1、 跨国企业管理 第一章 跨国企业管理概述重点问题 跨国型企业的特征 跨国企业的环境发生了哪些重大变化 雁行阵理论 国际竞争的基本结构 主要内容 第一节 跨国企业管理导论 第二节 国际化的概念 第三节 当今跨国企业活动的规模 第一节 跨国企业管理导论一、跨国型企业的特征和涵义 定性的标准 定量的标准 第一节 跨国企业管理导论二、跨国企业管理研究的重点问题第一节 跨国企业管理导论三、全球竞争动态 1.跨国企业环境发生了一系列重大变化:新兴经济体如韩国、香港、新加坡以及中国的崛起；欧盟、北美、亚太等地区统一市场和自由贸易区的逐渐形成；新技术特别是信息技术和通信技术的迅速发展。第一节 跨国企业管理导论
2、2.雁行阵理论第二节 国际化的概念一、国际化的内容 不能把国际化简化为销售和市场等方面的问题，因为财务、研发、生产、采购等方面也要走向跨国界的方向。国际化是指整个企业走向国际化，而不是仅某个部门。“国际化”涉及到许多领域和范畴。如从市场进入的形式、出口、直接投资、许可以及国外子公司的领导直到抽象的跨国界的国外活动等等，都属于本书关注的主题。第二节 国际化的概念二、国际竞争的基本模式 第三节 当今跨国企业的活动规模 出口第三节 当今跨国企业的活动规模 部分大企业国外业务所占的份额第三节 当今跨国企业的活动规模 部分大企业国外业务所占的份额 表1-3 描述了不同行业的大企业国外业务所占总销售额的比
3、例。第三节 当今跨国企业的活动规模世界上市值最高的20家企业 第三节 当今跨国企业的活动规模 世界上市值最高的20家企业 第三节 当今跨国企业的活动规模 世界上市值最高的20家企业视频案例 联想公司国际化 跨国企业管理 第二章 跨国企业的战略管理重点问题 市场选择和所在地选择的四种方法 国际化的市场运作形式和落户形式 跨国企业国际化的四种战略范型主要内容第一节 市场选择和所在地选择的方法第二节 选择国际化的形式第三节 跨国企业的战略选择第一节 市场选择和所在地选择的方法一、开列清单法 第一步 列出政治、经济、文化、自然条件 第二步 描述机会和风险 第三步 采集相关信息第一节 市场选择和所在地选
4、择的方法 视频案例 投资布鲁塞尔第一节 市场选择和所在地选择的方法二、评分法 商业环境风险指数（BERI）第一节 市场选择和所在地选择的方法三、顺序评估法 第一节 市场选择和所在地选择的方法四、图表分析法第二节选择国际化的形式一、市场运作形式 纸上资源转移：特许合同 专营权第二节 选择国际化的形式一、市场运作形式 出口：直接出口 间接出口第二节 选择国际化的形式一、市场运作形式 国外分公司：概念 分类 第二节 选择国际化的形式一、市场运作形式 市场交易第二节 选择国际化的形式一、市场运作形式 企业合作：概念及意义 合作形式 合作动机 成功要素 第二节 选择国际化的形式一、市场运作形式 企业合作
5、的视频案例：中国民航加入星空联盟第二节 选择国际化的形式一、市场运作形式 全资子公司：概念 优点 缺点第二节 选择国际化的形式二、企业落户形式 新组建企业：优点 缺点第二节 选择国际化的形式二、企业落户形式 企业并购和参股：种类 优点 缺点第二节 选择国际化的形式二、企业落户形式 企业并购和参股的视频案例：中国企业跨国并购第二节 选择国际化的形式新组建企业和企业并购的特点对比第二节 选择国际化的形式三、选择市场进入时机 先驱型战略：优点 缺点第二节 选择国际化的形式三、选择市场进入时机 跟进者战略：优点 缺点 第三节 跨国企业的战略选择一、战略设计 国际化战略：母公司中心主义战略 第三节 跨国
6、企业的战略选择一、战略设计 多国化战略：本土适应战略 第三节 跨国企业的战略选择一、战略设计 全球化战略：正规化和标准化 第三节 跨国企业的战略选择一、战略设计 跨国化战略：多焦点战略 第三节 跨国企业的战略选择二、跨国化战略的特征 同时利用各国差异，规模效应和联合优势：第三节 跨国企业的战略选择二、跨国化战略的特征 逐个检验整合优势与差异化优势 第三节 跨国企业的战略选择二、跨国化战略的特征 跨国界组合价值行为：研发 采购 生产 营销 第三节 跨国企业的战略选择二、跨国化战略的特征 采用战略授权第三节 跨国企业的战略选择二、跨国化战略的特征 市场进入战略：洒水器战略 第三节 跨国企业的战略选
7、择洒水器战略：第三节 跨国企业的战略选择二、跨国化战略的特征 市场进入战略：瀑布型战略第三节 跨国企业的战略选择瀑布型战略：跨国企业管理 第三章 跨国企业人事管理重点问题 领导风格 霍夫斯蒂德的五范畴文化模型 四种晋升路径模型 人事派遣战略 人事派遣过程 跨国企业人事管理战略的四种范型主要内容第一节 国外子公司中的人事管理第二节 跨国企业中的人事管理第一节 国外子公司中的人事管理一、人事领导第一节 国外子公司中的人事管理二、人事激励 霍夫斯蒂德的五范畴文化模型：权力差距 阴性、阳性 个人主义与集体主义 避免不确定性 长远打算 第一节 国外子公司中的人事管理三、人事发展 模式：日本模式 罗马模式
8、 英荷模式 德国模式 第一节 国外子公司中的人事管理三、人事发展第一节 国外子公司中的人事管理三、人事发展第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 人事派遣的意义和目标 第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 派遣过程：人员选拔 专业素质 行为方面的标准 跨文化方面的标准 个人标准第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 选拔方法及其运用：对比图表法 经历问卷 Assessment Center 第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 派遣前的准备：跨文化外国特殊国情的预备课程 与经验相关的外国特殊国情预备课程 跨文化各国共通国情的训练课程 经验的各国共通国情的预备
9、课程 第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 安置与薪酬：派遣的种类 薪酬支付方式 国外津贴种类 国外津贴标准 第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 总部派遣人员对东道国条件的适应过程：预期阶段 文化震撼阶段 适应阶段 逆文化震撼阶段 再融入适应阶段第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 再融入：提供的职位与被派遣人出国前相同或类似。提供的职位，其等级在派遣前、在国外、归国后三个阶段中保持不变。设立“虚拟职位”，即待遇与在国外子公司里相似，但无此职责 与任务。提供的职位与在国
10、外子公司的职位在任务、责任、待遇上类似。规避回国问题。第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 总部派遣人员类型：本国型领导者 非定居型领导者 入籍型领导人员 世界主义者型领导 第一节 国外子公司中的人事管理四、总部人员派遣 成功要素第二节 跨国企业中的人事管理一、跨国企业中的人事管理战略选择 国际化人事管理战略 多国化人事管理战略 全球化人事管理战略 跨国化人事管理战略 第二节 跨国企业中的人事管理二、跨国化人事管理 战略的特征 跨国界的人事培养：情感上的范畴 认知上的范畴 行为上的范畴 第二节 跨国企业中的人事管理二、跨国化人事管理 战略的特征 跨国界的晋升路：看门人战略 接班人战略
11、 高级管理战略 靠边站战略 第二节 跨国企业中的人事管理二、跨国化人事管理 战略的特征 设立国际决策机构 第二节 跨国企业中的人事管理二、跨国化人事管理 战略的特征 以企业整体为导向的薪酬政策 跨国企业管理 第四章 跨国企业中的跨文化管理重点问题 Trompenaars 的文化比较模式 Hall的文化划分模式 Pinto 的文化划分 跨文化训练 跨文化项目管理 主要内容第一节 文化理论 第二节 跨文化训练 第三节 跨文化员工管理 第四节 跨文化项目管理 第五节 团队的发展 第一节 文化理论一、霍夫斯蒂德模型：在第三章中已详细介绍。第一节 文化理论二、Trompenaars 的文化比较模式 与人
12、的关系：整体论与局部论 个人主义与集体主义 冷静型与情绪型 清晰与含混 绩效标准与出身标准 第一节 文化理论二、Trompenaars 的文化比较模式 与外部环境的关系 第一节 文化理论二、Trompenaars 的文化比较模式 与时间的关系 第一节 文化理论三、Hall的文化划分模式 与空间的关系 第一节 文化理论三、Hall的文化划分模式 与时间的关系：单时制 文化 多时制 文化 第一节 文化理论三、Hall的文化划分模式 强环境文化与弱环境文化 第一节 文化理论四、Pinto 的文化划分 精细型文化（F型文化）粗略型文化（G型文化）第二节 跨文化训练一、跨文化要求 跨文化训练的目标：培养
13、员工及其家属 在跨文 化行为方面的素养。第二节 跨文化训练二、文化标准概念 模拟可能出现的领导困境和谈判困境 第二节 跨文化训练三、跨文化训练方案 信息培训主要讲授关于东道国，未来个人工作，生活环境的信息。模拟培训以案例分析、角色扮演模拟，反映个人和集体中的工作，生活的环境标准。互动训练包括与东道国代表或在交流环境中进行实际接触，如文化适应训练。第三节 跨文化员工管理 国际化环境中的领导风格:威权型、协作型和自由放任型 第四节 跨文化项目管理 跨文化项目管理涉及 任务 方法 行动 跨文化情境 第五节团队的发展 跨文化团队的发展的阶段 接触阶段 问题意识动员和确定“民意”阶段 研讨会阶段 事后照
14、管阶段 跨国企业管理 第五章 跨国企业的组织 重点问题 结构上的设计工具 程序上的设计工具 组织模式 整合的网络式结构的特征 主要内容第一节 母公司与子公司关系的设计 第二节 跨国企业的组织 第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 差异化结构 整合式结构 第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 差异化结构 第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 整合式结构：整合的部门结构 整合的产品结构 整合的地区结构 多范畴结构 重要客户结构 第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 整合的部门结构第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 整
15、合的产品结构第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 整合的地区结构第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 多范畴结构 第一节 母公司与子公司关系的设计一、结构上的设计工具 重要客户结构：对于那些客户数量少，或者客户面窄，但极为重要的国际企业来说，重要客户结构较为适用。第一节 母公司与子公司关系的设计二、程序上的设计工具 技术科层制工具：计划 正规化 第一节 母公司与子公司关系的设计二、程序上的设计工具技术科层制工具计划：目标计划 措施计划 资源计划 第一节 母公司与子公司关系的设计二、程序上的设计工具技术科层制工具正规化：程序化 标准化 确定划拔价格和结算价格 第一
16、节 母公司与子公司关系的设计二、程序上的设计工具 人事导向的工具：个人指令 社会化 自我调节 第一节 母公司与子公司关系的设计二、程序上的设计工具 子公司的自治 第二节 跨国企业的组织 一、组织模式战略选择 紧密协调的邦联型组织 松散的邦联型组织 中央集权型组织 整合的网络式结构 第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择 紧密协调的邦联型组织：国外子公司与母公司 在产品、工艺方法、新思想上紧密依存。第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择紧密协调的邦联型组织：第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择 松散的邦联型组织：确保产品在重要市场上立足生根，提高自治的子公司的运作效率。第二节 跨国
17、企业的组织一、组织模式战略选择松散的邦联型组织：第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择 中央集权型组织：财产、资源和权力都高度集中于中央，货物、员工和知识单方面由母公司流向子公司。第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择中央集权型组织：第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择 整合的网络式结构：组织的依存性高 引起世界范围内的学习过程 战略决策职能分散化 以人为导向的协调工具占主要地位 组织角色个性化 协同的组织文化 第二节 跨国企业的组织一、组织模式战略选择整合的网络式结构：第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征 组织的依存性：联营式依存 顺序型依存 双向型依存 第二节 跨
18、国企业的组织二、整合的网络式结构的特征第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征引起世界范围内的学习过程：外在型知识内含型知识第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征战略决策职能的分散化：国外子公司不再是附属物，而是积极辅助者。第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征以人为导向的协调工具占主要地位第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征组织角色个性化：当地创新者 实现者全球创新者 整合者 第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征组织角色个性化：第二节 跨国企业的组织二、整合的网络式结构的特征协同的组织文化：整合战略 差异化战略 任意型战略 跨国企业管理 第
19、六章 跨国企业的财务管理 重点问题 跨国业务的支付方式和支付条件，及流程 长、中、短期融资形式 参数和参数系统 货币换算方法 抵消换算差额的方法 消除通胀影响的方法 跨国企业中的财务管理的战略选择 主要内容第一节跨国企业开展国际支付往来和信贷交易的方式 第二节短期融资形式 第三节中、长期融资形式 第四节国外子公司的财务管理 第五节跨国企业中的财务管理战略选择 第一节跨国企业开展国际支付往来和信贷交易的方式一、支付方式和支付条件 支付方式：票据，汇款，支票等等支付条件：预付，首付，货到付款等等第一节跨国企业开展国际支付往来和信贷交易的方式二、文件收款流程第一节跨国企业开展国际支付往来和信贷交易的
20、方式三、信用证收款流程第二节短期融资形式一、偿付信贷 二、凭信用证和装运单据的贴现信贷 三、转让贷款 四、出口保付代理业务 第三节中、长期融资形式一、不同的融资形式 第三节中、长期融资形式二、长期参股融资与本国，东道国或第三国的合作伙伴合资，从康采恩外部获取资本的融资方式。第三节中、长期融资形式三、长期信贷融资例如：定息债券（Straight bonds）无息债券（Zero bonds）浮动利率信贷（或债券）（Floating rate notes）到期偿还或能兑换成股票的可兑换放款（或债券）（Convertible bonds）购股权证（warrant bonds）多种货币贷款（Dual c
21、urrency issues）可选择清偿货币的信贷（或债券）（currency option bonds）长期信贷（Roll-over-Credit）项目融资，等等。第三节中、长期融资形式四、通过出口信贷有限公司融资第四节国外子公司的财务管理一、参数和参数系统 评断和评估的方法：比较某子公司在不同时间的单个参数；在某个子公司与母公司或别的子公司之间比较单个参数；对比该子公司的额定值与实际值。第四节国外子公司的财务管理一、参数和参数系统 使用以成效为导向的参数时（如销售额增长等等），会有很多问题：第四节国外子公司的财务管理例如：在评价国外子公司成效时必须考虑到所在国的环境条件。在一国实现的利润也
22、受到所在国税收负担的影响。以成效为导向的参数反映了一个企业与其市场上 各利益相关者的关系。第四节国外子公司的财务管理在跨国企业中运用成效为导向的参数可能会导致国外子公司采取利己主义的行动。如果把参数转变到别的货币上，会出现损耗。各国的通胀水平有影响。对于母公司与子公司之间整合程度较高的跨国企业 来说，子公司的收入还受到划拨价格和结算价格的影响。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 在时间比较分析和企业比较分析框架中的货币换算方法。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 交易汇率 平均汇率 规定日汇率 担保汇率 第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 在时间比较分析和企业比较
23、分析框架中的货币换算方法。（）确定期限方法 长期项目按照交易汇率换算，短期项目按照规定日汇率换算。费用和收益除了折旧外按照规定日汇率或平均汇率换算。为保持资产平衡表和收支付照表的统一，设备折旧则按照交易汇率换算。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 1 在时间比较分析和企业比较分析框架中的货币换算方法。（2）名义值实际值方法 非货币项目（如固定资产）应按交易汇率换算，因为人们更注重其使用价值。货币项目应按照规定日汇率，费用与收益应按平均汇率换算。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 在时间比较分析和企业比较分析框架中的货币换算方法。（3）时间关联法 所有作为采购或生产成本的项目
24、要按照交易汇率换算。所有作为折旧值的项目要按照规定日汇率（如决算日）换算。在收 支 对照表中，如资产的价值变化（折旧，消耗）按规定日汇率，而其它特别费用与收益费用与收益按平均汇率换算。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 在时间比较分析和企业比较分析框架中的货币换算方法。（4）规定日汇率法：在实施规定日汇率法时，所有项目 按 统一汇率换算，如决算日或结账日的汇率。这种方法不会产生汇率差，仅是在技术上把一种货币换算成另一种货币。决算与收入对照表的关系及结构维持不变。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法 1在时间比较分析和企业比较分析框架中的货币换算方法。（5）职能货币的换算方法
25、职能货币换算方法是一种时间关联法和规定日汇率法的混合形式。因为汇率变化的作用主要由国外子公司对母公司的依赖程度决定，换算法也取决于这种依赖关系。在此，子公司运用的货币称为子公司的职能货币。这种规定可通过不同的参数（例如现金流，融资交易的货币，供货与绩效关系的紧密程度等）来实施，并可推断出子公司的自治程度。第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法在指标值实际值比较框架内的货币换算方法 原因：如果不考虑到汇率影响，就不能 弄清楚，指标值实际值框架内探明的偏差 究竟是子公司领导的责任（计划失误），还是汇率偏差的结果。计划失误造成的偏差是由于价格或销量偏差引起的，目标实现程度与汇率变化无关，而汇率
26、造成的偏差来源于不同汇率 水平 间的差距。第四节 国外子公司的财务管理例子：第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法2在指标值实际值比较框架内的货币换算方法 概念：计划汇率与实际汇率之间的偏差实际汇率与预测汇率之间的偏差 第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法2在指标值实际值比较框架内的货币换算方法 汇率联结第四节 国外子公司的财务管理第四节 国外子公司的财务管理二、货币换算方法抵消换算差额的方法 在做不影响成效的结算时，换算差额纳入资产决算表（即资产负债表）中，并且算入自有资本项目或者在自有资本项目下，以特别项目列出。在 做 一个影响成效的结算时，换算差额要纳入收支对 照 表（即资
27、产损益表）中，也就是要进入结果计算，列作特别费用或特别收益或特殊项目。在进行混合以上两种情况的结算时，可以把账面上存在，然而却未实现的赢利按不影响成效的情况结算；可以把未实现的亏损按影响成效的情况结算。第四节 国外子公司的财务管理三、消除通胀影响的方法 如果要在制订计划的时刻消除通胀，就 用子公司所在国的预测通胀率 来 注解计划中的名义值，并且在指标值实际值控制框架内，与实际值作对比。如果要在实施控制、检验的时刻清除通胀，就要把计划中的名义值与实际值作对比，这个实际值建立在子公司所在国生活费价格指数或商品、行业部门特别的价格指数基础上，是经过贴现的。子公司所有业务、交易在实施时就换算成硬通货，
28、如美元、欧元。第四节 国外子公司的财务管理四、调拨价格的制订 配置目标 价值衡量目标 成效判断目标 赢利转移目标 第五节 跨国企业中的财务管理战略选择一、跨国财务管理的战略选择:国际化的财务管理 多国化的财务管理 全球化的财务管理 跨国化的财务管理 第五节 跨国企业中的财务管理战略选择一、跨国财务管理的战略选择 国际化的财务管理：国外子公司与母公司的成效判断参数基本相同，而不用按照所在国情况进行调整。从组织的角度出发，国际化的财务管理强调中央集权化。也就是说，财务管理任务主要由母公司承担。第五节 跨国企业中的财务管理战略选择一、跨国财务管理的战略选择 多国化的财务管理：在多国化财务管理框架内，
29、国外子公司被视为独立经营活动的集合，主要借助货币参数来判断其成效。具体的目标设定会充分考虑到所在国的特殊条件。目标的实现要受到国外子公司的控制。信息、系统的标准化程度也低，口头上的汇报占重要地位。多国化财务管理对应的原则是：具体情况，具体处理。第五节 跨国企业中的财务管理战略选择一、跨国财务管理的战略选择:全球化的财务管理：按照母公司设定的统一标准判断所有国内、外企业单元。全球化财务管理的目标在于，让所有企业单元向相同的方向前进。其财务管理工具 标准化程度较高。财务管理的任务主要由母公司承担，而子公司只限于承担采购和 传 递母公司所需的信息。第五节 跨国企业中的财务管理战略选择一、跨国财务管理
30、的战略选择 跨国化的财务管理：企业的整体效率是最重要的 衡量标准。通常强调的是同时利用规模效应、联 合优势和国家间差异。在判断企业单元的成效时，依据的是个别 化 的，按照子公司在价值创造网络中特殊角色划分的标准。第五节 跨国企业中的财务管理战略选择二、跨国化财务管理的特征：成效判断的个别化 跨国界的信息系统第五节 跨国企业中的财务管理战略选择二、跨国化财务管理的特征 成效判断的个别化：跨国化战略的成效并不是按照标准化的，以货币表现的参数来判断的。取而代之的是一套个别化的，战略上的定性标准。通过这个标准可以反映各企业单元对企业整体成效的贡献。第五节 跨国企业中的财务管理战略选择二、跨国化财务管理
31、的特征 跨国界的信息系统 跨国企业管理 第七章 跨国企业中的公共事务管理重点问题 三种对外关系理论 利益集团的分类和目标 国外子公司的公共事务管理工具 社会政治要求的周期变化 国际性利益集团的分类 跨国企业公共事务管理战略的四种类型 主要内容第一节 国外子公司的公共事务管理第二节 跨国企业中的公共事务管理 三种对外关系理论 被动适应战略 积极影响战略 依存理论 第一节 国外子公司的公共事务管理一、东道国的利益集团 市场型利益相关者 社会政治利益集团 国内型利益集团 国际型利益集团 第一节 国外子公司的公共事务管理一、东道国的利益集团 最重要的社会政治利益集团：东道国政府 工会 宗教团体 媒体
32、视频案例 东道国政府的干预-跨国企业在华污染被通报第一节 国外子公司的公共事务管理一、东道国的利益集团东道国政府：目标 特别的投资法规视频案例 诺基亚工厂由德国迁往罗马尼亚第一节 国外子公司的公共事务管理一、东道国的利益集团 工会 的模式：德国模式 罗马模式美国模式 等等第一节 国外子公司的公共事务管理一、东道国的利益集团宗教团体第一节 国外子公司的公共事务管理一、东道国的利益集团媒体 视频案例 媒体的力量-西门子行贿被曝光第一节 国外子公司的公共事务管理二、国外子公司的公共事务管理工具分析工具：利益相关者分析要点分析 第一节 国外子公司的公共事务管理二、国外子公司的公共事务管理工具利益相关者
33、分析：义务权力 报复权力 替代权力 结盟权力 第一节 国外子公司的公共事务管理二、国外子公司的公共事务管理工具要点分析：社会政治要求的生命周期 潜伏阶段 上升阶段 成熟阶段 下降阶段 第一节 国外子公司的公共事务管理二、国外子公司的公共事务管理工具社会政治要求的生命周期：第一节 国外子公司的公共事务管理二、国外子公司的公共事务管理工具公共事务管理的工具：业务守则 自愿承担某些义务 公关活动 赞助及捐款游说活动 协商 参与，等等视频案例 跨国企业为四川地震捐款第二节跨国企业中的公共事务管理 一、国际型的利益集团 分类：联合国，欧盟，世贸组织，经合组织，八国峰会，国际非政府组织等等第二节跨国企业中
34、的公共事务管理一、国际型的利益集团 联合国：国际劳工组织 国际货币基金组织 世界银行联合国贸易及发展会议 第二节跨国企业中的公共事务管理 一、国际型的利益集团欧盟第二节跨国企业中的公共事务管理一、国际型的利益集团世贸组织第二节跨国企业中的公共事务管理一、国际型的利益集团经合组织第二节跨国企业中的公共事务管理一、国际型的利益集团八国峰会 第二节跨国企业中的公共事务管理一、国际型的利益集团国际工会联合会 第二节跨国企业中的公共事务管理一、国际型的利益集团国际非政府组织 第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择国际化的公共事务管理战略 多国化的公共事务管理战略 全球化的公共
35、事务管理战略 跨国化的公共事务管理战略 第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择国际化的公共事务管理战略：子公司仅限于实现、落实母公司拟定的战略，母公司 既不能对东道国利益集团作系统分析，又不能在企业政策决策时将其纳入考虑。第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择多国化的公共事务管理战略：国外子公司的成效不仅取决于 能否 很好地适应当地市场的需要，还有赖于把当地社会政治利益集团的目标纳入考虑和决策。第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择全球化的公共事务管理战略：由母公司而不是子公司负责公共事务管理。特别是对 身处
36、化工、生物、烟草以及原材料等对社会保障政策和环保政策较为敏感行业的跨国公司而言，往往需要设立一个中央参谋部门，以制订和执行标准化的，并且对世界范围内的企业单元都有约束力的公共事务管理战略。第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择跨国化的公共事务管理战略：跨国化战略的中心目标在于同时利用国家间差别，规模效应及联合优势。企业不能把各东道国不同的政治、经济、文化、社会、法律等条件视为对企业的约束，而是要有意识地利用这些差异，以形成自己的竞争优势。第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择 跨国化公共事务管理的特征：分散式的协调公共事务管理 发展出有差
37、异的企业伦理 第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择分散式的协调公共事务管理：中央集权化的公共事务管理工具不 能及早让企业 发现 各国不同的社会要求，也不能建立和处理与重要社会政治利益集团的关系。必须把公共事务管理工具的责任分摊给各地区的企业单元，它们由于其空间上与当地接近，在选择培训方面能更有效地执行任务。第二节跨国企业中的公共事务管理二、跨国企业中的公共事务管理战略选择发展出有差异的企业伦理：第一个层面是普遍原则 第二个层面是视情况而定的原则 第三个层面是文化特殊性的原则 跨国企业管理 第八章 东亚、拉美、非洲的 跨国企业管理 视频案例 对话非洲重点问题 宏观企
38、业环境的四个方面 狭义企业环境的三个方面 各项原则决策 主要内容第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环 境 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的 企业环境 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 一、政治、法律框架条件 法律保障即法律系统 政治意志形成时的组织方式及稳定性 内部及外部的潜在冲突 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 一、政治、法律框架条件 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 二、经济框架条件 国内生产总值及其人均值 治理结构 基础设施 管理系统 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观
39、企业环境 二、经济框架条件 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 三、社会文化框架条件 语言和宗教的多样化程度 文化 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 三、社会文化框架条件 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 三、社会文化框架条件第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 四、技术框架条件 基础科技与高技术的发展与整合情况 运用最新技术，以及适应当前发展水平技术的情况第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境 四、技术框架条件 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境一、销
40、售条件 市场容量：价格销售函数 生活方式 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境一、销售条件 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境一、销售条件 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境一、销售条件(例子)第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境二、采购条件 供货质量 供货商培养 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境二、采购条件 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境二、采购条件 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境三、竞争形势 竞争形势的重要标准是某行业中的竞争者
41、数量 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境三、竞争形势 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境三、竞争形势第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策 一、东亚、拉美、非洲的跨国生产管理原则决策 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策一、东亚、拉美、非洲的跨国生产管理原则决策 生产地点 生产数量和产品计划 仓储容量和人力资源状况 价值链结构和生产层级 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策一、东亚、拉美、非洲的跨国生产管理原则决策 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策二、东亚、拉美、非洲的跨国
42、物流管理原则决策 库存和实时(Just inTime)供货 地点 仓储系统和 企业内外的运输系统 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策二、东亚、拉美、非洲的跨国物流管理原则决策 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策二、东亚、拉美、非洲的跨国物流管理原则决策 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策三、在东亚、拉美、非洲的跨国人事管理决策 人员、薪筹 人员培训和发展 判断系统 人事计划 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策视频案例 在非洲的人事培训 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策三、在东亚、拉美、非洲的跨国人事管理决策 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策四、在东亚、拉美、非洲的跨国采购管理区别决策 采购计划 采购伙伴 采购价格和条件 采购沟通 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策四、在东亚、拉美、非洲的跨国采购管理区别决策 东亚、拉美和非洲三地区的特点 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策五、在东亚、拉美、非洲的跨国研发管理 技术领域的种类和广度 开拓技术领域的时机与持续时间 技术创新的来源 对技术创新的利用 第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策五、在东亚、拉美、非洲的跨国研发管理 东亚、拉美和非洲三地区的特点
