1、提升企业管理水平的精益管理培训精益管理培训讲师简介：讲师简介：姓名：王金龙部门：综合管理部职务：物流分析师邮箱：电话：18601138746精益管理基础培训精益管理基础培训六西格玛简介乐子吴吞制作国内企业面临严峻挑战 市场环境愈加复杂严峻 国际经济形势异常动荡，国内经济形势不确定性加剧：次贷危机、人民币升值、价格大战等等。顾客需求个性化愈加突出 业务“地球村”，产品的生命周期越来越短、快速并准时交货、需求品种增加、特殊定制、不断改进质量及降低销售价格。寻求出路机遇与风险 多元化发展 股市、楼市 规模化经营 规模扩大所带来的一系列组织、管理等问题 技术创新 失败是创新的常态，成功是一种非常态寻求
2、出路机遇与风险 无论何种方式都伴随着巨大的风险和挑战，国内企业要积极学习国外成功企业先进的经营理念与方法经营理念与方法。风险小 成效大六西格玛的摇篮六西格玛的摇篮摩托罗拉摩托罗拉Bob Galvin(摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁)“摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”质量大师质量大师约瑟夫朱兰（Joseph M.Juran)影响美国历史的新移民 休哈特（Walter A.Shewhart)统计质量控制(SPC)之父 爱德华兹戴明(Edwards Deming)现代质量改进之父 费根堡姆(V.Feigenbaum)全
3、面质量控制之父 石川馨(Kaoru Ishikawa)日本式质量管理的集大成者 q1995年，联合信号公司的CEO博西迪向韦尔奇介绍联合信号实施六西格玛的情况。q1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划q六西格玛成为GE的三大战略之一。q六西格玛是GE持续发展的保证。六西格玛的开拓者六西格玛的开拓者通用电气通用电气单位：亿美元康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格
4、玛的传播六西格玛的传播何谓六个西格玛它是一种思维方式，一种决策方法。在需要时所运用的工具或技巧。就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停车是多么困难？六西格玛是一种展望，一种基于数据制定决策的方法，一种致力于改善客户质量的承诺。六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。6 目标是目标是脱离目标脱离目标 Target(虽然精密但是不准确虽然精密但是不准确)与目标对象相比分散大与目标对象相比分散大(虽准确但不精密虽准确但不精密)处于目标处于目标 Targe(精密度精密度,正确度高正确度高)SuSlXSuSlXSuSlX偏偏 重重 保保 障障 散散 布布 中中 心心工序工序
5、中心化中心化减少减少散布散布六西格玛是这样一种状态六西格玛的目标$更易于固定 更易于装配 缺陷更少 现场故障更少成本更低，因为 质量更高 时间更短 废料更少 返工更少 混乱更少在生产过程中减少偏差产品质量更稳定减少偏差带来的效果6规格的上限和下限之间 包含6s 的Data此时测定的不良率为3.4PPM6 3.4ppm中心值中心值规格上限规格上限规格下限规格下限+6-6+3-3 3 6.68%统计意义上的统计意义上的 6西格玛水平缺陷率60.00000339850.00023六西格玛是一种系统化的持续改善方法供应商过程步骤 1过程步骤 2过程步骤 3客户降低缺陷降低缺陷降低缺陷降低缺陷降低缺陷
6、测量分析问题解决结果标准化柏拉图分析、头脑风暴根本原因趋势图程序六西格玛管理模式的核心理念六西格玛管理模式的核心理念 三个西格玛公司：三个西格玛公司：故障成本耗费15-25%的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义质量关键点（CTQ）故障成本耗费5%的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证 以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99%是无法接受的从外部出发
7、定义质量关键点（CTQ）六个西格玛公司：六个西格玛公司：六个西格玛以客户和消费者贯彻始终六个西格玛以客户和消费者贯彻始终客户：客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。例：内部客户 -装配线是涂瓷部门的客户 外部客户-接收家电产品，但自身并不使用的企业或部门 (商场、家电分配中心等等。)消费者：消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。何谓客户何谓客户(消费者消费者)“提示提示”？提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。消费者/客户提示举例：炉灶必须加热到所设定的温度 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库 在六个西格玛项目开始之
8、前，“消费者的呼声消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“工序工序设计者的表达方式设计者的表达方式”(技术要求)当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫(迅速应答电话)(需要测量和/或控制尺寸/参数)校准自动调温器的角度 应答率(应答入局呼叫的百分率)炉灶必须加热到所设定的温度 呼叫接收者必须及时应答呼叫六个西格玛始于消费者的要求消费者提示消费者提示技术要求技术要求)CTQ/CTQ系统系统六西格玛六西格玛6大特点大特点以客户为导向以流程为中心全员参与预防为主以项目为基础实际的财务效果1.质量功能展开质量功能展开2.过程图过程图3
9、.结构树结构树 4.柏拉图柏拉图(Pereto)5.测量系统分析测量系统分析6.合理分组合理分组7.现状分析现状分析8.六个西格玛设计六个西格玛设计9.假设检验假设检验10.回归分析回归分析11.试验设计试验设计(DOE)12.统计过程控制统计过程控制(SPC)六个西格玛过程nYn取决于其它变量取决于其它变量n与客户相关的输出与客户相关的输出n结果结果n表征表征n监视监视nX1.XNn独立变量独立变量n工序的输入工序的输入n原因原因n问题问题n控制控制 为了得到结果，我们应该把注意力集中在为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是还是X上？上？何谓项目Y？定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质
10、量关键点CTQ(s)。对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过程和输出三个环节。项目项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。输输 入入 输输 出出 过过 程程 客 户六个西格玛是系统地应用一系列解决问题的工具的严密的方法，它能应用于任何存在缺陷的情形。六个西格玛(DMADV/DMAIC)项目可能是有关-制造-交易质量(TQ)-商业质量(CQ)商业质量项目以极其贴近客户或消费者的过程为中心，如：-收款和订单处理过程-维修服务安排-推销刊物分发给家电零售商店-产品发运到家电分销中心模拟练习模拟练习你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18
11、分钟到办公室。收集整理你一周上班时间的数据：18.4、20.2、16、19、16.4。本周你的上班流程的西格玛水平是多少？你于是采取行动来改进你的上班行程，改进完成后，你又收集了新一周的上班数据：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。改进后你的上班流程的西格玛水平又是多少？用用“西格玛水平西格玛水平”评估流程绩效带来的好处评估流程绩效带来的好处以客户为中心提供了一个公制与一个远大的目标相联系六西格玛管理的实施方式对六西格玛管理的不同解释对六西格玛管理的不同解释 6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。（上海
12、质量管理研究院）一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。（英国金融时报）六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求顾客需求的理解，对事实、数据事实、数据的规范使用、统计分析统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流业务流程程的密切关注。（美 罗伯特）六西格玛管理法是以质量质量为主线、以
13、顾客需求顾客需求为中心、利用对事实和数据事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活灵活的、综合综合性的管理方法体系。从客户客户角度出发，着眼于公司流程流程，并且藉助于统计工具统计工具的强大数据数据处理能力与有效性，在跨功能跨功能的参与下，以项项目目的形式所进行的大幅度改善改善行为。对六西格玛管理的不同解释（续）对六西格玛管理的不同解释（续）六西格玛管理法框架六西格玛管理法框架领导者的承诺领导者的承诺最优秀员工的参与最优秀员工的参与流程改进流程改进/设计项目设计项目支持性的基础设施支持性的基础设施 组织机构、项目筛选和评估系统、培训系统组织机构、项目筛选
14、和评估系统、培训系统人事制度、奖励制度、财务制度、业务计划人事制度、奖励制度、财务制度、业务计划改进型项目与设计型项目改进型项目与设计型项目n 改进型项目 关注与改进已有已有流程或产品 关注于（通常来说）一个一个CTQCTQ 纠正纠正驱动CTQ表现的根源根源质量功能展开（质量功能展开（QFD）Materials/SuppliesProduct/ServiceWork areaFacilitiesDecision Logic FlowMachinery/Equipment因果图因果图n 设计型项目 关注于设计新的新的流程或产品 关注于多个多个CTQCTQ和子流程的设计优化 打造符合客户预期的产品
15、或产品或服务服务改进项目改进项目改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)六西格玛项目第一阶段：定义q定义阶段的目的：定义阶段的目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目q定义阶段该完成的东西：定义阶段该完成的东西：一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由项目的目的和经济效益目标项目的范围，该完成的任务及进度表客户之声和各种关键质量要求指标定义阶段工具：客户之声（定义阶段工具：客户之声（VOC）客户对产品、服务的看法和感受的集中反映；用以确定产品、服务流程达到客户满意需具备的关键质量特性；流程改进、产品创新的驱动力。什么是客户之声（什么是客户之声（Voice of Customer）
16、？）？客户之声搜集方法客户之声搜集方法已有信息（输入）调查目的调查方法调查结果（输出）无信息什么是重要的？面访焦点小组客户要求及需求（定性的、未澄清的、无优先次序的一般想法）知道客户的基础要求及需求哪些最重要？面访焦点小组问卷调查客户的要求及需求（已澄清、较为具体、初步确定优先级）从客户端得出竞争对手和同行最佳名单定义阶段工具：关键质量特性（定义阶段工具：关键质量特性（CTQ）满意度特性需求特性需求潜在的、激动人潜在的、激动人心的需求心的需求质量0企业内部管理方法的咨询、建议客户经理服务态度的好坏无差错的办理业务融资定价灵活多样些融资价格低一些还贷方式的选择多样些借贷周期的选择多样些能否为企业
17、量身定做从开始申请到使用上产品所花费时间短一些信用额度的高一些企业投资、融资的咨询、建议企业主个人理财的咨询、建议金融信息方面的培训客户经理业务素质的高低定义阶段工具：定义阶段工具：KANO模型模型产品不提供此功能喜欢理应如此无所谓能忍受不喜欢产品提供此功能喜欢QAAAO理应如此RIIIM无所谓RIIIM能忍受RIIIM不喜欢RRRRQA=潜在的激动人心的属性M=必须具备的基本属性O=特性需求属性I=次要属性（无关属性）R=与假设相反的属性Q=有问题的回答KANOKANO模型模型六西格玛项目第二阶段：测量q测量阶段的目的：测量阶段的目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏q测量阶段该完成
18、的东西：测量阶段该完成的东西：细节的现状流程图测量系统分析收集反映目前表现的数据-每百万失误率及西格玛水平利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防测量阶段工具：失效模式与后果分析（测量阶段工具：失效模式与后果分析（FMEA）失效模式与后果分析是一种用系统的方法评价流程或产品的潜在失效，并将其按优先级顺序排列以避免失效再次发生的工具。序号流程步骤潜在的失效模式严重性潜在的失效原因发生率当前的控制措施可检测性风险顺序数建议采取的行动1收款 金额清点错误9现金清点技能不足1清点两遍545业务培训2录入汇款要素填写错误9客户理解有误3填写时指导客户127填写时指导客户提示户填写前确定各项要素提示客户
19、填写前确定各项要素举例：举例：六西格玛项目第三阶段：分析q分析阶段的目的：分析阶段的目的：识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础q分析阶段该完成的东西分析阶段该完成的东西：利用鱼骨图建立关于原因的理论通过统计检验的方法验证原因理论找出影响流程绩效的关键少数流程参数分析阶段工具：鱼骨图分析阶段工具：鱼骨图分析阶段工具：因果矩阵分析阶段工具：因果矩阵分析阶段工具：帕累托图分析阶段工具：帕累托图分析阶段工具：五个为什么分析阶段工具：五个为什么六西格玛项目第四阶段：改进q改进阶段的目的：改进阶段的目的：为问题寻找一个长期的解决方案q改进阶段该完成的东西：改进阶段该完成的东西：用试验设计寻找潜在的解决方
20、案通过试运行确认所选择的解决方案建立并描绘出该采纳的流程建立控制计划改进阶段工具：实验设计（改进阶段工具：实验设计（DOE）六西格玛项目第五阶段：控制q控制阶段的目的控制阶段的目的维持流程改进的成果q控制阶段该完成的东西控制阶段该完成的东西：部署并管理好前述的解决方案持续监控关键质量指标并审查绩效情况建立实时的管理程序以确保及时的发现和解决问题控制阶段工具：控制图（控制阶段工具：控制图（SPC）控制阶段工具：控制图（控制阶段工具：控制图（SPC）项目的里程碑和阶段验收项目的里程碑和阶段验收Tollgate Reviews（阶段验收评审）Training Week（第一周培训）Training
21、Week 2（第二周培训）Certification Granted 绿带证书（定义）（定义）（测量）（测量）（分析）（分析）（改进）（改进）（控制）（控制）波波 动动 周期时间周期时间 产产 出出 流程改进流程改进利润成本承诺顾客满意市场份额收入底线循环 顶线循环六西格玛的竟争力六西格玛的竟争力l失去提高效率的机会失去提高效率的机会l潜在市场份额的损失潜在市场份额的损失l潜在延长生产周期的风险潜在延长生产周期的风险l隐性返工人力投入成本隐性返工人力投入成本l处理差错而至的隐性成本处理差错而至的隐性成本课堂实践活动 编写问题陈述编写问题陈述 问题陈述一般要回答五个问题:谁?什么?什么地点?什么
22、时间?什么影响?n理解流程现状理解流程现状 绘制业务流程图n分析问题产生的原因分析问题产生的原因 第一步:头脑风暴 第二步:因果图 第三步:失效模式和影响分析步骤步骤1 1、编写问题陈述、编写问题陈述2 2、理解流程现状、理解流程现状3 3、头脑风暴、头脑风暴4、因果图5、失效模式和影响分析序号流程步骤潜在的失效模式严重性潜在的失效原因发生率当前的控制措施可检测性风险顺序数建议采取的行动1收款 金额清点错误9现金清点技能不足1清点两遍545业务培训2录入汇款要素填写错误9客户理解有误3填写时指导客户127填写时指导客户3录入汇款要素填写错误10客户填写有误9提示户填写前确定各项要素10810提
23、示客户填写前确定各项要素新产品和服务的开发新产品和服务的开发 已有产品或服务已非常破损或已有产品或服务已非常破损或过时。过时。已有产品或服务达到极限已有产品或服务达到极限六西格玛设计既可用于新产品设计也可用于老产品的重新设计六西格玛设计既可用于新产品设计也可用于老产品的重新设计什么时候使用六西格玛设计（什么时候使用六西格玛设计（DFSSDFSS）收集潜在设计方收集潜在设计方案，案，选择选择设计方案设计方案启动项目，启动项目，收集客户需求收集客户需求定义关键质量特性定义关键质量特性（CTQs）概要概要(流程流程/功功能能)设计，设计，详细详细(流程流程/功功能能)设计，设计，并预测所设计并预测所
24、设计流程的流程的能力能力制作，测试，制作，测试，试运行所设试运行所设计的流程和计的流程和(或或)系统系统全面全面实施所设实施所设计的流程计的流程,固化固化其操作其操作实施控制计划实施控制计划并向流程拥有并向流程拥有者移交。者移交。质量功能展开2头脑风暴标杆分析创造性问题解决概述（TRIZ）六顶思考帽 Pugh矩阵概略流程图质量功能展开3/4细致流程图流程能力评价建模/模拟失效模式及效果分析（FMEA）因果矩阵试点测试精益防差错系统（Poka Yoke）控制计划交接权益共享者（Stakeholder）分析项目结束业务理由项目范围项目任务书项目风险评估项目计划客户识别/优先级排序客户之声数据收集方法迭代计划（MGP）质量功能展开（QFD）1六西格玛设计（六西格玛设计（DFSS）项目）项目THE AND
