1、现任现任:美国国际人力资源管理美国国际人力资源管理IPMA-HRIPMA-HR注册培训讲师注册培训讲师 CHRPCHRP注册人力资源管理师授权培训师注册人力资源管理师授权培训师 上海市培训师职业资格考试高级顾问上海市培训师职业资格考试高级顾问 City&GuildsCity&Guilds国际培训师认证授权讲师国际培训师认证授权讲师 中国管理科学学会中国管理科学学会HRHR专业委员高级顾问专业委员高级顾问专长专长:人力资源战略规划人力资源战略规划 员工招聘与测评员工招聘与测评 绩效管理与薪酬体系改善绩效管理与薪酬体系改善 员工培训与职业发展员工培训与职业发展个人简介：马本军个人简介：马本军绩效管
2、理的实践：绩效管理的实践：推动员工成长与组织发展推动员工成长与组织发展分享什么？分享什么？u影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素u什么是绩效（考核）的真实含义？什么是绩效（考核）的真实含义？u绩效管理的重点绩效管理的重点u为什么反对绩效管理？为什么反对绩效管理？u绩效管理的未来发展趋势绩效管理的未来发展趋势为什么会这样？为什么会这样？u针对中国企业的平均寿命只有针对中国企业的平均寿命只有3.7岁这一事实，某调岁这一事实，某调查机构针对查机构针对200多家多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，的企业进行了调查，结果发现，在企业中：结果发现，在企业中：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无
3、事必生的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非非=破坏性的干。破坏性的干。10的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想干。不想干。20的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 只有只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。干不好。为什么会这样？为什么会这样？u为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？u为什么管
4、理者常常被部下评价为理想化？为什么管理者常常被部下评价为理想化？u为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？u为什么员工在工作中不去付出多的能力？为什么员工在工作中不去付出多的能力？u为什么员工不去思考如何将工作做的更好？为什么员工不去思考如何将工作做的更好？u为什么如此多的管理者害怕直接的、坦诚的与下属对话？为什么如此多的管理者害怕直接的、坦诚的与下属对话？u既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？员工对自身的提高负起责任来？而
5、对麻将、扑克兴趣极大？员工的激励机制出了问题绩效管理薪酬制度员工的激励机制出了问题绩效管理薪酬制度问题思考与交流问题思考与交流u员工为什么绩效不佳？员工为什么绩效不佳？u哪些因素在影响员工的绩效？哪些因素在影响员工的绩效？Geary Rummler与与Alan Brache：影响绩效表现的因素影响绩效表现的因素体力、智力、情商、逆商体力、智力、情商、逆商个人能力个人能力培训、工作辅助、学习活动培训、工作辅助、学习活动必要的技能与知识必要的技能与知识即时而有效的强化、激励、即时而有效的强化、激励、奖励奖励明确的奖惩明确的奖惩绩效满足期望值的程度如何绩效满足期望值的程度如何即时反馈即时反馈必要的资
6、源、时间、授权、必要的资源、时间、授权、程序等程序等充足的支持充足的支持执行者与经理均理解和接受执行者与经理均理解和接受清楚的绩效规范清楚的绩效规范你们目前的你们目前的现状现状表现表现影响因素影响因素什么是绩效管理？什么是绩效管理？u绩效管理绩效管理(performance management,PM)是是通过员工通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可绩效目标的设定和评估、反馈和认可等等 方面的管理，使员工了解方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分，从而促进员工充分发挥自身发挥自身潜能潜能的管理概念。的管理概念。考
7、核？考核？评估？评估？管理？管理？绩效管理的基本问题绩效管理的基本问题u如何衡量员工的实际付出以及这种付出的如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？效果？u如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？忠诚的方法？u如何通过绩效管理，找到组织资源（人力如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？资源和财政资源等）配置的有效方式？绩效管理的内容（子系统）绩效管理的内容（子系统）u绩效评估活动绩效评估活动u个人发展和自我学习个人发展和自我学习u教练指导和咨询教练指导和咨询u纪律处分（纪律约束）纪律处分（纪律约束）绩效评估的重点绩效评
8、估的重点u个人特征个人特征u工作行为工作行为u工作结果工作结果个人特征个人特征工作行为工作行为工作结果工作结果绩效的演变过程绩效的演变过程绩效评估的方法绩效评估的方法结果结果行为行为个人特征个人特征基于行为的基于行为的(关键事件法关键事件法)行为锚定法（行为锚定法（BARS）基于职务特征的（工作报告法）基于职务特征的（工作报告法）目标管理目标管理(MBO)基于个人特征的（自我评估法）基于个人特征的（自我评估法）基于胜任力，结合任务基于胜任力，结合任务和结果的和结果的推动绩效管理的有利之处推动绩效管理的有利之处u改进个人和工作小组的绩效改进个人和工作小组的绩效u激励作用与价值引导激励作用与价值引
9、导u法律记录（政府要求）法律记录（政府要求）u人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等u个人发展和学习个人发展和学习u咨询指导和行为规范与纠正咨询指导和行为规范与纠正u最佳经验的挖掘最佳经验的挖掘u避免错误的重复避免错误的重复事实：绩效评估面临的争论事实：绩效评估面临的争论u反对的理由反对的理由 绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化；文化；不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；了这个过程
10、；将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；事实：绩效评估面临的争论事实：绩效评估面临的争论u反对的理由反对的理由 人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。集文件，而不是提供帮助。评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。通常会降低生产力。员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。最好是可以选择
11、的，而不是强制的。领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。程序。过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。中国企业绩效管理的实践中国企业绩效管理的实践u绩效评估目的导向以致推行状况堪忧绩效评估目的导向以致推行状况堪忧u绩效参与者未能体现制度建立的过程公平绩效参与者未能体现制度建立的过程公平u忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训培训u在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪在实施过程中严重轻视绩效执
12、行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处u主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动情，无法持续推动绩效管理面临的挑战绩效管理面临的挑战u高层管理者对于绩效管理的重视程度高层管理者对于绩效管理的重视程度u工作范围的扩大工作范围的扩大u工作任务和工作职责的快速变化工作任务和工作职责的快速变化u目标的多元性和目标的易变性目标的多元性和目标的易变性u长远目标和短期目标之间的可能冲突长远目标和短期目标之间的可能冲突绩效管理的鼓励发展趋势绩效管理的鼓励发展趋势为什么员工不去思考如何将工作做的更好？领导需要有余地来选择
13、与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。跨功能部门的团队如何评价来自不同部门的员工的绩效基于职务特征的（工作报告法）绩效管理发展的三个重点如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？改进个人和工作小组的绩效事实：绩效评估面临的争论员工招聘与测评中国企业绩效管理的实践咨询指导和行为规范与纠正促进组织目标与个人目标形成显著的联系目标 衡量项目 目标值 方策更加关注顾客需求，包括顾客对使命和绩效管理方法的建议和反馈。高层管理者对于绩效管理的重视程度长远目标和短期目标之间的可能冲突绩效管理的鼓励发展趋势绩效管理的鼓励发展趋势u一些组织通过绩效系统来体现组织战略。一些组织通
14、过绩效系统来体现组织战略。MBO与与BSC的广泛推广与运用的广泛推广与运用u更加关注顾客需求，包括顾客对使命和绩更加关注顾客需求，包括顾客对使命和绩效管理方法的建议和反馈。效管理方法的建议和反馈。u组织出于预算的目的建立绩效管理方法，组织出于预算的目的建立绩效管理方法，并用于个人绩效管理。并用于个人绩效管理。政府机构的绩效管理政府机构的绩效管理BSC平衡计分卡平衡计分卡财务构面财务构面目标目标 衡量项目衡量项目 目标值目标值 方策方策愿景愿景&策略策略顾客构面顾客构面学习与成长构面学习与成长构面内部作业流程构面内部作业流程构面 如何向股东呈如何向股东呈现我们在财务现我们在财务方面的成绩方面的成
15、绩?我们要如何对顾客我们要如何对顾客表现，以实现我们表现，以实现我们的愿景的愿景?我们如何保有改变与我们如何保有改变与持续改善的能力，以持续改善的能力，以实现我们的愿景？实现我们的愿景？我们需加强那些我们需加强那些业务流程，以满业务流程，以满足股东与顾客的足股东与顾客的需求需求?目标目标 衡量项目衡量项目 目标值目标值 方策方策目标目标 衡量项目衡量项目 目标值目标值 方策方策目标目标 衡量项目衡量项目 目标值目标值 方策方策绩效管理的鼓励发展趋势绩效管理的鼓励发展趋势u员工更多地以团队的形式工作。（在绩员工更多地以团队的形式工作。（在绩效管理过程中如何有效地评价和整合团效管理过程中如何有效地
16、评价和整合团队的工作）队的工作）跨功能部门的团队如何评价来自不同部门跨功能部门的团队如何评价来自不同部门的员工的绩效的员工的绩效u组织开始关注胜任特征所有员工的核心胜组织开始关注胜任特征所有员工的核心胜任特征和特殊岗位任特征和特殊岗位/部门的特定胜任特征以部门的特定胜任特征以及他们如何体现在绩效评估体系中。及他们如何体现在绩效评估体系中。u组织希望对员工的贡献做出评价，并鼓励他组织希望对员工的贡献做出评价，并鼓励他们不断地以较高的水平工作。们不断地以较高的水平工作。将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评
17、估者和被评估者之间的政治因素；Geary Rummler与Alan Brache：影响绩效表现的因素绩效管理(performance management,PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。绩效参与者未能体现制度建立的过程公平绩效管理的鼓励发展趋势必要的资源、时间、授权、程序等中国企业绩效管理的实践通过确定组织的广义目标，在绩效管理框架中把这一目标与个人目标联系起来，有利于促进重视评价员工成就的文化的形成。绩效管理的鼓励发展趋势基于职务特征的（工作报告法）主管及员工对绩效评估
18、的实施迅速失去热情，无法持续推动即时而有效的强化、激励、奖励如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训促进组织目标与个人目标形成显著的联系组织开始关注胜任特征所有员工的核心胜任特征和特殊岗位/部门的特定胜任特征以及他们如何体现在绩效评估体系中。绩效管理的鼓励发展趋势绩效管理的鼓励发展趋势u把组织的目标和使命与员工的绩效、成就联系起来。把组织的目标和使命与员工的绩效、成就联系起来。通过确定组织的广义目标，在绩效管理框架中把这通过确定组织的广义目标，在绩效管理框架中把这一目标与个人目标联系起来，有利于促进重视评价一目标与个人目标联
19、系起来，有利于促进重视评价员工成就的文化的形成。员工成就的文化的形成。u可以给一些人事决定提供合法以的解释，比如：晋可以给一些人事决定提供合法以的解释，比如：晋升、解聘、调任和加薪等决定。升、解聘、调任和加薪等决定。u使员工和主管可以根据评估指标所强调的内容，制使员工和主管可以根据评估指标所强调的内容，制定纠错计划，增加员工绩效中表现良好的内容。定纠错计划，增加员工绩效中表现良好的内容。u为员工的职业发展提供了一个有用的工具，因为它为员工的职业发展提供了一个有用的工具，因为它给员工提供了一个看清自己优点和缺点的机会。给员工提供了一个看清自己优点和缺点的机会。绩效管理发展的三个重点绩效管理发展的三个重点促进组织目促进组织目标与个人目标与个人目标形成显著标形成显著的联系的联系加强员工的核加强员工的核心胜任能力并心胜任能力并帮助组织进行帮助组织进行能力建设能力建设促进组织文促进组织文化的改善和化的改善和改变改变未来绩效评未来绩效评估的重点估的重点
