以丰田为标杆.ppt课件.ppt

1、以丰田为标杆，以丰田为标杆，全面深入推进精益生产全面深入推进精益生产 2提问提问1 1：你对丰田了解多少：你对丰田了解多少？3JAC学习实践TPS的条件JAC生存和发展的需要。特别是实现战略目标的重要举措现代汽车公司一直坚持学丰田，到2004年结出硕果，产品品质已经得到了全球的公认 TPS被全球公认的最好的生产方式学习、实践TPS引 言4一、认识丰田了解丰田公司了解丰田公司,以便更好的学习、实践丰田以便更好的学习、实践丰田 生产方式；生产方式；点检自我，找出我们与丰田公司的差距；点检自我，找出我们与丰田公司的差距；提出我们学习丰田公司的流程和要求，达提出我们学习丰田公司的流程和要求，达 成共识

2、，并指导实践成共识，并指导实践TPS工作。工作。二、点检自我学习目标5一、认识丰田丰田的战略企图丰田的战略企图丰田的战略目标丰田的战略目标丰田的顾客类指标丰田的顾客类指标丰田的财务类指标丰田的财务类指标丰田的流程类指标丰田的流程类指标丰田的学习与成长类指标丰田的学习与成长类指标丰田模式丰田模式十四项原则十四项原则二、点检自我我们的经营业绩我们的经营业绩我们的差距我们的差距我们如何做我们如何做主要内容6一、认识丰田 1930年十月，豐田佐吉去世，但是卻立下了豐田的承諾：7战略企图战略企图 丰田模式丰田模式1414项管理原则项管理原则一、认识丰田 8战略企图战略企图 战略目标安全、环保、ITS节约

3、能源节约能源9战略目标2004GM2004 TOYOTA2010 TOYOTA市场占有率 15%10%15%成为世界第一成为世界第一大汽车制造商。大汽车制造商。10战略目标n丰田汽车计划到2006年将年产量提高到850万辆，直接冲击通用汽车在全球市场上的霸主地位。n 建立全球营销网络n构建具有绝对竞争优势的全球化采购体系n持续推进追求更高质量和生产效率的TPS。丰田公司的产品特点：首先注重环保；注重安全；节约能源；经济性好。11环保 安全 ITS技术 n面向面向2121世纪的技术世纪的技术 n理念：“以提供安全、环保型的产品为使命，努力创造良好的生存环境和富裕社会”，n“保护地球生态环境”、n

4、“提高安全性”、n“构筑更高水平的交通系统”等一系列开拓性事业。丰田在跨入21世纪之际面向全球推出新款车Yaris（日本名Vitz）12环环 保保n丰田将环保问题视为最重要的课题之一，力争在汽车的开发、生产、使用到报废的生命周期的每一个阶段都体现出保护环境的精神。n丰田为了尽快实现“再生利用率达95%”而制定了“丰田再生利用蓝图”，为实现循环型社会做贡献。燃料电池混合动力车搭载丰田环保塑料车款通过再生利用废弃物制造的汽车用隔音材料RSPP（Recycled Sound Prooting Products）混合动力车1314安安 全全 丰田新安全车身构造前后座SRS帘盾气囊和SRS侧置气囊VSC

5、（Vehicle Stability Control）车辆的安全是汽车制造商最优先考虑的事项之一。丰田正进行有关安全的各种各样的研究开发，力求在任何条件下都能保证最高的安全系数和舒适度。15ITSITS技术技术 nITS：Intelligent Transport Systems（智能交通系统）其宗旨在于实现更加安全、畅通、并且适合环保条件的汽车交通运输。丰田通过浓缩最新通讯方式和微电子技术ITS技术，努力实现汽车和智能交通系统的完美结合。交通：交通：结合铁道高速行驶定时性以结合铁道高速行驶定时性以及巴士的自由性等优点的中距离、及巴士的自由性等优点的中距离、中等量的运输系统。在专门线上中等量的

6、运输系统。在专门线上进行队列式自动驾驶，在一般道进行队列式自动驾驶，在一般道路则由人驾驶的双功能交通系统。路则由人驾驶的双功能交通系统。20052005年日本国际博览会上，拥有年日本国际博览会上，拥有先进设计的先进设计的IMTSIMTS将被指定为会场将被指定为会场的专用交通车。的专用交通车。16ITSITS技术技术 丰田开发和运用丰田开发和运用ITSITS技术主要领域技术主要领域:17节约能源节约能源 丰田在发动机的更新换代、新动力源的开发等领域向所有的可能性发起挑战。18战略企图战略企图 丰田模式丰田模式1414项管理原则项管理原则一、认识丰田 19丰田公司2004年财政年度经营绩效：销售量

7、：销售量：740.8740.8万辆（世界第二、日本第一）万辆（世界第二、日本第一）利润利润111111亿美元亿美元 资产报酬率是行业平均水平的资产报酬率是行业平均水平的8 8倍倍 净利润率是行业平均水平的净利润率是行业平均水平的8.38.3倍倍 公司市值超出通用、福特以及克莱斯勒三家之和公司市值超出通用、福特以及克莱斯勒三家之和财务类指标 2020042004财年联合财务决算与去年同期比较（按人民币亿元）财年联合财务决算与去年同期比较（按人民币亿元）财务类指标 项目项目年度业绩年度业绩(04.4-05.3)前期业绩前期业绩(03.4-04.3)增长率增长率 销售量销售量 740.8万辆万辆 1

8、0.3%671.9万辆万辆 销售额销售额 14,607亿元亿元 7.3%13,617 亿元亿元 营业利润营业利润(利润率利润率)1,317(9.0%)0.3%1，313(9.6%)纯利润纯利润(利润率利润率)922(6.3%)0.8%915(6.7%)利润增减原因利润增减原因(营业利润营业利润)增长的增长的 4亿元的营业利润中亿元的营业利润中(亿元亿元)营业增长营业增长+2,300/13.25降低成本降低成本+1,600/13.25 汇率浮动的影响汇率浮动的影响-1,400/13.25福利养老金基金福利养老金基金 代理返还利润减少代理返还利润减少-598/13.25研发费用的增加研发费用的增加

9、-1,849/13.25 设备投资设备投资(除租赁车辆除租赁车辆)10,872/13.25 9,577/13.25 折旧费折旧费 7,758/13.25 7,881/13.25 研究开发费研究开发费 7,551/13.25 6,822/13.25 员工人数员工人数 265,753人人 264,410人人21u2004年丰田汽车公司全世界生产755万辆，同比增长11%，u完成销售量740.8万台，比上年同期增长9%，u2005年计划在全球的生产量为812 828 万台，比上年增长8%10%，u2005年计划销售量为803 816万台，比上年增长7%9%。财务类指标 22CCC21CCC21计划计

10、划（21世纪成本竞争构造）目标：2005年之前削减成本80亿美元。所有新车型关键部件的成本都要降低30%。财务类指标 2000年2004年23 2000年开始，渡边捷昭领导了丰田的“面向21世纪的成本竞争计划”(简称CCC21)。而这个项目使得丰田在过去的5年里节约了100亿美元。在2002财年，丰田已经在1130亿美金的制造成本中砍去了26亿美元；2003财年估计还能削减20亿美元。大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。财务类指标 24CASE1CASE1 丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功地把制作这种把手的零部件由34个降

11、低为5个，成本减少了40%。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，它的成本控制的成果的确令人吃惊：例如，为了节约电力和热力，上班时间公司切断宿舍区的供电和供热是长久以来的作法；也会在复印机上标注成本以鼓励节约。25CASE2CASE2 设计降成本改善后：干燥器内部回气口、出气口接通，从而达到相同的作用26CASE2CASE2 设计降成本27 “把成本降低30%是远远不够的。威胁便是中国。我们看到邻国由于低劳动力成本的高度竞争优势，所以我们不能躺在功劳薄上睡大觉。”张富士夫如是说“我们要尽一切可能来降低成本。我们要尽一切可能来降低成本。”财务类指标 28提问2丰田又设定的是什么样的目标？目标：在现

12、有的基础上再降低目标：在现有的基础上再降低50%50%。29战略企图战略企图 丰田模式丰田模式1414项管理原则项管理原则一、认识丰田 30顾客类指标n 顾客至上，追求最高的顾客满意度n 丰田质量n 丰田质量u汽车所可能提供的“领先时代的概念”、“富有魅力的新技术”、“新价值”等理想创造性地化为现实并奉献给世界各地的汽车用户。u真诚的倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望。u建立全球的营销网络u丰田的全球开发体制u在全球推广丰田品质，开展丰田式生产 u关爱人类和地球环境的生产线 u追求以人为本的生产环境 u追求关爱地球环境的生产 31顾客类指标q销售和服务销售和服务：深得全世界用户信深得全世界用

13、户信赖的销售和服务赖的销售和服务谋求与顾客的新的谋求与顾客的新的接点接点 追求最高的顾客满追求最高的顾客满意度意度 看得见的售后服务根据顾客特殊要求进行“量身定制”32顾客类指标q 丰田产品的质量指标：丰田产品的质量指标：丰田汽车在美国召回比福特少79%，比克莱斯勒少92%“初始品质”与“长期耐用性”排名中，丰田第一，第二到第四分别为：保时捷、宝马、本田。在近三年、前三年整体可靠性以及2003年预期可靠性，丰田第一。在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”，而福特不到10%，通用只有5%，克莱斯勒没有。33顾客类指标q 丰田产品的质量指标：丰田产品的质量指标：什么是好产品呢？34战

14、略企图战略企图 丰田模式丰田模式1414项管理原则项管理原则一、认识丰田 35 1950年人均生产率是美国的1/81/9 1983年人均生产率是美国的8 9倍 最野心勃勃的产品计划。平均而言，它每月都推出一个新车型。新产品开发周期12个月流程类指标 大野耐一我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。36流程类指标 丰田的改善丰田的改善 Deming奖颁奖仪式“好产品，好主意！好产品，好主意！”37 CASE:CASE:全球车身生产线”(Global body line)该系统最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤，具有

15、令人难以置信的弹性可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。这套系统也已经在美国肯塔基的工厂安装，并且正在世界各地的丰田工厂铺开。流程类指标 38提问 3n大野耐一把生产现场中的浪费归纳为以下八种流程类指标 谁能列出八种浪费中的六种以上？谁能列出八种浪费中的六种以上？39A：生产过剩的浪费。B：停工等待的浪费。C：搬运的浪费。E：库存的浪费。F：动作的浪费。G：制造不良的浪费。D：加工过程本身的浪费。H：未被发现的员工创造力。40丰田的新产品开发流程：丰田的新产品开发流程：被任命为

16、项目经理的某一技术开发人员主导新车的整个开发工作，并对“社会、顾客、新技术、生产设备、销售和服务”等进行全面策划主导开发。n 大部屋:信息管理和现场决策n 同步工程流程类指标 41战略企图战略企图 丰田模式丰田模式1414项管理原则项管理原则一、认识丰田 42l领导人对钻研技术有着强烈的热忱l追求创新：以改善为主导和基础的创新l管理创新始于改善l协调平衡，追求整个系统的整体进步l丰田本身是开放的系统，非常注重学习，积 极参与社区、政府的活动，并转化为学习的机会l从2001年提出创建学习型组织 学习与成长指标学习与成长指标丰田的创新特点43战略企图战略企图 丰田模式丰田模式1414项管理原则项管

17、理原则一、认识丰田 44丰田模式丰田模式十四项管理原十四项管理原则则丰田成功的秘诀卓越的作业流程所创造的直接成果：即，JIT、改善、单件作业流程、自动化、平准化等。它能培养领导力，团队与文化它能制定有效的销售策略，坚实的供应商关系 建立并维持一个学习型组织TTW和TPS是丰田公司DNA的双螺旋。45TTWTPS丰田生产制度均均一一的的生生产产（平平准准化化）“丰丰田田模模式式”理理念念透过杜绝浪费以缩短生产流程，达成下列目标：最最佳佳品品质质、最最低低成成本本、最最短短前前置置期期、最最佳佳安安全全性性、最最高高员员工工士士气气即即时时生生产产在正确时间生产正确数量的正确零组件花时间规划持续性

18、流程后拉式制度快速切换整合后勤作业自自动动化化（就就地地品品管管）使问题显现一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品管解决问题的根本原因（五个“为什么”）人人员员与与团团队队挑选共同目标人事系统决策交叉训练持持续续改改善善减减少少浪浪费费现现地地现现物物五五个个“为为什什么么”注注意意浪浪费费情情形形解解决决问问题题目目视视化化管管理理稳稳定定且且标标准准化化的的流流程程47解决问题（持续改善与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（著眼于长期的思维）透过改善以达到持续的组织型学习。亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。决策不急燥，以共识为基础

19、，彻底考虑所。有可能选择，快速执行决策。栽培能拥抱并实现公司理念的领导者。尊重、发展，及挑战公司员工与团队。尊重、挑战与帮助供应商。建立浮现问题的无间断流程。实施后拉式生产制度，以避免生产过剩。使各制程工作负荷水准齐一(平准化)。一出品质问题，就停止生产（自働化）。使职务工作标准化，以达到持续改善。使用显而易见的控管，使问题无所隐藏。只使用可靠的，经过充分测试的技术。管理决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜.。挑战团团队队合合作作尊尊重重与与现现地地现现物物改善丰田本身使用的名词丰丰田田模模式式的的4P48丰田模式丰田模式 十四项原则十四项原则【第一类】长期理念【第

20、二类】正确的流程方能产生正确结果【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力49丰田模式丰田模式 十四项原则十四项原则【第一类】长期理念【第二类】正确的流程方能产生正确结果【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力50【第一类】长期理念原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。n企业应该有一个优先于任何短期决策的目标理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目标。n起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。n负责

21、任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。51【第一类】长期理念故事之一：尼克松冲击故事之二：凌志轮胎事件故事之三：新联合汽车制造公司赢得员工的信任52丰田模式丰田模式 十四项原则十四项原则【第一类】长期理念【第二类】正确的流程方能产生正确结果【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力53【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。n重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。n建立快速输送

22、材料与信息的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。n使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。54【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则3：使用后拉式制度以避免生产过剩。n在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确东西，材料的补充应该由消费量决定，这是实时生产的基本原则。n使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。n因应顾客需求的每天变化，而不是仰赖计算机时程表与系统来追踪浪费的存货。55【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则4：使工作负荷平均(平准化)，工作应该像龟兔 赛跑中的乌龟一样。n杜绝浪

23、费只是达成精实所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精实原则的企业并不了解这点。n尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采行的批量生产方法中经常激活、停止、停止、激活的做法。56【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视 品管的文化。自働化n为顾客提供品质是价值主张的驱动力。n使用所有确保品质的现代方法。n使生产设备具有发现及一发现问题就停止生产的能力。n在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。n在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长

24、期生产力的理念。57【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则原则6 6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。n在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间、及规律的产出，这是单件流程作业与后拉式制度的基础。n到一定时间时，应该吸取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中。58CASE 2：会议管理 问题点问题点1W1W2W2W3W3W4W4W5W5W对策对策技术准技术准备不及备不及时时电脑无法电脑无法正常启动正常启动1.1.人员对人员对设

25、 备、环设 备、环境不熟悉、境不熟悉、2.2.移动优移动优盘有病毒盘有病毒提 前 准提 前 准备 时 间备 时 间不足不足会前半个小会前半个小时仍在收集时仍在收集调整资料调整资料重视重视程度程度不够不够会议开始前会议开始前4 4小时之小时之前资料准备完毕，会前资料准备完毕，会议议1 1小时前设备调试小时前设备调试完毕完毕会议时会议时间控制间控制不力不力许多单位许多单位有超时现有超时现象象各 单 位 准各 单 位 准备 内 容 较备 内 容 较多多各 单 位各 单 位有 很 强有 很 强的 展 示的 展 示欲欲没有标准，没有标准，会议内容控会议内容控制不力制不力 标准化。内容预审，标准化。内容预

26、审，原则要求原则要求1 1分钟不得分钟不得超过超过3 3张张PPTPPT没有会没有会标标准备临时准备临时做做PPTPPT由 于 技 术由 于 技 术准 备 不 及准 备 不 及时，来 不时，来 不及做及做PPTPPT 每次会议必须做会标，每次会议必须做会标，并备份。并备份。组织工组织工作较混作较混乱乱人员职责人员职责分配不清分配不清晰晰两 个 部 门两 个 部 门协调不够协调不够有 相 互有 相 互依 赖 心依 赖 心理理 采用专人负责制并标采用专人负责制并标准化准化59CASE 2：会议管理 会议控制点检查表 会议准备项目会议准备项目工作内容及标准工作内容及标准项目负项目负责人责人完成完成情

27、况情况备注备注提前邀请公司提前邀请公司领导领导公司主要领导必须提前公司主要领导必须提前1 1天预约，会前天预约，会前4 4小时确认小时确认 会议议程及相会议议程及相关准备关准备制定详细议程制定详细议程(包括各单位发言顺序及时间控制包括各单位发言顺序及时间控制)，并提前，并提前1 1天天 确定会议总负责人及项目负责人，会议总负责人对会议项确定会议总负责人及项目负责人，会议总负责人对会议项目负责督查目负责督查 制作会标制作会标 确定专人作会议记录，会后及时提供宣传稿件确定专人作会议记录，会后及时提供宣传稿件 提前提前1 1天通知党群部安排相关宣传，会前天通知党群部安排相关宣传，会前4 4小时确认小

28、时确认 会议内容会议内容汇报内容预审汇报内容预审 公司级会议公司级会议1 1天前发布统一要求天前发布统一要求 技术准备技术准备会前会前2 2小时停止资料修改和录入小时停止资料修改和录入(对资料、设备进行备份对资料、设备进行备份)会前会前1 1小时设备调试完毕小时设备调试完毕(如有问题立即采用备用设备如有问题立即采用备用设备3030分分钟内调试完成钟内调试完成)会议时间会议时间严格控制会议时间，各单位发言时间不得超时（采用摇铃严格控制会议时间，各单位发言时间不得超时（采用摇铃制度，时间到必须结束）制度，时间到必须结束）60【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则7：使用视觉管理，使问题无从隐藏。

29、n 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。n 避免使用计算机屏幕而使员工注意力从工作场所移开。n 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与后拉式制度。n 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。61【第二类】正确的流程方能产生正确结果原则原则8 8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。n 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。n 新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。让 检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。n

30、在企业流程、制造系统、或产品中采用新技术之前，必须先经过 实际测试。n 和企业文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与 可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。n 不过，在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。62丰田模式丰田模式 十四项原则十四项原则【第一类】长期理念【第二类】正确的流程方能产生正确结果【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力63【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值原则9：栽培那些彻底了解并拥抱公司理念的员工 成为领导者，使他们能教导其它员工。n 宁愿从

31、组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。n 不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人 际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法模范。n 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。64原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。n 创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并延续多年。n 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。非常 努力地持续强化公司文化。n 运用跨部门团队以改善品质与生产力，解决困难的技术性问 题，以改进流程。n 持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，团队合 作是员工务必学习的东西。【第三类】发展员工与事

32、业伙伴，以为组织创造价值【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值65原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战 它们，并帮助它们改善。n 重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你的事业的 延伸。n 挑战你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。【第三类【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值66丰田模式丰田模式 十四项原则十四项原则【第一类】长期理念【第二类】正确的流程方能产生正确结果【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力67【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本

33、问题是组织型学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。n 解决问题与改善流程必须靠追溯源头、亲自观察与证实资料，而不是根据他人所言及计算机屏幕显示的东西来理论化。n 根据亲自证实的资料来思考与叙述。n 即使是高阶经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。68【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。l “避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现象要问象要问5个个为什么为什么。”l

34、 “真正的原因往往比原因更重要。在原因背后隐藏着真正的原因真正的原因往往比原因更重要。在原因背后隐藏着真正的原因”（大野耐一）（大野耐一）l“没有三年以上的经验就不能搞设计。没有三年以上的经验就不能搞设计。丰田佐吉丰田佐吉l “总是怕会弄脏手，那样能进行工作吗？总是怕会弄脏手，那样能进行工作吗？”丰田喜一郎丰田喜一郎l “有关生产现场，我当然很重视有关生产现场，我当然很重视数据数据，但是最重视，但是最重视的还是的还是事实事实。”大野耐一大野耐一 69【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力讨论:我们如何理解这句名言?要求:遵循会议管理、时间管

35、理的准则时间：10 mins有一位智者曾讲过一句至理名言:”慢些,我们就会更快!”70【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力点评：点评：急求速成是必须谨慎的，须知狼吞虎咽将令人消化不良注意只追求表面上的快速另一方面，我们又应当追求真正的迅速要敏捷而有效率工作有一位智者曾讲过一句至理名言:”慢些,我们就会更快!”71原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有 可能选择，快速执行决策。n在还没有周密考虑所有其它选择之前，不要武断地选定一个方向而执行某单一途径。一旦经过周密考虑而选定途径后，就要快速、且谨慎地采取行动。n根回系指和所有相关人

36、员、受到影响人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力72原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有 可能选择，快速执行决策。n对于应该做的工作，要从成员及伙伴间多方面收集广泛的意见，重视意见的统一。为此，要事先对考虑到的障碍实施对策，才能现实地有效地实行。n决定一旦下达后，要按期遵守，全体上下一致在短期内完成。n面向目标的实现，利用PDCA等手法继续前进，要有韧劲排除障碍。【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动

37、力73原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有 可能选择，快速执行决策。【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 “做新的工作和很有必要的工作，有必要和众多的关联部门调做新的工作和很有必要的工作，有必要和众多的关联部门调整整不要总站在自己的立场上考虑，要以公司大局为重，与其他部不要总站在自己的立场上考虑，要以公司大局为重，与其他部门携手合作，不论以何种方式都要取得成果。门携手合作，不论以何种方式都要取得成果。”丰田英二丰田英二“所有事业，一旦开始工作，一气呵成地做完往往是最经济的。所有事业，一旦开始工作，一气呵成地做完往往是最经济的。

38、”丰田佐吉丰田佐吉74原则14：透过不断地省思(日语是反省，hansei)与 持续改善，以变成一个学习型组织。n 在建立稳定的流程后，运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并应用有效对策。n 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源浪费，一旦显现浪费情形，要求员工运用改善流程去除浪费。n 设立稳定的人事、缓慢的升迁、及非常谨慎的接班人制度，以保护组织的知识库。n 使用反省作为重要的里程碑，在完成一计划后，坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点，找出避免相同错误再发生的对策。n 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。【第四类】持续解决

39、根本问题是组织型学习的驱动力【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力75 精益并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，精益是发展适合你的组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表其竞争力与获利力。76二、点检自我1、经营业绩2、讨论我们的差距3、我们如何做771、经营业绩战略企图顾客类指标流程类指标财务类指标学习与成长指标781、经营业绩战略企图顾客类指标流程类指标财务类指标学习与成长指标79 新的汽车产业政策注重调整产业结构，促进国内汽车企业的市场竞争力 1）、我们的战略企图 1、经营业绩80江淮集团未来江淮集团未来5 5年总体战略概

40、要年总体战略概要 致力于中国民族汽车工业的进步，发展成为具有一定国际竞争力的中国汽车业主力厂商。坚持以商用车为基础，巩固和发展在商用车细分市场的领先地位，成功拓展乘用车业务。主动参与国际经济技术合作，积极整合国内资源，合理运用全球资源，实现跨越式发展。以速度冲击规模，不断强化在技术、制造、品牌、网络等方面的竞争优势。深入学习“丰田模式”，以持续的品质进步和成本改善为基础，发展安全、环保、经济的汽车产品和资源节约型的制造技术，将JAC培育成世界级品牌 坚持“系统思考，团队学习，协调平衡”的经营理念，将学习、创新的企业文化作为可持续发展的根基1）、我们的战略企图 1、经营业绩81 结合战略规划原则

41、的要求，未来结合战略规划原则的要求，未来5 5年要在汽车领域形成多个占年要在汽车领域形成多个占据细分市场领先地位的核心业务组合：据细分市场领先地位的核心业务组合：轻卡：奠定集团行业地位的关键，未来5年要实现保二争一的目标 商务车：集团未来利润的主要来源，未来5年要确保行业第一目标 底盘：是集团未来利润的来源之一，未来5年，要巩固行业第一的市场地位。客车：通过内部客车资源的整合，未来5年实现争二创一的目标。重卡：是集团重点发展的战略业务，未来5年争取进入重卡市场前五名。轿车：是集团重点发展的战略业务，未来5年稳步拓展，力争尽可能的市场地位。零部件：坚持“立足江淮、面向全国、走向世界”的方针，以服

42、务主机业务为主，积极拓展外部市场，寻求更大发展。1）、我们的战略企图 1、经营业绩82n确保战略目标：到2009年，江淮集团将发展成为产品系列齐全，整车销售达到45万辆，销售收入达到420亿元的大型汽车集团。n挑战性战略目标：挑战性战略目标：到到20092009年，江淮集团将发展成为产品系列齐全，整年，江淮集团将发展成为产品系列齐全，整车业务的销量将达到车业务的销量将达到62.562.5万辆，销售收入达到万辆，销售收入达到580580亿元亿元的大型汽车集团。的大型汽车集团。1）、我们的战略企图 1、经营业绩837 725253 33 32 25 520032003200920094545万辆万

43、辆商务车商务车轻卡轻卡重卡重卡轿车轿车1.431.435.55.50.470.479.679.67万辆万辆2.32.3SUVSUV30%客车客车(含底盘含底盘)1）、我们的战略企图 7 735353.53.55 52 210102003200320092009江淮集团整车业务销量变化图江淮集团整车业务销量变化图1.431.435.55.50.470.472.32.362.562.5万辆万辆商务车商务车轻卡轻卡重卡重卡轿车轿车SUVSUV9.679.67万辆万辆37%客车客车(含底盘含底盘)1、经营业绩84走质量效益型企业之路。851、经营业绩战略企图顾客类指标流程类指标财务类指标学习与成长指标

44、86顾客类指标 市场信息 营销网络建设 品牌建设 客户满意度1、经营业绩871、经营业绩战略企图顾客类指标流程类指标财务类指标学习与成长指标88 项目项目集团公司年集团公司年 丰田公司上半年度业绩（丰田公司上半年度业绩（04.4-04.904.4-04.9）增长率增长率 增长率增长率 销售量销售量 13.1613.16万辆万辆37.1%37.1%356.7356.7万辆万辆 12.5%12.5%销售额销售额 107.79107.79亿元亿元41.3%41.3%7045 7045（亿（亿元）元）9.7%9.7%营业利润营业利润 （利润率）（利润率）17.9117.91亿元（）亿元（）42.3%4

45、2.3%676 676（9.6%9.6%）12.8%12.8%税前利润税前利润 （利润率）（利润率）5.85.8亿元亿元48.7%48.7%713 713（10.1%10.1%）12.5%12.5%纯利润纯利润 （利润率）（利润率）4.084.08亿元亿元40.6%40.6%456456（6.5%6.5%）11.4%11.4%利润增减原因利润增减原因 （营业利润）（营业利润）增长的增长的985985亿日元的营业利润中亿日元的营业利润中（亿元）（亿元）营业增长营业增长 +203+203 降低成本降低成本 +55+55 汇率浮动的影响汇率浮动的影响 -94-94 研发费用的增加研发费用的增加 -8

46、7-87 设备投资（除租赁车辆）设备投资（除租赁车辆）391 391 折旧费折旧费 306.1306.1 研究开发费研究开发费 274.3274.3员工人数员工人数 269,310269,310人人 集团公司年度财务类指标与丰田的对比891、经营业绩战略企图顾客类指标流程类指标财务类指标学习与成长指标90流程类指标u 实施信息系统，加快内部流程优化u 全新产品设计周期在2年以上u 组织结构优化工作u 生产效率：人均产车数u 工业工程的应用u 降成本工作：专案改善、设计降成本1、经营业绩911、经营业绩战略企图顾客类指标流程类指标财务类指标学习与成长指标92学习与成长类指标u 学习型组织建设u

47、提案改善：2004年全员提案实施达到_条u JAC大学建设：把企业办成大学u 员工的三条成长路径 1、经营业绩932、讨论我们的差距讨论：我们的差距在哪里？讨论：我们的差距在哪里？942、讨论我们的差距总结：我们的差距总结：我们的差距1、我们的体量太小、我们的体量太小2、产品力太弱，且没有轿车、产品力太弱，且没有轿车3、流程的标准化不够、流程的标准化不够4、员工的行为习惯差距大、员工的行为习惯差距大5、我们的品牌尚须努力提升，更多地为顾、我们的品牌尚须努力提升，更多地为顾客创造价值等等客创造价值等等95）推进精益生产的要点）推进精益生产的推进步骤）五年精益生产推进规划）精益生产的评价指标3、我

48、们如何做961）推进精益生产的要点（一）达成共识（一）达成共识（二）找好切入点（二）找好切入点（三）样板区先行（三）样板区先行（四）成立强有力的推行小组（四）成立强有力的推行小组（五）贯彻（五）贯彻 “PDCAPDCA”循环的思想及推行改善活动循环的思想及推行改善活动（六）评价体系的建立（六）评价体系的建立3、我们如何做972）推进精益生产的推进步骤 形成共识形成共识 提出提出行动方行动方案案 制定制定对策计对策计划划 分解分解目标计目标计划划 培训培训、宣传、宣传推推进进实实施施 总总结、结、汇报汇报阶阶段段主主要要工工作作内内容容1.11.1确定策略确定策略目标目标1.21.2最高经营最高

49、经营者决策者决策2.12.1明确年度明确年度目标目标2.22.2讨论确定讨论确定目标目标2.32.3针对目标针对目标，提出行动，提出行动方案方案3.13.1制定公制定公司级计划司级计划3.23.2讨论并讨论并确 定 公 司确 定 公 司级计划级计划4.14.1各单位对各单位对公司级目标进公司级目标进行分解行分解4.24.2对分解后对分解后的计划进行讨的计划进行讨论论4.34.3确认分解确认分解计划计划5.15.1行动方案行动方案和目标分解和目标分解计划培训计划培训5.25.2活动开展活动开展方法的培训方法的培训5.35.3活动开展活动开展前的宣传前的宣传6.16.1选择推进选择推进试点试点6.

50、26.2制定试点制定试点推进计划推进计划6.36.3依计划推依计划推进活动开展进活动开展6.46.4对试点推对试点推进情况进行进情况进行总结、评价总结、评价，并做改进，并做改进推进方式和推进方式和方法方法7.17.1对全面推对全面推进的情况进行进的情况进行阶段性总结阶段性总结7.27.2组织推进组织推进工作情况汇报工作情况汇报阶阶段段成成果果策略目标策略目标行动方案行动方案公 司 级 计公 司 级 计划划目标分解计划目标分解计划培训课程培训课程宣传材料宣传材料计划实施计划实施总结及汇报材总结及汇报材料料3、我们如何做98n指标体系：产品品质类、成长性目标、经营质量类目标n保证体系：哲学层面、体