促销全国广告宣传渠道终端零售店（二）某烟草企业新品上市价值流程：（二）某烟草企业新品上市价值流程：（一）某制造业价值流程：（一）某制造业价值流程：结帐（三）旅馆业价值流程：（三）旅馆业价值流程：（二）非价值流程（二）非价值流程
49、职能部门代企业行使某种专业职能的工作职能部门代企业行使某种专业职能的工作流程流程企业战略企业职责人力资源管理制定考核方案推行考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果完善考核方案职能部门绩效考核流程：职能部门绩效考核流程：（三）理解认识价值流程和非价值流程（三）理解认识价值流程和非价值流程 1.1.价值流程以创造价值为终极目的价值流程以创造价值为终极目的 2.2.非价值流程以行使专业职能为终极目的非价值流程以行使专业职能为终极目的 3.3.两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致 4.4.两个流程都不可缺少两个流程都不可缺少（一）流程描述（一）
50、流程描述 将做的写出来，然后按照写出来的做。将做的写出来，然后按照写出来的做。（二）流程描述的目的（二）流程描述的目的 先贯通先贯通 车平面车平面检验检验检验检验 领料领料 入库入库 钻中心孔钻中心孔 检验检验 领料领料 入库入库 钻孔钻孔 检验检验 领料领料 入库入库 车内孔车内孔 检验检验 领料领料 入库入库 车外园车外园 入库入库 不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格案例：某机械加工公司生产切削工具流程：案例：某机械加工公司生产切削工具流程：（一）流程再造（一）流程再造 按照规范对流程进行再造，将改造后的写出按照规范对流程进
