1、讲师：陈东2014年12月目标分解2计划执行3目标制定1第一章平衡记分卡管理者角色认知目标制定SMART原则“管理者”定义 管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。利益干系人 股东老板客户员工管理者的角色Leader领导Coach 教练Administrator管理Expert专家领导者关键任务带队伍定战略搭班子给方法凝聚人心给方向7 领导者的境界太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。老子道德经四种角色转变管事管事 个人个人过程过程管人管人团队团队结果结果亲力亲为亲力亲为授权授权沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋
2、升Internal focus关注内部Short-term短期目标Limited Stakeholders有限的交往人数Manage tasks对事情管理Get the job done做完事情External focus关注外部Long-term长期目标Multiple stakeholders众多利益关系人Manage portfolio管理面很广且复杂Maximize shareholder Value股东利益最大化领导力通道Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司20年个人 值得信任组织管理人际个人个人
3、值得信赖人际 相互信任管理 授能自主组织 协调一致个人 值得信任组织管理人际个人修身齐家治国平天下管理者应具备的素质13前瞻意识与洞察能力风险意识与决断能力领导意识 与驾驭能力 道德力量与感召能力技术能力Technical Skill人际沟通能力Human Skill宏观思维能力Conceptual Skill高管层中级管理层主管层一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解组织整体系统整体目标及宏图长线思维方式获得渠道积累Mentoring知识方法设备获得渠道教育、培训、学习、传授经验 实践诚信,明确,激励,沟通,影响一致,灵
4、活15某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述情景描述 这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬
5、，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。请评论本事件！请评论本事件！情景点评情景点评讲师说明:v上述案例是一件
6、发生在上海的真实案例,该百货公司 老总的做法如下:A,事情发生后,立即辞退了李文哲 B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去 医疗费慰问品奖金与捐款 C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请 其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。17有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度管理的艺术管理的艺术万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业经理队伍执行力提升制度管人流程管事2122
7、目标对人生的影响目标对人生的影响25年跟踪调查结果年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理24 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理的由来及理论基础25目标管理（MBO，Management By
8、 Objectives）目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层常见的对绩效管理的认识误区 一年一次填表工作;经理挑员工的毛病；与我无关，那是人力资源部的工作；经理有机会和员工秋后算帐了；按经理的思路给员工排排队；为发奖金找一个理由;绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍惠普绩效管理流程 全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展 辅导达最佳绩效战略，平
9、衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境30解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因彬彬考核目标制定的SMART原则 Specific Measurable Achievable Realistic Time-bound 具体的可衡量的可实现的现实的有时限的量化与非量化比较 厨房用具破损保持在最小范围内。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。尽量提高男用手表销售量。厨房用具破损保持在2%
10、以内。来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。小测验小测验1.在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误2.在1/1前减少当前经营所需的费用3.在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元4.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时5.记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%6.在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元两个重要的概念 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 是对公司经营最有
11、价值的部份KRA:Key Result Area 关键成果领域 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:Key Performance Indicator关键业绩指标KRA与KPI的关系目标设定窍门目标设定窍门企业年度经营管理计划书 企业年度经营管理计划书 基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策 基本方针企业年度经营管理基本方针 企业战略规划十步法企业战略规划十步法：内在内在关系模型关系模型外外部部内内部部战略性战略性操作性操作性考察并理解机会考
12、察并理解机会Step 3:客户与市客户与市场分析场分析建立业务重点建立业务重点Step 1:宗旨陈述宗旨陈述Step 2:三三/五年目标五年目标Step 8:潜在问题与风潜在问题与风 险分析险分析Step 9:内外依存关系分内外依存关系分析析决策决策战略实施战略实施Step 10:第一年计划第一年计划确证与监确证与监控控计划之规计划之规划划一种由表及里的方法一种由表及里的方法Step 4:竞争分析竞争分析Step 5:关键关键成功成功要素分析要素分析PEST分析分析五力分析五力分析客户和竞争对手分析客户和竞争对手分析EFE分析分析关键成功要素分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析主要业务问
13、题分析CBIIFE分析分析SWOT分析分析Step 7:财务分析财务分析Step6:Step6:策略策略实施实施I-E分析分析TOWS分析分析PREPARED BY:DATE:REVIEWED BY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(End Result)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCE MEASURE定性结果。例如：销售额纯利占领市场员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：达到XX万元X万元份额达到43满意度提高到62Hoshin Plan年度计划平衡记分卡（Balanced Scorecard）财务角度
14、我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 平衡计分卡(Balanced Scorecard)愿景/使命财务方面客户方面内部经营过程方面学习和成长方面为达到这些财务目标，我们应该如何对待顾客？为了使顾客满意，我们必须致力于哪些内部过程？为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？对股东而言，成功地实现远见意味着达到什么财务目标？平衡记分卡的特点短期指标与 长期指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部指标与 外部指标的平衡结果指标与 驱动指标的平衡目标项目43经营
15、管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间麦当劳的麦当劳的CSFCSF与与KPIKPI（案例）（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭
16、且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 第二章TOWS矩阵目标分解基本原则措施的构思目标分解的原则目标分解的原则上级的措施下级的目标目
17、标分解流程图上 司部 属本 人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细结果与过程过程中活动 2002年组织18次产品推广活动影响 100家客户有初步意向结果 销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析岗位职责分析部门指标分解部门指标分解影响20家客户有最终意向个人目标（过程性）u拜访客户数u撰写建议书数u销售计划u访谈报告u月销售报告5051目标分解示例月销售额100万月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月 XXXX？家工作目标分解的关键是工作策略KPI进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程市场部部门职责市场部部门职责部门内
18、职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度53某公司2010和2011年度整体目标54KPIs年度收入地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力w 30%w 3%(纯利润)w 3.5(预期每股盈余)w 1-2家处于前列的绩优分销客户w 80%以上w
19、10%w 业绩优秀的员工流动率低于5%2011年KPI值w 30%w 5%(纯利润)w 5(预期每股盈余)w 保持上年水平w 92%以上w 30%w 保持上年水平2010年KPI值展开到下页纯利润/每股盈余采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责55团队KPIs 达成因素 绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?展开到下页工作表A:达到团队KPIs的促成因素56顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门 达成因素绩效目标95%,5 days年度不良率95%接单生产 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电脑
20、:88.2,笔记本电脑:91.4以下是某公司总经理2010年经营目标：1.提高20%市场份额；2.增加20%销售额；3.降低20%成本；4.减少10%员工人数；5.推广绩效考核系统，培养后备干部；6.产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理NBA品牌效应和超级明星的号召力原作在专业细分领域的良好口碑高品质的单局游戏表现NBAStreetOnline等高品质的体育类游戏上市FS续作Freestyle Manager已经在韩国内测原作配置要求较高(6600+)，客户端安装包过大(6G+)，定位比较高端和专业单局体验受网络状况的影响很大新建团
21、队，需要经历招聘组建过程和磨合期牵涉4方的合作研发TC,2KChina,VC,NBAChina一种全新的开发方式，没有类似项目开发经验借鉴原作是360平台起源的产品，Online版本是否能取得360平台上同样的操作品质OpportunityThreatStrengthWeakness街头篮球的成功培育了中国体育网游市场体育网游市场处于青黄不接的阶段中国的NBA和篮球爱好者基数巨大 游戏特征游戏特征SWOT分析分析找女朋友TOWS矩阵 61WT 战略减少劣势并避免威胁ST 战略利用优势去避免威胁威胁-T列出威胁WO 战略利用机会去改变劣势SO 战略发挥优势去抓住机会机会-O列出机会劣势-W列出劣
22、势优势-S列出优势内部因素外部因素优势 S1 S2 S3 S4 劣势 W1 W2 W3 W4 W5机会 O1 O2 O3 O4Max.-Max.Mini.-Max.S/O(最佳机会)增长性战略W/O(较佳机会)扭转型战略威胁 T1 T2 T3 T4 T5Max.-Mini.Mini.-Mini.S/T(较强威胁)多种经营（规避）战略W/T(最强威胁)防御型战略定性法-利用内部资源和外部机遇、克服自家短处规避对手威胁TOWS矩阵公司价值链基本行动及成本流通及运输生产运作采购销售和营销服务产品研发，技术，系统开发人力资源管理一般的管理支持行动及成本内部客户65由组织内部的职务和权利演变而来的客户关
23、系职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系职级客户职能客户工序客户是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位内部客户第三章计划执行的保证工作计划包含要素工作计划制定的工具计划的作用“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔工作计划工作计划=工作目标+行动计划工作计划包含的基本要素v达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；v达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；v工作重点与难点把握；v工作进度和日程安排；v工作的监控和激励；v工作地点的选择和工作场所的有效利用；v组织以外的外部资源
24、充分利用等。v以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源71制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备
25、选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算工作计划制定工具逻辑树Logic Tree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵Risk Management工具逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用
26、组织框架及理论绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立逻辑树练习 三家人开三辆车到公园门口，停在停车场 走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场 两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了 大人问小孩还她没有，小孩说还了。工作任务分解结构（Work Breakdown Structure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典
27、开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计酒店功能模块设计代码设计输入输出设计撰写系统设计报告系统实施系统程序开发前台管理程序开发后台管理程序开发客房管理程序开发餐饮管理程序开发休闲娱乐程序开发会员管理程序开发系统测试功能测试应用测试硬件设备采购安装调试系统维护与运行培训工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成 WBS不是项目时间表 在此阶段，资源也暂时还没有考虑 WBS会被分成4致7个大类工作任务分解结构的要求如果用了如何去做，说明你走得
28、太远了用告示贴以小组活动形式创建任务分解结构以目标作为最主要的组成部分用动词和名词描述所有的任务和活动表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性。练习：办公室搬家1.一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼之间相距15公里；2.新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；关键路径最早开始/最早结束 vs 最晚开始/最晚结束 正推法 vs 逆推法自由浮动时间 vs 总浮动时间开始A,4B,6C,2D,14E,3F,1结束0,00,6 4,104,10 10,1614,16 16,180,0 14,1414,14 17,1717,17 18,1818,18练习：计算
29、项目时间任务时长设计地基1周设计结构5周设计细节12周地基施工6周结构施工9周细节施工3周施工必须在设计完成之后开始前导图（PDM）开始设计地基（1）设计结构（5）设计细节（12）地基施工（6）结构施工（9）细节施工（3）结束MS Project：Gantt ChartID任务名称持续时间Jul 20113-710-711周设计地基25周设计结构312周设计细节46周地基施工59周结构施工63周细节施工Aug 2011Sep 201117-7 24-7 31-77-814-8 21-8 28-84-911-9 18-9 25-9Oct 2011Nov 20112-10 9-10 16-1023
30、-1030-10 6-11 13-1120-11项目的风险管理v在整个计划过程中制定的每一项决策都存在相应的风险内部风险(项目团队可以控制或者施加影响)外部风险(项目团队不能控制或者施加影响)v为了对项目风险进行管理，必须在计划阶段就制定风险管理计划风险管理行动计划风险描述发生原因发生概率P（1-10）影响程度I（1-10）风险度P*I负责人应对措施预定不到场地各公司集中办年会1010100至少提前2个月签订场地合同识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM制定风险管理计划风险#预防措施应急行动 如何确定问题已发生问题的责任人1使用
31、第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定项目风险防范计划制定财务计划 量本利关系 盈亏平衡点分析 利润敏感性分析 销售百分比法 线性回归分析法 自下而上 自上而下 双向互补筹资需要量规划利润财务预算财务计划：量本利分析法某企业销售量为2000件，单位变动成本为15元/件，固定成本总额为16000元，单价为40元/件。该企业计划将利润提高20%，为达到此目的，该企业打算采取四种方式之一：第一：提高销量；第二：提高单价；第三：降低单位变动成本；第四：降低固定成本。请计算该企业的目标利润及要实现该利润需要在四种方式上的努力程度。财务计划练习 某企业基期的销售总额为5000万元；资产
32、总额为3000万元，其中流动资产为1400万元，固定资产为1600万元；负债总额为2050万元，其中应付账款为500万元，预提费用为20万元，其他负债为1530万元；所有者权益总额为950万元，其中留存收益为800万元，该企业净利润为240万元。假设该企业计划期销售总额为6000万元，销售净利润率维持4.8%不变，计划期股利支付率为20%。试根据以上数据计算企业需要外筹资金的数量。OEC管理OEC:日清日毕，日清日高总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核案例讨论：制作胸牌的故事委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背景2.Clarify：提出目标与要求3.Develop：明确步骤与
33、方法4.Agree：确定行动计划(时限/资源)5.Close：表达信任与支持满足个人需要的基本原则Key Principles，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）步骤与技巧99KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法K
34、P4：Share,分享观点，传情达理Agree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持周恩来现场督导两方法 不要关在办公室 主动走到员工中间 例会 设置里程碑走动式管理节点法101在项目进度时间表上设立的一些重要的时间检查节点里程碑Milestone情情 景景 模模 拟拟案例讨论员工是问题的解决者员工是问题的解决者,领导是做决定的人领导是做决定的人!员工和上司的角色分工员工和上司的角色分工员工寻求帮助的SOS法vS:Situation,问题的背景vO:Options,你有什么选择方案vS:Suggestion,你的建议是什么？凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布人们不会做你希望的，只会做你检查的郭士纳认识PDCA循环法计划PLAN执行DO检查CHECK修正再执行ACTION循环PDCAPDCA循环工作步骤图循环工作步骤图A PC D修正后再执行对检查结果做出修正设定目标搜索信息拟定方案制作计划工作表检查执行情况按计划工作表执行工作PADCPADCPADC课程总结 目标制定SMART原则 计划制定一般流程 计划制定的工具 风险控制 工作布置五步法 工作检查三步法 PDCA循环
