1、 企业战略执行中面临的问题点如何把经营目标（经营压力）层层分解到每个部门、每个班组，做到【众口一词、众人一事众口一词、众人一事】？我们公司对各部门KPI定期考核，也有奖惩制度，但是为什么经营目标总是实现不了？如何提高全员的目标意识目标意识和改善活动的积极性？不是被动的接收？而积极主动的推行积极主动的推行？我们推行改善提案、课题改善，各部门都有很多成果，但是为什么公司总的战略及财务目标还是没有达成？TP Management 概要21世纪精益战略管理的标准!TP Management 概要TotalTotal包含企业或事业部包含企业或事业部(工厂工厂)的所有职能和活动的所有职能和活动Produc
2、tivityProductivity通过新的理念，使通过新的理念，使经营经营效率飞跃增长效率飞跃增长ManagementManagement构筑构筑和运营和运营“目标管理系统目标管理系统”*Total:Total:范围的范围的综合综合,课题课题,目标目标达成的达成的综合综合 为了确实，有效执行企业(事业部/工厂)提出的生产性提升课题，提示具体目标和效率化基准；提示具体目标和效率化基准；以TOPTOPDOWNDOWN ，重点主义重点主义方式方式 为基本；企业(事业部/工厂)的所有活动与其目标目标联系起来联系起来,明确为了达成目标应做什么、怎么做，明应做什么、怎么做，明确每个活动对目标的贡献；确每
3、个活动对目标的贡献；有效建立 有成就感的有成就感的 、有活力、有活力 的执行体系 全员一心全员一心 革新性地增强企业体质,提高经营业绩的全面的精益战略全面的精益战略管理管理系统系统TP Management 概要 发展历程发展历程 19821982年由日本能率协会所开发年由日本能率协会所开发 一套能应对经营环境激烈变化的管理制度，它的特一套能应对经营环境激烈变化的管理制度，它的特色是让企业能做对事情，也能把事情做对色是让企业能做对事情，也能把事情做对 19851985年年 IE IE 国际大会上发表国际大会上发表 新的战略管理系统的首次对外发布新的战略管理系统的首次对外发布 19881988年
4、年 日本代表企业获得日本代表企业获得 TPTP赏赏 国内企业导入并获得巨大成功国内企业导入并获得巨大成功 19901990年年 韩国三星集团导入韩国三星集团导入 国外企业纷纷导入国外企业纷纷导入 成功案例成功案例 日产汽车：品质提升 50%工数降低 28%交期缩短 33%其他企业：日立电子，三星电子，LG 电子 等883阶段2阶段200097 物流 PROCESS 革新 开发/设计 PROCESS 革新 信息系统INFRA 革新(SAP R/3,PDM)Global Supply Chain 示范推进 Global 组织运营:GPM Global 经营 管理 体制构筑 Global 成本 竞争
5、力 确保 营销INFRA 构筑 工厂 合理化:IE,FA,CIM,VE,LCA,TPI 办公 生产性 提升 统计性 品质管理:TQC,SPC*TPI :Total Productivity Improvement*SPC:Statistical Process Control基础合理化合理化Process Process InnovationInnovation3P 3P 革新革新全全员参与员参与 经营经营革新革新 Value Chain:核心力量强化 战略合作,专门公司结构 Global Supply Chain 完成 Global 营销体制强化 Global Standard,World
6、Class 竞争力(6Sigma)*VE:Value Engineering*LCA:Low Cost Automation941阶段GLOBAL VALUE竞争SPEED竞争COST 竞争革新革新 POINTPOINT三星经营革新RoadMapTP Management 概要经营目标管理系统TP Management 人才育成系统经营目标达成综合目标革新(TPI)（KPI改进系统）战略课题导出执行课题导出方法战略课题执行执行课题执行方法目标执行系统TP核心：经营的可视化管理使经营者对经营目标达成更有信心TP 推进结构设定目标TOP 方针检 证综合目标设定确 定获 得 成 果经营成果分析获得部
7、门成果获得综合成果获得个别成果展开目标展开重点目标部门间调整展开具体目标对策实施列举对策设定对策树立日程实施对策不足对策挽回计划 以顾客要求与全部门的观点,展开目标 按照彻底的要因分析具体化目标 因为各部门,阶层参与阶段别展开,水平/垂直 Communication增大监控Incentive TEAM Monitoring (周12回)要因分析TOP 诊断要因分析3step目标设定4step目标展开5step对策选定6step对策实 施7step成果管理调整验证 导入准备1step推进顺序项目主要内容Out-PutMASTER PLAN作成 导入教育 内部体制诊断(面谈)综合目标设定 管理指标
8、整备(KPI 指标)综合目标展开 编辑 目标展开Image 确定 下部目标展开 目标制造成本 Simulation对策 Library 作成对策导出 及 贡献验证实行计划树立过程管理成果指标管理体系构筑实施成果评价成果和Cost的相关分析Corrective Action MASTER PLAN 推进TFT组织 面谈 REPORT 综合目标(业绩目标 和 体质目标)主要管理指标(KPI)目标展开图 组织别目标及评价项目 对策一览表 目标-对策 Matrix 对策实行 计划书 过程管理运营指南 成果指标和Q-COST的联系 个别目标和对策成果确认 综合成果评价结果 Cost 影响度评价结果2st
9、ep 环境分析 经营环境分析 经营现况 分析 公司 KPI分析 经营战略课题 经营目标TP 推进步骤3、目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策实 施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、
10、环环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TP Management：环境分析环环 境境 分分 析析综合整理外部机会综合整理外部机会 威胁因素威胁因素综合整理我们优势综合整理我们优势 弱弱点点 环境分析.战略课题选定 FLOWG A PG A P分析分析SWOTSWOT分分 析析导导 出出战略课题战略课题WTWT战略战略WOWO战略战略弱弱 点点(W)(W)STST战略战略SOSO战略战略优优 势势(S)(S)威威 胁胁(T)(T)机机 会会(0)(0)战略课题选定战略课题选定战略课题评价战略课题评价战略课题体系化战略课题体系化树立综合树立综合MASTER PLA
11、N MASTER PLAN 战略经营课题选定外部环境外部环境分分 析析本本 公公 司司能力分析能力分析根根 据据 现现 状状预预 测测 未未 来来定量化定量化GAP分分 析析定性化定性化GAP分分 析析战略课题战略课题体体 系系 化化TPI综合综合 MASTER PLAN树立树立中长期经营目标中长期经营目标SWOT 分析分析(战略预想图表战略预想图表)导导 出出战略经营课题战略经营课题战略课题战略课题体体 系系 化化考虑实现可能性考虑实现可能性,效果性效果性来评价战略课题。来评价战略课题。把采纳的战略分为把采纳的战略分为 基本基本,技能别技能别 Matrix来整理来整理除基本战略课题外除基本战
12、略课题外 区分为技能别战略课题区分为技能别战略课题类似部分类似部分Grouping（分组）分组）导出为完成战略课题的导出为完成战略课题的 KFS（综合目标），设定综合目标），设定目标，进一步树立目标，进一步树立 Master plan2022年7月22日 05年 扩大机会先占的力量强化 革新结构改革加速化 通过制造革新成本 竞争力 确保 6西格玛工程/品质 体制确保 工作方法革新 新的电池文化固化 Top-Tier 进入 价值创造型事业结构 制造.成本竞争力优势 开发品质 行业 1位 根基构筑 竞争对手Catch up 竞争力 提升 价值创造型事业结构实现 坚固的收益结构固化 (累计亏损解除)
13、和新素材的 脫 日本化 生产销售 1位 根基构筑 (50M 生产 体制)要素技术,开发 效率 世界 1位 达成品质质 成本竞争竞争力 确保 第2跳跃实现跃实现最高 成本竞争竞争力,安全性 品质质根基确保 通过极过极限成本革新生存 利润润 确保Li-ion质质的一流化实现实现K-812,1K-812,1次次K-812,2K-812,2次次K-812,3K-812,3次次K-812,K-812,完完结结 Cell 3.9亿亿(18%)Pack 2.2亿亿(57.2%)销销售 0.9兆 利润润 300亿亿(3%)Cell 5.5亿(22%)Pack 3.8亿(70%)Cell 2.8亿亿(15%)P
14、ack 1.5亿亿(52%)销销售 0.7兆 利润润 107亿亿(1.5%)销售 1.3兆 利润 1,300亿(10%)06年07年08年盈利元年第 2跳跃跃Li-ion 质质的 1位34.0M15.2M22.0M 5.6M38.0M22.0M50.0M24.0M天安东莞,天津天安 东莞天安,釜山东莞,天津,上海天安,釜山东莞,天津,上海 Cell 2.0亿(13%)Pack 0.8亿(39%)销售 0.6兆 利润 27亿(0.5%)制造效率生产技术力优势 实现 必达 三星SDI 2次电池 中期成长战略 ：K-812战略 中长期经营战略确定（案例）2022年7月22日树立电池事业一流化 K-8
15、12战略项 基本遵守123456标准体系确立DR(Design Review)强化变更点管理彻底异常发生措施强化異物 Zero化Field 不良 Zero 实现7开发基本力量强化8QCM 活动体质化基本遵守与 S社的分析 质的一流化达成目标设定910优秀人力技术顾问活用扩大技术开发投资扩大技术开发 Infra 扩充第二代电池商用化开发 123新素材新部品开发高容量先导品质 0大特性 Balance UpCost 革新4新工法新设备开发Pack 比率 00%以上达成生产综合效率 00%以上达成Major关系单位 1st Vendor地位确保12大 一流化实践课题2008年 电池事业 质的 一流化
16、 达成营销力营销力产品力开发力生产力开发力11126857项 一流化实践计划中长期经营战略确定（案例）3、目标设定目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策实 施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Acti
17、on 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TP Management：目标设定树立基本方针（案例）经营经营方方针针要体要体现现全社方向全社方向 的一致性的一致性(Alignment)和和 重点推重点推进进 课题课题,如果想要使如果想要使企企业经营业经营能力和能力和员员工的努力工的努力极极大化，那大化，那么么必必须须要明确要明确经营经营目目标标和方和方针针.经营经营方方针针：为为了有效了有效达达成成经营经营目目标标，把，把企企业组织业组织或或员员工的行工的行为为方向或范方向或范围围可可视视化，化，从从而表而表现现精神，行精神，行动动重重点事点事项项或制或制约
18、条约条件件 ，如，如“不是量的不是量的经营经营，而是，而是质质的的经营经营”“”“开开拓海外市拓海外市场场 “”“”强化技强化技术开发术开发”等等.Y 年年 經營方針經營方針Y+1年年 經營方針經營方針經營經營方針方針全球全球 一流企業一流企業 具現具現全球全球 一流企業一流企業 具現具現重點重點課題課題 1.TDC统合一等競爭力强化 2.新規事業的 成長引擎化 3.未來 對備構造改革加速 4.信賴和受尊敬Global 企業像構築 1.育成事業 一流化 實現 2.市場指向型 TDC 强化 3.未來 對備 構造改革 加速 4.信賴和受 尊敬 企業像 構築經營經營方針方針Y 年年:實現實現 最高最
19、高 競爭力競爭力 事業場事業場Y+1年年:實現實現 最高最高 競爭力競爭力 事業場事業場重點重點課題課題1.World Best 123 實現實現 TSPS 完成 6Sigma 工程 構築 6百萬個 生産 體制 確保2.技術技術 自立度自立度 向上向上 新機種 早期 産 體制 確保 VE,國産化,部品 技術力 倍加 品質 保全,豫防 整備 體系 正立3.Global No.1 原價原價 競爭力競爭力 實現實現 極限 材料費 達成 協力業體 育成,指導 體系 構築 U-Cost 革新 4.組職組職 效效 及及 位相位相 提高提高 統合 System Process 效 向上 優秀 人力 確保,養
20、成 强化 組織 活性化,SDI 企業象 正立 1.原價原價 革新活動革新活動 體系的體系的 展開展開 材料費 58%必達 加工費 效 30%改善 原價中心 經營管理 體系 强化 2.Global No.1 品質品質/生産性生産性 實現實現 6Sigma Line 構築 TSPS 製造 革新 品質保全 體系 確保3.標準標準 及及 流程流程 的的 經營經營 定着定着 自 經營體系 確保 System 經營 Process 效 革新 標準 中心 經營文化 定着 4.現地現地 企業位相企業位相 提高提高 環境,安全 無事故 事業場 現地完結形 經營體制 構築 天下一品 津沽一家 實現 法人法人 經營
21、方針經營方針 全社全社 經營方經營方針針目目标标 明确明确性性方向方向 一致一致性性(单位:亿元)MOU基准基准营业营业利利润润 A.营业营业收益收益 G.当当期期纯纯利利润润 D.营业营业利利润润 F.法人税费用 E.营业外损益 C.营业费用 B.代损充当金上半年上半年 损损益益 实绩实绩项项目目7,7082,0515762292,3983,6602,1208,17816,8025,6529279765,6037,5614,68417,8483,6383,5668934074,0521,3111,3723,9911/4季度季度 实绩实绩上半年上半年 实绩实绩()全年全年 上半年上半年对对比比
22、项项目目R O A人人当营业当营业利利润润备备注注达达成成达达成成达达成成达达成成达达成成达达成成上半年上半年()11.6%1.27%39.6%3.292.45%1.20%上半年上半年MOU目目标标 10.5%1.0%46.0%3.12.70%1.50%1/4季度季度实绩实绩 11.3%0.94%41.8%3.04 2.58%1.28%MOU 财务财务指指标标 实绩实绩经营实绩经营实绩 q 上半年 1兆 6,802亿元规模调整营业利润和 5,652亿元 当期纯利润 达成 等 银行圈最高损益实绩达成q 通过先行的非常经营 推进 BIS 比率 11.6%,固定以下 新费率 2.45%等 1/4 季
23、度，上半年 MOU目标 全体项目超额达成经营成果和反省（案例）实绩实绩中核心中核心 Key Words 成成 果果 反反 省省 销售.品质.生产性 在库.人力及安全 年度主要经营 实绩中,简单整理核心成果部分和不足部分，从而正确判断现在的位置。经营成果和反省（案例）以本年度经营实绩为基础考虑恶化要因和改善要因树立经营计划(系数目标),以此为基础反映革新目标损益 计划(+)，赋予革新目标。0000损益销售价降低00人力费增加00个别费增加00恶化要因.费用节减00材料费节减00销售革新00改善要因00经营计划+革新目标Stretch00革新目标损益计划.费用节减00材料费节减00销售革新00革新
24、目标金额经营经营革新目革新目标设标设定定结构图结构图改善要因+不是 Can 而是Must 概念+在哪里相加，应有逻辑性改善要因详细记述恶化要因详细记述区区分分单单位位00实绩实绩(A)D+1年年差差异异经营计经营计划划(B)革新目革新目标标(C)(C-A)(C-B)损损益益 销销售售额额EBIT(利益率利益率)成本成本节减额节减额亿元亿元(%)亿元品品质质直行率直行率下下线线率率Q-COST%PPM%销销售售AAA机机种种BBB机机种种千个合合计计综综合目合目标设标设定案例定案例革新目标设立（案例）产产品品质质 50%革新 -顾顾客 VOC 50%减减少 -品质质费费用 50%减减少 按标标准
25、生产产的体制固化 -标标准遵守管理体系构构筑 -痼疾问题问题的战战略课题课题 执执行 顾顾客品质质保证证体系构构筑 -流出不良防止系统统 确保 -顾顾客品质质认证认证等级级提升 系统统 经营经营基础构础构筑 -ERP/MES 运营样运营样板事业场业场 -实时实时经营经营体制准备备 全员参与学习员参与学习型革新活动动 -TPM 活动动加速化 -Best Practice挖挖掘 及 传传播 Global 标标准流程构构筑 -海外法人标标准体系构构筑 -模具开发开发 流程 固化 无投资资的生产产性提升 30%-生产产综综合效率 30%提升 -痼疾制造浪费费的根除 利用专门专门技术术 Press效率提
26、升 -Press/模具/设备设备精度提升 -计划计划保全体系构构筑 最佳效率组组装线构线构筑 -IE/TPE 思想接轨轨的效率线线 -革新线线的构构筑全员参与员参与 IE/Lean/Six Sigma/TPM 问题问题解决决 Process INFRA流程革新品质质 竞争竞争力50%最高競爭力最高競爭力 Global Global 企業企業 實現實現成本 竞争竞争力30%生产产性 竞争竞争力30%经营革新 推进战略 体系图（案例）革新战略推进体系是,利用组织的 INFRA，概括具体的 CTQ 和 战略课题，量化革新战略目标，达成公司愿景的体系图，图示化便于全体员工理解.97年年98年年ACE-
27、215产产品品 竞争竞争力化力化 成本成本 竞争竞争力力 确保确保 水准水准 品品质质 PI 流程流程 99年年00年年Welcome-21别别化化 经营经营 Product 别别化化 Process 别别化化 People 别别化化01年年02年年SPURT-100 事事业业 成本成本结构结构 个个 品品质质 103年年04年年Pride Suwon 事事业业 过过程程 目目标标 企企业业型型 文文化化04年年06年年Spike-350者者 竞争竞争力力 确保确保 的的 品品质质确确保保 的的 成本成本节节减减 的的 组织组织文文化化作为达成公司经营战略的手段，以12年为周期制定革新口号，全
28、体员工佩戴,从而牢记企业目标，追求一个方向的革新活动。全社全社 革新方向革新方向的一致化的一致化 89年年90年年 2000生生产产 革新革新生生产产 技技术术 革新革新 化化 率率 0 91年年92年年陸陸-26产产品品 结构结构 革新革新 产产品品 培培养养 品品质竞争质竞争力力 化化 “0”93年年94年年V-770生生产产 化化产产品技品技术术力提力提升升 TPM 活活动动系系统统 95年年96年年世界世界-30经营经营 化化 事事业结构业结构 化化 生生产产效率效率 化化 顾顾客客 品品质质 新性新性 -3 30 0 三星三星 SDI 水源工水源工厂厂 经营经营革新革新 Slogan
29、 变迁变迁 (1989年年 2006年年)经营革新 推进战略 体系图（案例）全社全社革新活革新活动动的方向一致化的方向一致化 :经营经营革新革新 Slogan 克中神風克中神風 BRAVO-150 CRT 事事业业 -利利润润率率15%-部部门门 5西格西格玛玛 达达成成PRIDE 500利利润润 500 -产产品品结构结构 -材料材料费费 -费费 -品品质质 -革新革新 MEGA PUNCH 34035个个 生生产产/每每 Q-COST 5.0%人率人率 0.3%和和 PRO 119成本成本$1.0 6西格西格玛玛 等品等品质质效率化效率化 99.99%DOLPA-3核心核心课题课题(N)成
30、果成果 1,200能力能力 230POINT新化新化 SF2003利利润润 20%0Q-COST 30%达达成成L-TOP 2525利利润润 2500M/S:25%(1 维维持持)SURVIVAL 156财务财务成果成果 156化化别别化化内内化化World Best-123 平均利益平均利益 10$本大型本大型CPT 20$超大型超大型CPT 30$MEGA Plus12329”DF 1M salesCut loss by halfIncrease efficiency 30%TO-999销销售售900 生生产产 Capa 90综综合合 率率 90%SMART 345 300 利利润润 45
31、00 销销售售 挑戰挑戰-333收益性收益性 增大增大2003年年 300$飛躍飛躍 331 顾顾客品客品质质 300PPM 效率效率 30%提升提升 Q-Cost 1%三星三星SDI 经营经营革新革新PDP者者总总LCDVFDAECME人人人人人人人人人人人人SUPREMEPERFORMANCERANK BYEFFICIENCY NO.1飛越飛越-8848SSDI 8周年周年8RMB 成本成本节节减减04年利年利润润 8RMBSNMD人人人人三星三星SDI 全社全社(事事业业部部别别)经营经营革新革新 Slogan (含海外法人含海外法人)人人VIVA-690 600个每 9,000个 生产
32、/人 0”“0”经营革新 推进战略 体系图（案例）经营战略 及 经营计划 树立 指南经营战略 展开图 制作单位 组织别 战略展开图 制作3.CSF 导导出出4.KPI 导导出出5.目目标设标设定定6.交流交流2.观观点点 设设定定战略 确认 及 观点 设定CSF 及 KPI 设定目标设定 及 具体化 1.战战略略 确确认认队别 战略 展开图 制作BSC 观点 及 比重 指南KPI 设定 指南单位 组织别 观点 设定队别 观点 设定细部 战略别 CSF 导出单位 组织别 CSF 导出队别 CSF 导出CSF别别 KPI 导导出出组织组织 CSF别别 KPI 导导出出队队 CSF别别 KPI 导导
33、出出KPI 目标 设定单位组织 KPI 目标设定队 KPI 目标 设定目标 说明 及 公布单位组织 目标 说明队 目标 说明经营经营企企划划个别个别任任员员队队长长 KPI(key Performance Indicator)含含义义 1.与经营目标 达成接轨的部门别 核心指标 2.成功完成革新活动的方向性 3.把握革新活动 过程尺度.*BSC:Balanced Score Card*KPI 设设定定 流程流程KPI设定KPI单单位位计计算基准算基准06实绩实绩(baseline)07目目标标(goal)提升率提升率责责任任任任员员1 品质费用亿元累计00亿00亿8.4%2件月实绩00件16.
34、4%3名.00名10.7%456789101112131415KPI 可以区分为全社和事业部的 KPI,但尽量保持同一，运营。KPI管理（案例）B/LGoal 1234567891011128 OOOO 06.810 07.10%06.10 07.106 OO 06 07 5 OOOO(Fl at)%06 07%06 07 3 OOOOO$06 07 2 OOOOO%06.10 07.10C CS SF F 06 07 1 OO /4 OO 7 OO Goal 05 BaseLi neKPI VE率率管理管理区区分分全社全社计算公式 VE 节减金额 VE率 =-X 100(%)采购金额+CD
35、节减金额+VE 节减金额计算基准 -采购金额:月 入库平均单价 汇率 部品入库量 -CD 节减金额 :(基准单价-月 入库 平均单价)汇率CD 部品入库量 -VE 节减金额:(变更前单价-变更后最初适用单价)汇率VE 部品入库量 -基准单价:06年 平均单价 -汇率:07年 事业计划汇率 -月 入库平均单价:当月 入库/当月 资材入库量管理单位 事业本部 单位Base Line全年累计目标全年累计管理周期每月管理部门研究所及 工厂(指标计算:采购)计算方法 在产品开发及 量产阶需要 BOM变更的部品删除，变更，替代及追加产品备注 CD节减金额 :06年 月金额 及 07年 实际发生金额区分管理
36、 VE节减金额:目标 及 实绩由采购计算KPI管理（案例）3、目标设定4、目标展开目标展开5、对策选定6、对策实 施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分
37、析-公司 KPI分析推进案例推进案例 TP Management:目标展开重点目标及个别目标设定是?为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标设定具体的、细部的下位目标的业务。目标展开方法目标展开方法 为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能使上位目标具体地、细部地展开。把预想到的展开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下来，再根据评价基准选定目标展开方法。目标展开由中间管理者负责进行。因为是部门/科的目标，当然由部长/科长作为主体来进行。展开具体的目标，以便拿出细部对策。目标展开时积极进行上下、左右间的交流。目标展开是调整上/下位、部门间目标Vector(适合性)的业务。如果符合公司情况的
38、 TP目标展开、对策体制已建 立，这一阶段可省略。重点目标展开方法(MODEL)提高生产能力提高生产能力品质向上品质向上降低成本降低成本缩短制造缩短制造L/T新产品开发新产品开发概 念 缩短 INDEX 提 高 效 率 降低不良率 (顾客品质,工程品质)按产品降低制造成本 缩短准备时间 降低在工、库存 缩短开发周期 低成本 高性能使用技法LOSS结构图帕雷特图/FTA成本分析-PERT图展 开方 法1按LOSS类型按产品/机型按类别(大)按产品按功能/阶段2按生产线/工程按不良原因(大)按产品/工程按工程按UNIT3按LOSS发生原因按不良原因(小)按类别(小)按时间构成按核心功能工程法综合目
39、标综合目标区区 分分提高顾客满意度提高顾客满意度增加新品销售增加新品销售缩短缩短 经营经营 L/T 强化营业能力程序强化营业能力程序概 念 顾客需求项目充分 (品质、服务等)扩大新产品开发、销售 定单出库L/T 采购 L/T 间接事务 L/T 销售渠道(办事处)销售人员 销售方法 顾客服务使用技法CSI 样品-BPR强化营业能力展 开方 法1按部门按事业/产品按业务/技能按DP2按原因、项目按部门按工程按System综合目标综合目标区区 分分 为了提高企业的整体综合生产性而开发的革新管理系统,达成组织树立的生产性目标,附加价值目标的流程 管理工具。首先明确生产结构,预测改善的程度和生产性提升的
40、相关性,带着信心，按照拟定的方向革新性地提升生产力的活动。(Input)(Output)劳动劳动设备设备原材料原材料能源能源产产品品服务ManMachineMaterialMethodProductsQualityDeliveryCost经营经营,生生产产 效率化效率化PROCESS产产品品竞争竞争力力综综合目合目标标,目目标标展展开开综综合生合生产产性性 =顾顾客志向客志向(数数量量,品品质质,交期交期,价格价格):产产品品竞争竞争力力事事业长业长志向志向(劳动劳动,设备设备,原料原料):生生产产要素要素竞争竞争力力产产出出投入投入经营课题经营课题的的达达成成有效的生有效的生产产经营经营愿景
41、革新革新目目标标部部门门目目标标TEAM目目标标线线目目标标个个人人目目标标BOTTOM UP个别目标个别目标个别目标中间目标中间目标中间目标中间目标综综合合目目标标战战略略课题课题企业 VISION环境变化经营者方针-要达到的水平-生存战略目标信赖性执行的执行欲望汇率,市场价格INPLAY,原料变动,客户需求TOP DOWN-TOP战略目标目标设定和 Bottom up 自律的,创造性对策，超额达成目标材料费成本成本节节减减制造制造经费经费课题课题成果成果课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题全员参与活动-综合评价方向性方向性1.把全体目标分解到各部门，为了
42、达成目标 各部门实施战略课题,并且验证其结果。2.通过这样的过程把全体目标和部门目标,课题,成果用体系化，数据化连接，全体活动与其活动目标直接联系，明确为达成目标的贡献度。3.有效构筑有欲望和活力执行体系的 Linkage 经营革新要体.重点目标展开内部导向：体制革新外部导向：顾客满意Total Productivity Innovation(TPI,综综合合 生生产产性性 革新革新)TPI 目目标标管理管理 推推进进 体系体系图图:目目标标之之间间上上.下下 Linkage 经营经营系系统统制造制造部部门门技技术术部部门门营业营业部部门门销销售售增大增大顾顾客客别别产产品品别别地域地域别别成
43、本成本节减节减制造部制造部门门设计设计部部门门资资材部材部门门品品质质提升提升制造制造品品质质市市场场品品质质资资材材品品质质满足顾客的业务Process Flow-Down管理管理改善改善分析分析测定测定TP彻底展开.TOP-DOWN 明确的明确的目标设定目标设定 及及 目标展开目标展开(TP)以以Sigma做为尺度表示现位置和做为尺度表示现位置和目标目标 水平更明确水平更明确(6Sigma品质品质)重点重点 项目项目 改善课题改善课题，含小组课题，含小组课题 用用Six Sigma展开方法展开方法运营运营 主要课题以 Project方式运营Six Sigma指标设定(Project Ite
44、m)/展开TPSix Sigma员工满意员工满意/双双方向方向 讨论会讨论会 展开展开方向展方向展开开EVA中心中心 利润利润极大化极大化Six Sigma 经营经营的全员参与的全员参与TOP DOWNTOP DOWN 利利润润极极大化大化 -成本成本节减节减加速化加速化 -新机新机种种适适时开发时开发 -贩卖贩卖增大增大 经营经营体体质质强化强化 -累累计计收率管理收率管理 -DVT-DVT 核心力量核心力量 -技技术开发术开发强化强化业业绩绩目目标标体质体质目标目标TOP 方针方针TP 战略战略经营目标分解到全体组织，所以目标达成结构明确(谁,什么,对 经营目标的 贡献度?)组织全体共享目
45、标，全员参与，提高执行欲望(明确性,信赖性,确信性)事业 目标分解到各部门目标,明确目标的阶层别 作用和责任.重点目标展开（案例）00年年 率率 QQ综综合目合目标标0000年年 经营经营利利润润 达达成成01年年 率率 QQ不良不良率率 QQ00年年 生生产产性性 PP01年年 生生产产性性 PP生生产产性性 PP00年成本年成本节减节减 CC01年年 成本成本节减节减 CC成本成本节减节减 CC项目项目别别目目标标 现现象象 贡献贡献率率1队队%目目标标 现现象象 贡献贡献率率2队队%目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%目标展开目标展开 1线线别别#1LINE目目标标 现现象象 贡献贡
46、献率率1队队%#2LINE目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%#3LINE目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%目标展开目标展开 2制造制造指标别指标别良品良品率率目目标标 现现象象 贡献贡献率率1队队%废废品品率率目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%NECK LINE目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%目标展开目标展开 3Neck工程工程别别调调整整目目标标 现现象象 贡献贡献率率1队队%BM/SRY目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%检查检查目目标标 现现象象 贡献贡献率率3队队%目标展开目标展开 4个别目标个别目标课题展开课题展开重点项目别重点项目别 TPI 目目标标展
47、展开结构开结构 TP展开：把综合目标按部门别,项目别,指标别 分解，比较目标和现水平，判断对改善率 或 综合目标的贡献率.重点目标展开（案例）NONO评评 价价 项项 目目评价评价非常良好非常良好良良 好好普普 通通稍差稍差差差1目标展开方式是否能够反映全部内容?2目标展开是否通过原因分析，以重点志向为方向展开?3目标值是否定量设定?4目标展开是否上下/左右充分贯穿起来?5目标是否具体，是否展开到细部阶段?目标展开评价TP 目標 展開 3、目标设定4、目标展开5、对策选定、对策选定6、对策实施调整验证 1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容 MASTER PLAN作成-导入教育-
48、内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI 指标)-综合目标展开编辑 目标展开Image 确定-下部目标展开-目标制造成本 Simulation 对策 Library 作成-对策导出 及 贡献验证-实行计划树立7、成果管理 过程管理-成果指标管理体系构筑 实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corrective Action 2、环境分析 经营环境分析-经营现况分析-公司 KPI分析推进案例推进案例TP Management：对策选定（选定课题）全员参与改善系统至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参与改善；通过各层级改善输出形式的标准化
49、，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。人员参与率人员参与率解决问题方法解决问题方法APDC8D输出方式输出方式8D报告（PPT)8D报告（PPT)A3报告改善提案申报表5%20%50%100%牵头人牵头人副总及以上部门长班组长员工对策选定（选定课题）定定 义义为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法(HOW TO DO)并对于已选定的对策树立实施计划的业务。选定对策时应考虑事项选定对策时应考虑事项 综合把握 TP 全面的活动 在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手 实现每个个别目标 事先排除各种制约条件 根据评价基准，选择认为是最合适的对策。现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到
50、其他部分，所以用部分的对策是不充分的，还需要筛选出其他相关的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。9.事业部 课题 导出10.PJT 选定11.6 课题 分类12.课题优先顺序化/清单制作课题课题 登登录录1.经营目标/战略 Review2.潜在 CTQ 导出3.CTQ 重要度 评价4.事业部长 CTQ-Y 选定5.事业部长 CTQ-Y Review6.下一层组织 潜在CTQ-Y导出7.事业部 CTQ-Y 验证8.事业部 CTQ-Y 确定NOOK Step1:CTQ-Y 选选定定Step2:CTQ-Y 细细部部展展开开Step3:课题课题化化对策选定（选定课题）0事前阶段:准备好的 KP
