1、目 录一、引言：中青旅简要历程二、中青旅战略命题的提出（一）国外旅行社业态分析（二）中国旅行社业态分析（三）谁是行业整合的领先者（四）同行正在做什么（五）中青旅进入战略转型期（六）中青旅战略命题的提出三、基于价值链的企业战略（一）中青旅的战略基点（二）基于产业价值链的产品市场战略（三）基于企业价值链的竞争战略（四）公民旅游业务流程与组织再设计（五）入境市场运营（六）公民旅游战略业务单元一、四、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务（一）商务卡运营业务（二）旅游休闲景点五、战略转型与升级的“六大支撑”（一）组织支撑（二）管理支撑（三）团队支撑（四）企业文化支撑（五）资本市场支撑（六）信息平台支撑
2、六、中青旅战略与中长期增长模式 (一)中青旅战略演进 (二)战略性投资与策略性投资 (三)三大业务平台切换、升级小结：一个台阶；双向互动；几点不足 一、引言：中青旅简要历程中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅20年发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络：v第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段19801980年至年至19941994年年这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型
3、的客户资源垄断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。中青旅简要历程v第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段1995年至年至1997年年实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段，创新对于中青旅更具有生存意义。在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占
4、有率从1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”的现象。唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用“25/75”分配体制，推行“以包代管”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。中青旅简要历程v第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段1998年至今年至今1997年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业
5、平均利润率只有2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整，战略线索清晰战略线索清晰可见：可见：“旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）1998年 “以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型）1999年“效益优先转为规模发展优先”（战略调整）2000年“打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）2001年为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益。中青旅简要历程另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿
6、望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型。中青旅简要历程二、中青旅战略命题的提出国际旅行社业态变化三阶段小产品公司伴随零星旅行代理服务阶段大产品公司，大旅行社阶段在线旅游新业态出现，正迅速改变业态商业模式和竞争格局，旅
7、行社行业向分层化、延伸化、客户专业化演变，传统旅行社中介逐渐萎缩国外旅行社分工体系的形成垂直分工体系的形成国外旅行社分工体系的形成水平分工体系的形成1、与产品公司互动发展，形成大型旅行社2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美国AAA协会、美国运通、TravelV等3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成大型旅行社，如日本JTB等国际大型旅行社生成三种模式v中国旅行社发展轨迹中国旅行社发展轨迹 谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。中国的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史
8、现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。旅游业发展初期（20世纪70年代末-90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次。中国旅行社业态分析v旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶
9、段经历了三个发展阶旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段：段：1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。3）1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。（旅行社数量变化图见下页）中国旅行社业态分析17174252425249864986622262227
10、3267326899389930 01000100020002000300030004000400050005000600060007000700080008000900090001000010000198719961997199819992000旅行社总数旅行社总数旅行社数量增加趋势图单位：家中国旅行社业态分析中国旅行社业态现状概要（中国旅行社业态现状概要（1）：快速增长与利润率低的矛盾快速增长与利润率低的矛盾一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张，大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。另一方面，业内各环节普遍面临价值流
11、失，业内平均利润率只有2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达67%左右。250.58250.58323.97323.97469.95469.950 010010020020030030040040050050019961997199819992000营业收入总额营业收入总额旅行社营业收入总额图单位：亿元人民币中国旅行社业态分析中国旅行社业态现状概要（中国旅行社业态现状概要（2）：产业集中度低）：产业集中度低中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位，使得我国旅行社业分散的程度大大超过集中的程度。按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，远远小于
12、30竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分4500亿的旅游行业大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近500亿的大蛋糕。而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多的中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社构成，大规模的旅行社只占总数的13%，但营业收入却占行业总额的46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额76%。中国旅行社业态分析 enter），为全国各地的用户提供查询服务。v2000年10月，收购全国最大酒店
13、预订中心现代运通公司，由.com彻底变成了一家以订房为主的旅行服务企业。收购完成后的携程北京分公司更象一家旅游服务公司，而不是一家网络公司。v2000年11月，与拥有国内最先进地理信息技术的高科技服务公司城市通网络信息技术有限公司合作，由其为携程提供详尽的网上地图服务，进一步完善携程的服务。v2001年7月，推出一整套商务旅行管理系统（TMS）：针对企业在差旅管理上的需求，为客户实现差旅成本控制和管理提供一套解决方案。同行正在做什么?v基于战略的聚集人才策略：携程在发展过程中，一直根据自己的业务变化，吸引传统行业的优秀人才加盟。凝聚了一大批优秀的旅游专业人才和技术人才。2000年3月北京商之行
14、公关经理以上的管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分公司建立了很好的销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利2001年5月加盟携程。新人员的加盟总能给携程的业务带来质的飞跃。v基于战略的收购：2000年10月，携程收购全国最大的酒店预订中心现代运通公司，标志着发展战略的转型，由互联网公司转化为传统产业的投资者和经营者，变网络优势为产业优势。v盈利计划符合整体发展计划：携程每月交易量达4000万就能够盈利，并将成为国内第一家凭借网络实现盈利的旅行服务公司。但是携程追求的是核心竞争力的锻造，在此基础上获得系统、持续、规模的盈利。同行正在做什么?携程模式探索简图携程网站携程旅行服务公司收购订房
15、中心吸收传统旅游业人才其他可能的收购行动寻找盈利模式与传统业态融合形成旅游服务新业态同行正在做什么?最大的酒店预订中心最大的广之旅的特色广之旅的特色v公司简介：广之旅国际旅行社股份有限公司1980年成立，连续四年排名全国百强国际旅行社之列。经营出境游、入境游和国内游三大旅游业务。同时兼营汽车客运、商品贸易、房地产等业务。在法国、泰国、马来西亚、香港、澳门、北京等地建有独资或参股机构。v品牌运作：广之旅的品牌经营是成功的。1994年，最早在业内导入CI，使“广之旅”成为最早的旅游品牌。简称“广之旅”，广告词“广之旅无限风光带给您”，企业徽标意为“灿烂阳光，怒放红棉，无边绿野”，都能够给人留下深刻
16、的印象。品牌运作使广之旅得以在构建营销网络和服务体系上实现低成本扩张。v构造完整的营销网络和服务体系：v特许经营：广之旅以特种经营的方式在广东省的花都、番禺、增城开业，与南海、中山、惠州、东莞等地的合作也在开展之中。这些广之旅将在价格、路线、服务、管理、经营等方面严格按照广之旅的企业模式进行运作，与广之旅共享股份、网络等资源，出现集约化经营的雏形。v特种旅游经营：成立的自驾车旅游、学子旅游、联缘旅游、长者旅游等俱乐部，有效聚集了一大批稳定的客户，并使其在特种旅游服务上已经形成特色；同行正在做什么?v网络建设：在广州市，已经形成提供丰富产品和服务，并拥有布局合理的销售网络的格局。进而对珠江三角洲
17、进行辐射，以特许经营等方式铺设销售网络。通过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，联合珠江三角洲上百家旅行社构建珠江三角洲批发网络。1999年开通的“广州旅行热线”在全国的旅游网站中富于特色，适用性强。v与邮政物流网络的合作：与广东邮政联合推出“邮政广之旅”，使广之旅的旅游产品销售进入广东邮政的物流网络。广东省居民可以通过广东邮政网络购买旅游产品。具体模式是：广东省内居民可以使用185特服电话和广东省邮政下属的各大营业网点，以及广之旅专业网站查询旅游信息，报名旅游，预订酒店和机票，成交以后，广东邮政的服务人员将机票等票据递送上门。目前这一模式还有待完善，但开了外行业网络嫁接旅游的先河。v目前
18、广之旅还只是一家区域性公司，但是，广东作为一个旅游大省，经济较发达地区，经营旅行社的环境相对于中国其他地区明显要好，因此，广之旅能够由广州市而珠江三角洲，进而仰仗品牌优势、经营管理优势、网络优势和特色产品，向全国进行扩张，这种步步为营，稳扎稳打，阶段性扩张的战略是完全可以实现的。同行正在做什么?广之旅经营模式广州地区珠江三角洲全国24家连锁店特许经营方式品牌运作特色产品和服务同行正在做什么?中国旅行社业竞争格局综述v通过对中国典型旅行社的分析，我们不难看出中国目前旅行社业的竞争格局横向：v1）传统的国有大型旅行社正在寻求突破国旅，中旅等利用传统优势，巩固原有客户网络利用资本优势，进行收购兼并，
19、品牌扩张利用政策优势，向全国渗透v2）新兴的旅行社正在积蓄力量，扩大规模春秋、广之旅、康辉等多种所有制形式，民营企业的崛起网络经营的多样化灵活机制创新营销手段多元化v3）旅游网站向传统业态靠拢携程、中国旅游资讯网等形势淘汰一批旅游网站成功转型的旅游网站走向传统旅游服务业v中国主要大型旅行社正在进行的变革动态纵向：1）并购重组：并购重组：中旅、国旅等。2）网络构建：网络构建：广东中旅、广之旅、春秋、康辉等。3）业务领域拓展：业务领域拓展：春秋、康辉、广之旅等。4）网络技术的应用：网络技术的应用：几乎所有大型旅行社都涉足旅游网站，希望利用新技术改变传统业态。而旅游网站则正在寻求与传统业态的融合。5
20、）多元化经营多元化经营。中国旅行社业竞争格局综述结论：结论：v但是，由于旅行社传统习性、利润率过低、不成熟的中国旅游市场以及变革的风险太大等因素的制约，目前还没有出现能够引领中国旅行社业实现业态变革的主角。中国旅行社业竞争格局综述我们认为，传统的国旅和中旅不是中青旅的真正竞争对手，真正的潜在对手是春秋、携程、广之旅等具有新观念，适应环境变化，努力创新旅游业态的新型企业。中青旅面对这样的业态形势和直接的竞争对手，如果要在业内继续生存发展，必须走变革之路，走行业整合之路，做大做强。但是，中青旅的优势到底又有多少呢？机会和威胁又在哪里？在机会和威胁面前，成败的关键又是什么？中青旅进入战略转型期v在传
21、统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。v为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。v中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入选中国最具潜力上市公司50强。v2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2
22、亿元，同比增长8.5%。（见后图）v上市以来，中青旅的资本实力得到充实，产业得到了一定的发展，上市后总资产和净资产都有了明显增长。（见后图）中青旅进入战略转型期02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,0001998年1999年2000年单位:万元0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,000净利润主营业务收入近年主营业务收入/净利润推移图中青旅上市后资产发展变化图74062166426593181016281998年年2000年年单位：万元总资产净资产v资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利
23、润总额从98年的8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年利润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的利润只有2000多万（见后图）。此外，旅游主业的利润虽然在总量上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见后图）。中青旅进入战略转型期近年主业利润占净利润总额比重示意图02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,0001998年1999年2000年旅游主业利润(万元)净利润总额(万元)接待人次旅游主业利润(万元)净利润总额(万元)所占比重1998年113,0982,7
24、85.008,592.0032.41%1999年127,6602,645.0012,201.0021.68%2000年145,2132,620.0012,964.0020.21%近年旅游主业接待每人次利润示意图0501001502002503001998年1999年2000年单位：元接待人次旅游主业利润(万元)主业人均利润(元)1998年113,0982,785.00246.251999年127,6602,645.00207.192000年145,2132,620.00180.42v由于资本市场的“双刃剑”效应，公司不得不向高科技、金融领域渗透，作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利
25、能力普遍质疑的背景下，中青旅效益型拉动迂回战略的风险剧增，旅游产业能否有效系统发展跟进？公司处于“战略的分水岭”。v面对旅游价值链过细分割的现实，中青旅在旅游业大规模扩张难以形成整体经营的绩效。在现行旅游业态下，对旅游产业的投资大都只能形成局部协同，网络架构难以搭建，大规模企业的发育受到制约。因而，中青旅如何突破这一现实，在战略指引下，用一组有效的经营活动形成系统效率，是中青旅战略的出发点。v由于旅游客户集中于城市内20%左右的人群中，迅速地发展渠道，锁定客户将是中青旅发展国内旅游的关键。为此，中青旅通过连锁、在线、渠道整合等方式发展其客户聚集功能，但该模式在协调与效率方面存在一定的缺陷，还未
26、达到理想效果。因而，如何加强前后台功能的协同与选择有效聚集客户的模式是中青旅面临的一大战略性难题。中青旅进入战略转型期v受行业习性的制约，中青旅现实组织被一个个资源垄断主体所分割，内部形成了“肠梗阻”。“以包代管高压线”实际上强化了小利益主体格局，这种组织架构与管理方式成为阻碍产业升级的一大瓶颈。因而，如何使组织与管理有效支撑战略的实施成为中青旅应解决的又一战略难题。v在中青旅现实的财务结构中，主要利润来源于金融与高科技行业，主业占利润总额20%左右，目前公司上下均弥漫着“旅游业不挣钱”的论断，为维持公司利润水平，公司高层经常感觉处于“百米赛跑”状态。中青旅面临资本市场高收益要求与旅游业整体低
27、利润的矛盾。如何平衡这一矛盾，完成业务单位的过渡与切换，是中青旅面临的第三大战略难题。一、中青旅经验回归与战略命题的提出中青旅进入战略转型期v就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场的资源整合成为中青旅做就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场的资源整合成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。对于中青旅来讲，变革一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于系统的发育。由于行业习性和环境的现实性，全面变革意味着可能带来的破坏性和较高的改革成本。因此，只有采取渐进式的方式，通过增量带动存量，局部变革带动系统变革。显然，旅行社未来业务的增量来
28、自于公民旅游市场，也最有可能由此带动整个网络的建立和系统的发育。公民旅游市场的资源整合就成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。v中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅的传统优势在于入境旅游，而不是公民旅游市场。与国内某些一直专注于公民市场的旅行社相比，中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅进入战略转型期中青旅面向未来的战略困境战略缺少主业价值链支撑营销缺少信息化营销缺少信息化的网络渠道的网络渠道产品缺少标准化产品缺少标准化的研发设计的研发设计服务缺少特色化服务缺少特色化的需求引导的需求引导组织缺少市场化组织缺少市场化的业务
29、协同的业务协同管理缺少专业化管理缺少专业化的分工体系的分工体系连锁店各月每店平均费用示意图015,00030,00045,00060,00075,00010月11月12月1月2月3月4月5月单位：元10月11月12月1月2月3月4月5月费用总额284,202192,960603,685688,283825,966794,766328,895643,138单店平均费用56,84038,59250,30757,35768,83166,23127,40853,595注：公司提供的财务报表中4月份的营业费用中没有摊销房屋租金连锁店各月每店平均营业额示意图0300,000600,000900,0001,
30、200,0001,500,0001,800,0008月9月10月11月12月1月2月3月4月5月单位：元8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月营业额2,318,7696,125,6272,644,1492,922,66817,685,58814,403,9605,208,4108,168,56414,115,7137,034,330单店平均营业额463,7541,225,125528,830584,5341,473,7991,200,330434,034680,7141,176,309586,194v与此同时，中青旅又具有明显的综合竞争优势与此同时，中青旅又具有明显的综合竞争优势v自中
31、青旅成立特别是上市以来，始终没有放弃对旅游主业发展的追求，根据环境的变化，旅游业务结构和队伍一直处在调整过程中，目的就是想寻求一种最适合大公司运作旅游业务的模式。同时，为了满足产业市场和资本市场的双重要求，中青旅通过策略性投资，获得了利润支撑，这两方面的努力都标志着中青旅一直在积蓄力量，为变革做着准备。总体而言，中青旅在五个方面具备了转型的能力。v1）战略方向明确：在上市之初，具有前瞻性的中青旅领导层对产业发展脉博有准确把握，意识到，旅游产业必需在一个新的体制内运作，才具有前途。v2）控制力度强：中国旅行社业的最大弊端就在于公司离散式经营方式，组织对个人的依赖多过个人对组织的依赖。中青旅新一代
32、领导从已开始就强调对公司的整体控制力，通过业绩考评整肃部门和干部，使得公司内部处在有序的运营体系中。中青旅进入战略转型期v3）资源整合能力强：作为团中央的第一家上市公司，中青旅有资源聚合的政策优势；新一代领导层的锐意进取和业绩又加强了人才的聚合能力；资本市场的成功运作，强化了资本聚合的能力。v4）持续体制创新：内部组织创新和管理创新是中青旅激活传统旅游业的主要经验。分配体制的改革，前后台的分离，业务流程和管理流程的重新设计，部门的调整，责权的划分，等等阶段性的调整，使得中青旅在组织上适应了大变革的需要。v5）塑造企业文化：锐意进取的领导层带给企业最大的财富就是文化的进化。对经营理念的宣讲，用新
33、观念冲击队伍。更重要的是通过系列制度创新使员工的心态始终处于被激活状态，对新环境和新制度有很强的适应性。中青旅进入战略转型期中青旅战略转型的基本命题是：中青旅战略转型的基本命题是：v1）将大型网络化旅游服务商建设，从局部组织调整和双重发育思路向整体化、单一化深层分销网络转变，靠网络化品牌经营改变我国旅游业混乱竞争的格局，加速旅游业产业整合与战略转型的历史进程。v2）将单纯的旅游服务商建设，转化为综合性的旅游产品投资公司，在高利润产品区进行存量资源的整合与增量资金的投入，靠大型网络化旅游服务商的客户资源获取稳定的大公司利润，形成支撑网络建设和多元投资的大公司能量。v3）将策略性多元投资向旅游主业
34、的关联点移动，使其金融龙头、科技动力、房地产开发与旅游主业相互借力，为中青旅创造丰厚的、稳定的、持续性的多元产业利润空间，使过剩性资本找到高利润的战略性投入机会。中青旅战略命题的提出中青旅战略定位：中青旅战略定位：以引导旅游消费的旅游金融为龙头，以提升旅游业态的科技投资为动力，以大型网络化旅游服务商深度分销体系建设为基础，以综合性高利润旅游产品投资为主导，以旅游产业市场延伸的多元产业投资为辅助，力争用3-5年时间，把中青旅建成具有产业引领性和国际竞争力的战略性投资控股公司。中青旅战略命题的提出二、基于价值链的企业战略（一）中青旅的战略基点（二）基于产业价值链的产品市场战略（三）基于企业价值链的
35、竞争战略（四）公民旅游业务流程与组织再设计（五）入境市场运营（六）公民旅游战略业务单元（一）中青旅的战略基点一个企业没有有效的战略目标与战略方法，就像是没有终点的航船，漫无目的的航行在海上，触礁的危险会大大地增加！企业必须在内部组织、资源、能力与外部环境中寻求平衡地发展。中青旅自上市以来一直以当期效益最大化为经营原则进行适度多角化的投资，取得了较大的当期收益。中青旅目前的经营策略像是下跳棋，每一步都追求跳跃式前进，但是跳棋赢的策略不是看第一粒子，而是看最后一粒子中青旅的战略应该是围棋博弈，有近忧，有远虑，大处着眼，小处着手，系统思考：以自己的资源与能力，能够做些什么？从长远看应该做些什么？应该
36、解决与完善内部一些什么？中青旅战略的关键：提高核心竞争力旅游景点交通运输地接社酒店娱乐场所购物商店潜在竞争购买者替代竞争者供应商替代的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力进入威胁竞争者：国旅、中旅、春秋中青旅观光游顾客主题游顾客商务游顾客入境游顾客出境游顾客国内游顾客准进入者群中青旅携程其他等中青旅目前面临的竞争格局中青旅核心竞争能力指标（与国内同行比较）评价因素权重评分加权分数市场份额0.1540.6分销与销售0.240.8品牌与形象0.0540.2顾客服务与潜在顾客掌握0.230.6研究开发与产品组合0.130.3财务资源0.150.5人力资源0.140.4管理能力0.140.4总计3.8分使
37、用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。2、评分标准是：很好5分，较好4分，一般3分，较差2分，很差1分。3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。4、将各项的加权分数相加，得到总分。总分从1分5分，满分为5分。二、基于价值链的企业战略核心竞争力表现中青旅核心竞争力源于为客户提供服务的能力，因此，战略投资选择的标准是在构建内部价值链和产业价值链过程中，对提高核心竞争力的贡献信息快速响应能力有效组合资源能力前后台无缝对接根据客户需求，掌控相关资源主要战略要点DPR、ERP、CRM内部机制信用卡金融手段国际旅游联盟酒店业联盟航空公司联盟休闲度假村（乡村
38、俱乐部联盟）旅游产品企业供方营销网络品牌运作渠道客户聚集和保持能力了解客户需求能力客户CRM全程服务方案（二）基于产业价值链的产品市场战略企业竞争的层次：产品业务竞争技术人才竞争组织管理竞争价值链竞争 两条价值链之间的竞争在于哪一个能够更迅速、更有效、更长久地满足目标顾客。企业之间竞争的核心是基于企业价值链选择之下的整体产业价值链的竞争战略。客户是驱动价值链进行有效选择的核心。重构中青旅产业价值链的关键在于明确客户受了哪些因素驱使？产生了哪些行为要求？中青旅为了满足客户的行为，应该基于价值链做些什么？哪些要素可以促成中青旅迅速地、长久地、更有效地满足顾客，而竞争对手却难以做到？可以满足的客户有
39、效需求是中青旅战略运行的基点。企业之间的竞争已经从产品的竞争演化为两条价值链之间的竞争中青旅的投资方向现状旅游服务商（客户把握能力）旅游产品旅游产品延伸向其他产业（房地产、品牌产品、物流服务等）市场高利润行业的战略市场高利润行业的战略及策略性投资及策略性投资（金融、高技术）（金融、高技术）空白点空白点局部性组织投入局部性组织投入和网络建设投入和网络建设投入前端后端中青旅现状中青旅现有的产业价值链旅游景点航空公司地接社酒店娱乐场所购物场所出入境审批机构客户中青旅连锁店青旅在线企业供方渠道客户各业务部门中青旅所在旅行社业标准价值链直接营销媒体传播忠诚度人员传播其他因素出境游自建分销渠道外部代理、加
40、盟与酒店、金融部门联盟与超市、百货商店联盟与重要景点联盟与民航售票中心联盟电子商务中青旅基于价值链的整体企业运营旅游景点交通运输部门地接社酒店娱乐场所购物商店自建服务处加盟、代理的服务处刺激因素客户渠道企业供方国内游入境游商务旅游主题旅游观光休闲游或客户决定价值链与流程：是驱动整体价值链行为的核心客 户渠 道企 业供 方客 户渠 道企业运营提供物企业整合传播社会文化环境政治经济环境顾客的忠诚顾客的偏好与购买力便利性适合性专业性产 品 组 合综 合 定 价整 合 传 播服务企 业供方组合选择客户：客户：客户受社会文化环境、政治经济环境、自身购买力、消费爱好与企业促销的影响，对企业的渠道、产品组合
41、、定价、整合传播、服务提出要求。企业：企业：根据客户的要求，整合企业内部与被选择的供方的资源与能力，对客户的需求做出反应。供方组合：供方组合：供方应结合自身重要的战略提供要素（例如，航空公司最重要的是给予优惠的机票价格），与企业（中青旅）共同开发客户。客户决定价值链与流程：是驱动整体价值链行为的核心中青旅与综合旅游服务商目标客户界定比较休闲、观光顾客渠道中青旅休闲、观光顾客商务顾客渠道综合旅游服务商主题旅行顾客根据竞争力量矩阵得知，中青旅在目前的位置中受到供方与产业内竞争者的影响力较为强烈，中青旅所在的细分市场则整体受到了替代竞争者的威胁。中青旅必须重新进行战略定位，成为综合旅游服务提供商。正
42、如前述，旅游业战略转型的三大任务是建立大公司、建立大网络和形成新业态。而核心支点是通过扩大和稳定客户来巩固重新构建的产业价值链。因此，必须对目标市场细分，对各自的需求特点和行为方式进行深入研究，结合中青旅自身的资源和能力，采取有针对性的营销方式，有重点地开发和保持客户。开发商务客户成为公司一个重要的战略任务，由此引出了一个全新的战略业务单元商务卡的运营。中青旅战略实现的关键是：通过扩大和稳定客户来重构和巩固产业价值链中青旅的本业投资与战略定位支撑点：商务旅游客户的全方位拓展观光旅游客户的分类型服务休闲旅游客户的深层次开发投资方式：金融网络嫁接与第三方信用产业的发育虚拟酒店网络与地区中青旅公司的
43、改造加盟连锁体系与客户分工服务的原则战略定位：中青旅的本业投资是旅游业产业整合与战略转型的基础，其投资功效关系到企业的核心竞争力的培育，并会对国内外旅游网络的全面对接，对旅游产品投资，电子商务投资产生战略性的影响。从中青旅现有的旅行社价值链流程看，中青旅正在通过自建分销渠道系统与虚拟分销系统来达成整体的市场发展战略。同时，我们可以看出，中青旅在前向的渠道发展之后，仍然面临着较大的战略风险，那就是受后向供方资源的制约力较强。中青旅不构建前向的分销渠道战略，发展后向的供方资源则既无能力也无实际意义；而单纯地开发前向分销系统，则只能是贴近顾客，并无现实的竞争优势来满足顾客。因此，中青旅在未来一段时期
44、内，应通过回归主业，利用资源优势，进一步提高自己的核心能力，创建自己在旅游产业中的领先位置。这一段时期执行的是以本业投资为主导的前后向一体化战略。首先是在前向分销渠道方面的拓展，由单一的自建渠道转向自建、加盟代理、联盟与电子商务的虚拟渠道等四种发展形式。在后向，中青旅选择三个重要的供方资源业务领域进行发展。中青旅现有产业价值链的战略重点娱乐场所自助游顾客旅行社服务商综合出行服务商渠道休闲观光客商务旅行客购物场所酒店旅游休闲景点功能、质量地理优势、服务品牌、整合传播价格、分销主题旅行客A、旅游休闲景点联运包机业务航空海运铁路公路自助游顾客旅行社服务商综合出行服务商渠道休闲观光客商务旅行客主题旅行
45、客B、航空联合与包机业务：在顾客旅行业务流程之中，航空的成本占有较大的比重。与航空部门联合的战略目的在于：其一，获得较大的成本优势；其二，获取稳定的服务质量与可靠性保证。酒店自助客旅行社服务商综合出行服务商渠道休闲观光客商务旅行客主题旅行客C、与酒店的战略性联盟：与酒店的联盟同样是为了获取成本优势，稳定的服务质量和可靠性保证。为了开发与保持顾客，在价值链中实行前向与后向一体化战略。为了更有效率地运用中青旅内部的资源与能力，应将中青旅的战略位置进行升级，由单纯的旅游服务商转换为集休闲、观光、商务、主题旅游中介服务，以及大型旅游产品提供为一体的综合旅游服务提供商。基于产业价值链的中青旅战略入境出境
46、国内自建代理加盟联盟旅游景点交通运输部门地 接 社酒店娱乐场所购物商店顾客渠道中青旅新战略实现后的整体价值链中青旅旅行社服务提供商综合旅游服务 提 供 商供方商务卡运营电子商务（三）基于企业价值链的竞争战略以上我们已经说明了中青旅中期的产品市场战略发展结构，但是没有有效的竞争战略选择，中青旅仍然难于在竞争中获胜，为此我们以顾客的消费行为与消费能力为分类方法，将其分为两类即追求低成本的顾客与追求差异化的顾客。在此我们将用企业价值链来描述中青旅的竞争战略选择。成本领先要求中青旅在各个方面都采取低成本的战略。企业经营是一个从输入到输出的全过程，因此低成本的要求促使中青旅以自我的成本领先的企业价值链为
47、基础，来选择产业价值链中各个部分能够采取低成本政策的价值链成员，组成一个低成本的产业价值链，来满足顾客对于低成本的要求。成本领先战略成 本 领 先 战 略规范化管理，减员增效财务成本的压力较大信息系统将承担较大的工作量为顾客创造价值顾客聚集组织文化和管理支持低成本线路的研发与低成本线路的组合专业、便利、适合的分销系统；市场渗透的价格策略与滚动降价；适度的整合传播同时强调高密度的直接营销提供标准化服务组织运行系统化、标准化。通过运行效率的提高降低成本中青旅成本领先的企业价值链并不是所有的顾客都追求低成本，高消费能力的顾客，与部分商务旅行的顾客追求差异化的消费行为。这使得中青旅必须在产业价值链中寻
48、找合适的供方来组成差异化的价值链。差异化战略差异化战略高 水 平 的 人 力 资 源财 务 成 本 适 中对于信息系统的便利性与灵活性要求较高为顾客创造价值组织文化和管理支持顾客聚集专业、适合、便利的分销系统；高素质的人员直接营销；市场撇脂的价格策略；低度的整 合 传 播 同 时 辅 以 高 水 平 的 顾 问 服 务高品质具有个性定位的线路的研发；具有新奇个性的产品组合提 供 个 性 化 的 全 程 优 质 服 务组 织 系 统 高 级 标 准 化 模 式中青旅差异化战略的价值链1、目标2、核心业务流程3、中国公民旅游总部组织结构4、难点（四）公民旅游业务流程与组织再设计企业价值链构建的关键
49、：内部流程再造和组织再设计v企业价值链是相互依存的一组活动构成的系统，旅行社业内部价值链上活动的组合包括生产、营销、研发、采购以及财务、人力资源等辅助活动。通过内部活动的流程再造，改变过去部门割据个体户运作方式，形成协调一致、高效率的整体运作的大公司方式，是旅行社业变革的关键所在。v而在前述中，我们认为，公民旅游市场是中青旅做大做强的机会所在，竞争的焦点也集中在中国公民旅游市场。因此，中青旅的内部价值链的完善，从某种意义上来说，主要是公民旅游市场运作的完善，即内部的流程再造和组织的再设计。（1）面向客户需求的流程再造）面向客户需求的流程再造在组织功能再定义形成客户聚集的分工体系的基础上，重组业
50、务流程达到甄别与引导客户需求的目的。后台在前台有效反馈的基础上，形成客户导向的产品线路的研发与组合，与前台互动。（2）流程优化提高系统效率）流程优化提高系统效率在信息化平台实现前后信息共享的基础上，形成前台引导客户需求，以标准团为基本人流，突发个性团为辅助人流，散客为附加人流的决策优化体系，实现后台的统一规划，达成前后向协同的系统效率。（3）构建流程导向的大公司运作体系）构建流程导向的大公司运作体系改变内部若干小旅行社的运作方式为大公司一体化运作方式，是做大旅行社的重要环节。流程导向的运作方式将促成旅行社内部责权体系、考核激励制度等管控模式的相应改变。目标1、企业标准价值链简图企业文化所有者权
