1、因为优秀，所以难以超越从优秀到卓越美 吉姆柯林斯 著俞利军 译优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样才能做到？怎样才能做到？作者：作者：这次历时这次历时5年的不懈探索卓有成效。年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，与传统的看法截其中有些结果令人惊奇，与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，就是我们然相反。但是有一点可以肯定，就是我们相信，只要采纳我们得出的一整套观点并相信，只要采纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓
2、越公司。越公司。本书结构本书结构第一章第一章 优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌第二章第二章 第第5级经理人级经理人第三章第三章 先人后事先人后事 第四章第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念）直面残酷的现实（但决不失去信念）第五章第五章 刺猬理念（三环内部的简化）刺猬理念（三环内部的简化）第六章第六章 训练有素的文化训练有素的文化第七章第七章 技术加速器技术加速器第八章第八章 飞轮和厄运之轮飞轮和厄运之轮第九章第九章 从从从优秀到卓越从优秀到卓越到到基业长青基业长青后记后记 答疑篇答疑篇第一章第一章 优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌 “令死神望而却步的，是永无令死神望而却步的，是永无止境的好奇
3、心。止境的好奇心。”贝里尔贝里尔马卡姆马卡姆 乘夜向西乘夜向西本章结构、研究动机、研究动机、研究目的、研究目的、研究方法、研究方法、研究项目、研究项目、研究动机、研究动机作者受到麦肯锡公司旧金山办事处的总作者受到麦肯锡公司旧金山办事处的总经理比尔经理比尔米汉启发：米汉启发：基业长青基业长青这本书所这本书所写的大部分公司自始至终都非常卓越，这些公写的大部分公司自始至终都非常卓越，这些公司有像大卫司有像大卫帕卡德和乔治帕卡德和乔治默克那样的创始人，默克那样的创始人，从一开始就塑造了公司的卓越气质。但是大多从一开始就塑造了公司的卓越气质。但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司数公司都是中途
4、觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司。它们该怎么办呢？而非卓越公司。它们该怎么办呢？、研究目的、研究目的l探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。l找出影响优秀公司转变为卓越公司的潜在因素。找出影响优秀公司转变为卓越公司的潜在因素。、研究方法、研究方法先找出了一些公司，它们实现了从优秀到卓越先找出了一些公司，它们实现了从优秀到卓越的跨越，并至少将这一业绩保持的跨越，并至少将这一业绩保持1 5年之久。年之久。精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不能持之以恒的公司作为对照公司。不能持之以恒的公司作为对照公司。将上
5、述两组公司进行对比，发掘出其中最根本、将上述两组公司进行对比，发掘出其中最根本、最显著的有效因素。最显著的有效因素。、研究项目、研究项目第一阶段：搜索第一阶段：搜索第二阶段：与什么相比第二阶段：与什么相比第三阶段：黑匣子之内第三阶段：黑匣子之内第四阶段：从千头万绪到理念明晰第四阶段：从千头万绪到理念明晰第一阶段：搜索第一阶段：搜索（）目标公司选择标准：（）目标公司选择标准：其累积股票收益率在其累积股票收益率在1 5年内相年内相当于或低于市场平均水平，此后有当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的一明显的转折点，在随后的1 5年中年中其累积股票收益率至少是市场平均其累积股票收益率至
6、少是市场平均水平的水平的3倍。倍。（）选择范围（）选择范围对在对在1 9 6 5至至1 9 9 5年这年这3 0年年中，出现在中，出现在财富财富5 0 0强排名榜强排名榜上的公司进行了系统的搜索和筛选，上的公司进行了系统的搜索和筛选，最终确定了最终确定了11家实现跨越的公司。家实现跨越的公司。（）附加说明（）附加说明 第一，一个公司表现出的从优第一，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业；秀到卓越的模式必须独立于本行业；倘若整个行业都是如此，我们就放倘若整个行业都是如此，我们就放弃这个公司。弃这个公司。第二，除了采用累积股票收益第二，除了采用累积股票收益率之外，不采用任何附加的指标
7、，率之外，不采用任何附加的指标，以免带入个人的偏见。以免带入个人的偏见。第二阶段：与什么相比第二阶段：与什么相比两组对照公司两组对照公司（）直接对照公司（）直接对照公司 指的是在跨越点与实现跨越的公指的是在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司。机会，但却未能实现跨越的公司。（）未能保持卓越的对照公司（）未能保持卓越的对照公司 指这些公司在短期内实现了从指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要这一发展势头，不符合持久性的要求。求。总共挑选了总共挑
8、选了2 8家公司。家公司。11家实现从家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），现跨越的公司），11家直接对照公家直接对照公司和司和6家未能保持卓越的对照公司家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司）（以下称间接对照公司）列表如下：列表如下：全部研究对象全部研究对象实现跨越的公司实现跨越的公司直接对照公司直接对照公司间接对照公司间接对照公司雅培公司雅培公司普强公司普强公司宝来公司宝来公司电器城公司电器城公司赛罗公司赛罗公司克莱斯勒公司克莱斯勒公司联邦国民抵押协会联邦国民抵押协会大西部金融公司大西部金融公司哈里斯公司哈里斯公司吉列公司吉列公司华纳华纳
9、-兰伯特公司兰伯特公司孩之宝公司孩之宝公司金佰利金佰利-克拉克公司克拉克公司斯科特纸业斯科特纸业乐佰美公司乐佰美公司克罗格公司克罗格公司大西洋大西洋-太平洋茶叶公司太平洋茶叶公司特力得公司特力得公司纳科尔公司纳科尔公司伯利恒钢铁公司伯利恒钢铁公司菲利普莫里斯公司菲利普莫里斯公司R RJ J雷诺烟草公司雷诺烟草公司皮特尼皮特尼鲍斯公司鲍斯公司信件和文件复印机公司信件和文件复印机公司沃尔格林公司沃尔格林公司爱克德公司爱克德公司富国银行富国银行美洲银行美洲银行第三阶段：黑匣子之内第三阶段：黑匣子之内（1）研究过程）研究过程u对每个案例进行的深层分析，收集了过去对每个案例进行的深层分析，收集了过去5
10、0年甚至还年甚至还要早发表的有关这要早发表的有关这2 8家公司的所有文章。经过系统的家公司的所有文章。经过系统的分析，将这些资料归入战略、技术、领导等类别。分析，将这些资料归入战略、技术、领导等类别。u接着，采访了实现跨越公司的大多数主管，他们都在接着，采访了实现跨越公司的大多数主管，他们都在公司跨越期位居要职。公司跨越期位居要职。u还进行了一系列大范围的定性和定量分析：从收购到还进行了一系列大范围的定性和定量分析：从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到领导风格，从财务分配比率到管理层的更替，不一而领导风格，从财务分配比率到管理层的
11、更替，不一而足。足。（2）我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像又安装了一子。在此过程中每走一步，就好像又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。如下图所示：如下图所示：黑匣子里黑匣子里是什么？是什么？优秀业绩优秀业绩卓越业绩卓越业绩（3）研究方法）研究方法 将实现跨越的公司与对照公司进行系统将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并找出二者的差异所在。对比，并找出二者的差异所在。本书中的所有理念都是直接从数据中得本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，这个项目并不是为了测
12、试或出的经验性推论，这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据的基础证明某个理论，而是想直接在这些证据的基础上建立某个理论。上建立某个理论。（4）研究发现）研究发现p从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。用。p我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。p实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓
13、越公司；它们同样也关注哪些事不该做，哪卓越公司；它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。些事应该停止做。p技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变，却从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变，却不能促使其实现跨越。不能促使其实现跨越。p合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸的公司，即使规模有起到任何作用；两个平庸的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。都很大也不可能变成一个卓越的公司。p实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或实现跨越的公司不
14、刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。都会迎刃而解。p实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化。实际上，一标志、事件或计划以表明其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只是事后反思时，才清醒地认识到大的飞跃，只是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但这一转变。它们的确实现
15、了革命性的跨越，但并非通过革命性的过程才取得这样的结果。并非通过革命性的过程才取得这样的结果。p总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟的行业。在这些卓行业，有些甚至是处境很糟的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。种慎重决策的结果。第四阶段：从千头万绪到理念明晰第四阶段：从千头万绪到理念明晰（1）研
16、究理念）研究理念 利用已有的信息，先得出一些观点，再用利用已有的信息，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改原有的观点，构建数据对其进行检验，然后修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架理念框架，这是一个循环往复的互动过程。，这是一个循环往复的互动过程。（2）概念选择标准）概念选择标准 最终框架中的每个基本理念，都作为一最终框架中的每个基本理念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的
17、关键几年中，但这些变量却只出现在不到关键几年中，但这些变量却只出现在不到3 0%的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能在本书中作为一个章节性的概念出现。都不能在本书中作为一个章节性的概念出现。（3）从优秀到卓越的框架从优秀到卓越的框架训练有素的人训练有素的人第五级经理人第五级经理人先人后事先人后事训练有素的思想训练有素的思想直面残酷的现实直面残酷的现实刺猬理念刺猬理念训练有素的行为训练有素的行为 训练有素的文化训练有素的文化 技术加速器技术加速器飞轮飞轮积蓄力量积蓄力量实现跨越！实现跨越！(4)相关概念解释第第5级经理人：级经理人：不爱抛头露面、
18、沉默寡言、内向甚至害羞这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。先人后事：先人后事：他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位然后再考虑下一步该怎么走。直面残酷的现实（但决不失去信念）：直面残酷的现实（但决不失去信念）：每个实现跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。刺猬理念（三环内部的简化）：刺猬理念（三环内部的简化）：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超
19、越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。必须有一种理这一行能做到最好，那就大错特错了。必须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。部分的深刻理解。训练有素的文化：训练有素的文化：拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科拥有训练有素的思
20、想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。技术加速器：技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，由此我们得出结论：把技术当做引发转变的首要工具，由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本
21、的原因。原因。飞轮和厄运之轮：飞轮和厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的转变从来都不是一蹴而就的。第二章第二章 第第5 5级经理人级经理人 “只要你不计功利，就能做成任只要你不计功利，就能做成任何一件事。何一件事。”哈里哈里S杜鲁门杜鲁门本章结构1、案例、案例2、第、第5级经理人级经理人3、谦逊、谦逊+意志意志=第第5级经理
22、人级经理人4、培养第、培养第5级经理人级经理人1、案例、案例 1 9 7 1年，一个看似普通，名叫达尔文年，一个看似普通，名叫达尔文E史密史密斯（斯（D a r w i n E.S m i t h）的人当上了金佰利）的人当上了金佰利-克拉克拉克公司的首席执行官。在此前的克公司的首席执行官。在此前的2 0年中，这家墨守成年中，这家墨守成规的纸品公司的股票已跌至低于市场规的纸品公司的股票已跌至低于市场3 6%的水平。的水平。史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这一决策是否正确似乎也不能确信董事会的这一决策是否正确当一位当一位董事
23、将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的董事将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的资格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司资格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司的首席执行官，并连任了的首席执行官，并连任了2 0年。年。这是怎样的这是怎样的2 0年！在此期间，史密斯创造了令年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利人震惊的转变，将金佰利-克拉克转变为世界一流的纸克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利制品生产公司。在他的任期内，金佰利-克拉克的累积克拉克的累积股票收益率是市场平均的股票收益率是市场平均的4.1倍，一举击败其直接竞倍，一举击败其直接竞争
24、对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比诸如可口争对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、可乐、惠普、3 M和通用电气这样令人尊敬的公司还要和通用电气这样令人尊敬的公司还要骄人的业绩。骄人的业绩。这是一个令人钦佩的业绩，是这是一个令人钦佩的业绩，是2 0世纪实现从优世纪实现从优秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是这样，也很秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是这样，也很少有人少有人包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生知道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯知道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯不是一个妄自尊大的人，他喜欢与管道工、电工
25、们结不是一个妄自尊大的人，他喜欢与管道工、电工们结伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾驶一辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。驶一辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。他从不将自己塑造成一个英雄或知名企业家的形象。他从不将自己塑造成一个英雄或知名企业家的形象。当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙的黑框眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农的黑框眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农场男孩第一次穿上从场男孩第一次穿上从JC潘尼服装店买来的西服一样潘尼服装店买来的西服一样不
26、自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：不自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：“特立独行。特立独行。”华尔街日报华尔街日报也没有为史密斯写过也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。任何引人注目的专访。但如果你就此认为达尔文但如果你就此认为达尔文史密斯就是个温顺的史密斯就是个温顺的人，那就大错特错了。他于笨拙害羞和不事做作中流人，那就大错特错了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。2、第、第5级经理人级经理人（1）达尔文）达尔文史密斯是在被我们称之为第史密斯是在被我们称之为第5级经级经理人中的一个典型例子理人中的一个
27、典型例子他身上混合了极端谦他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。（2）第）第5级经理人的特点：级经理人的特点：他们抛开自我的需要，投身到建立卓越他们抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第公司的宏伟目标中。第5级经理人
28、不是没有自级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。一位，而不是首先考虑自己的利益。（3）5级经理人体系级经理人体系 在研究中，我们将公司经理人能力划分为在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第个等级，而第5级经理人就是其中最高的一级。级经理人就是其中最高的一级。如下图所示：如下图所示：第第5级经理人级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。志相结合，建立持续的卓
29、越业绩。坚强有力的领导者坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。发的远景，向更高业绩标准努力。富有实力的经理人富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。能力突出的个人能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。第第5级级第第4级级第第3级级第第2级级第第
30、1级级（4）研究发现 无论是消费品公司还是实业公司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时候发生的或公司有多大 -所有实现跨越的公司在过渡期中都有第所有实现跨越的公司在过渡期中都有第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理级经理人的情况却普遍存在。人的情况却普遍存在。3、谦逊、谦逊+意志意志=第第5级经理人级经理人（1）第）第5级经理人特质级经理人特质 具有双重人格：具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。平和而执著，谦逊而无畏。将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人。接班人。关键品质：
31、关键品质：公司的利益永远是第一位的公司的利益永远是第一位的，公司，公司的成功高于个人的财富和名誉。的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。（2）研究发现：在）研究发现：在3/4的对照公司中，我们发的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。选择无能的接班人，或两种情
32、况都有。（3）令人折服的谦虚）令人折服的谦虚 与对照公司领导人以自我为中心的领导与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己。而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明己。而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比，我们注意到，在对比，我们注意到，在2/3以上的对照公司毁以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，都出现了自我意识过灭或持续平庸的案例中，都出现了自我意识过于强大的领导。于强大的领导。（4）永不放弃的决心永不放弃的决心 做应该做的事情 第第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所
33、畏惧的决心，一种为了使公司走向需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。卓越而甘愿做任何事情的决心。第第5级领导人都被创造业绩的渴望所驱动、所级领导人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。房或解雇自己的兄弟。在在1 1家实现跨越公司的首席执行官中，有家实现跨越公司的首席执行官中，有1 0个是从公司内部提拔上来的，其中有个是从公司内部提拔上来的，其中有3个是通个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的是实现跨越公司的6倍还
34、要多倍还要多但它们仍未能但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。创造可持续的卓越业绩。（5）窗口和镜子）窗口和镜子 在一切都很顺利的时候，第在一切都很顺利的时候，第5级经理人向级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。而对照公司领导人的做法正相反。如果业而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们就向窗外望，责备
35、别的事或别的绩不佳，他们就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。心打扮。（6）总结：第）总结：第5级经理人的两个方面级经理人的两个方面坚定的意志坚定的意志创造了杰出的业绩，在实现跨越创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。的过程中起催化剂的作用。为了取得最好的长期业绩，表现为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前出不管有多困难，都会永往直前的决心。的决心。为建立一个长盛不衰的卓越公司为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。树立标准；决不降低标准。向镜子里看，而不是向窗外看，向镜子
36、里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。不好。谦逊的性格谦逊的性格表现出令人折服的谦虚，回避公众的表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。恭维；从不自吹自擂。行事从容、冷静；主要依靠崇高的标行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。动员工的积极性。雄心勃勃，但把公司的利益，而不是雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。为公司取
37、得更大的成功打下基础。向窗外看而不是向镜子里看，把公司向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运。的成功归结于别人、外因和好运。4、培养第、培养第5级经理人级经理人（1）假设是把人们分成两类：有人不具有成为第）假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些人有。级经理人的条件，而有些人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比自己更伟大、更持久的将雄心壮志投入到创建比自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目的，是他们的所得
38、重要的目的，是他们的所得名誉、财富、公众名誉、财富、公众的追捧、权力的追捧、权力而不是有什么建树、创造和贡献。而不是有什么建树、创造和贡献。第二类人具有成为第第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能被埋没或忽视。体内蕴涵着这种潜能，但可能被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合合自省，有意识的自我发展，一位良师益友，自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老板，或是其他因素级经理人做老板，或是其他因素他们就开
39、他们就开始成长、发展。始成长、发展。（2）这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐）这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与第权势的欲望和个人的野心，往往与第5级经理级经理人所必备的谦逊品质相左。人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领会迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系起来，就导能使整个组织变得卓越的事实联系起来，就能很快明白为什么第能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。种机构的最高领导层中。第三章
40、先人后事 “有时候我们无法等待某个人。有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。现在，你要么在车上，要么没上车。”肯肯凯西凯西本章结构1、新的发现、新的发现2、不是、不是“1个天才与个天才与1 000个助手个助手”3、重要的是给何人付酬，而不在如何支付、重要的是给何人付酬，而不在如何支付4、严格，但不冷酷无情、严格，但不冷酷无情5、先人后事、卓越的公司和美好的生活、先人后事、卓越的公司和美好的生活1、新的发现、新的发现 （1）在这个研究项目开始之前，我们以为会在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的第一步
41、是为公司设定一个新的方向、新的远景第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。我们发现有时情况恰恰相反。向前进。我们发现有时情况恰恰相反。（2）那些主管们不是首先确定目的地，然后）那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先让合适的才把人们引向那里。不是，他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。去向何处。（3）三个简单的道理三个简单的道理 第一，如果你是从第一，如果你是从“选人选人”而不是而不是“做事做事”开开始的话，就更加
42、容易适应这个变幻莫测的世界。始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。成为创造卓越业绩的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能
43、拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。了不起的人，那也无济于事。（4）案例对比）案例对比 富国银行富国银行：迪克迪克库利和董事局主席厄尼库利和董事局主席厄尼阿巴阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出人才，他们就聘用他们，往往是并没出人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。有具体的工作在脑海中。美洲银行：美洲银行：遵循的是遵循的是“弱将强兵弱将
44、强兵”模式。如果模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离开；但若是挑选一他的竞争对手就会离开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。们很可能就会留下来。2、不是、不是“1个天才与个天才与1 000个助手个助手”（1）实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相）实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下，我们吃惊地发现那么多的对照公司遵形之下，我们吃惊地发现那么多的对照公司遵循的是循的是“1个天才与个天才与1 000个助手个助手”的模式。在的模式。在这样的模式下，公司只不过是某个奇才个
45、人的这样的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的天才个人就是公司最大的财富，也是足轻重的天才个人就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在。这些天才从不需要后公司成功的原动力所在。这些天才从不需要后援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头但是，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。苍蝇般茫然不知所措。（2）用人模式比较用人模式比较实现跨越的公司实现跨越的公司（第（第5级经理人级经理人+管理团队）管理团队）第第5级经
46、理人级经理人先人先人让合适的人上车。让合适的人上车。组建卓越的管理团队。组建卓越的管理团队。后事后事一旦有了合适的人选，便选择一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。通向卓越的最佳途径。对照公司对照公司（一个天才与（一个天才与1000个助手）个助手）第第4级经理人级经理人后事后事确定汽车将要抵达的目的地。确定汽车将要抵达的目的地。设计道路图。设计道路图。先人先人召集精明强干的召集精明强干的“帮手帮手”，实，实现远景。现远景。3、重要的是给何人付酬，而不在于、重要的是给何人付酬，而不在于如何支付如何支付（1）新的发现）新的发现 我们企图发现，有效的激励措施，尤其是我们企图发现，有效的激励措
47、施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够有效地促进一对高层管理人员的激励措施，能够有效地促进一个公司实现跨跃。个公司实现跨跃。事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也并的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌。一家公司走向辉煌。（2）在我们分析对照公司的报酬情况时，我们）在我们分析对照公司的报酬情况时，我们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上，两者并不存在任何系统性的差别
48、。期补偿上，两者并不存在任何系统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获得的报酬在总数上竟略低越的公司的主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。于那些仍处于中等水平的对照公司。（3）补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨）补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。儿。（4）
49、案例）案例-纳科尔公司纳科尔公司纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中人力不是最重要的旧观点。在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。的财富，合适的雇员才是。纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。知识和工作经验。4、严格，但不冷酷无情、严格，但不冷酷无情（1）实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，）
50、实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具备赖以生存的条件，事实的确如此。如果你不具备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有着天文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。壤之别。冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇。经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做并面对所有阶层，尤其是对上
