1、供应商寻找、评估与管理供应商寻找、评估与管理 新供应商选择 产品认证 供应商调查分析、现场审核 供应商管理、绩效与配额 战略供应商关系供应商寻找供应商寻找 从哪里去找合适的供应商互联网专业杂志专业采购工程师广告相关的采购记录 供应商选择-开发供应商需考虑的问题？硬件环境、安全持续改进财务与管理的稳定性工程与制造优势厂房、生产检验设施 软件企业文化、管理理念的一致性（对客户满意的理解）管理流程、质量体系、质量观念员工参与供应商关系业务人员的相容性供应商选择供应商选择-开发供应商需考虑的问题？关键问题能合作愉快吗？能相互尊重吗？能相互信任吗？能相互喜欢吗？供应商选择供应商选择-基本信息调查 公司资
2、料 法人代表，地址，公司商业证书 公司规模，人员，注册资金，净资产等。供应商商业资料 主要产品 主要客户 主要供应商 销售额 业务及质量 工厂产品标准 生产设备 质量控制 案例一、某加工企业商务调查问卷 某通信设备公司供应商调查问卷及评分表商务质量体系技术能力资质文件供应商选择案例供应商选择案例-调查分析工具调查调查/问卷问卷2 获得公司的一些基本的资料，管理团队获得公司的一些基本的资料，管理团队/员工及工厂员工及工厂/认证认证/顾客顾客 /文件文件/品质系统品质系统2 对供应商进行初步的评估（打分）对供应商进行初步的评估（打分）2 给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。给供应商
3、一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。调查调查/问卷问卷 基本观念基本观念4公司信息名称/地址&位置联系方法主要部门和附属组织 业务和产品 投资和年收入 4管理团队董事长和总经理 制造部经理和品质经理 业务经理 财务经理 4员工和工厂 员工总数/品管人员数量/轮班和工作时间/工厂的大小/扩充计划 当前产能/扩充计划 分承包商及其分布位置 主要产品和检验设备4认证ISO9000ISO14000UL/CE其它调查调查/问卷问卷 基本观念基本观念4主要的客户公司名称 提供的产品 联系方法 4文件 品质手册 支持的程序 组织图 产品规格书/作业指导书 调查调查/问卷问卷 基本观念基本观念4品质系
4、统品质管理-教育训练,内部稽核,管理评审,不良分析/改善措施,持续改善产品控制-蓝图/规格书的控制，ECN的控制 制程的控制-关键参数，作业指导书,设备保养,可追溯性,SPC 检验/测试-IQC,分承包商管理,检验指导书/放置位置,仪校,信耐性测试包装/发送-标签,包装/存储/搬运调查调查/问卷问卷 基本观念基本观念4后勤 运输,JIT,仓储管理物料需求计划系统灾难的应变计划4其它财务技术 调查调查/问卷问卷 基本观念基本观念供应商选择供应商选择 必须关注的问题如何根据公司发展、销售目标制定供应商需求体系商业体系，质量体系的构建供应商职业操守审核供应商能力产品认证如何根据公司发展、销售目如何根
5、据公司发展、销售目标制定供应商需求体系标制定供应商需求体系 高科技、高技术产品的采购 关注技术、研发，科技创新，培训，产品可靠性 售后服务，原材料来源，品牌，专利 消费品产品的采购 价格、质量、供应链系统（付款方式、运输方式、库存、电子商务）招投标，策略性减少供应商数量，减少物流环节成本 低附加值、劳动密集型产品的采购 批量生产，严格控制成本 员工培训，管理严谨现场审核时重点看什么？供应商选择供应商选择-供应商商业体系构建 报价流程 市场、销售和技术支持 计划体系、产能计划和在制品追踪 技术发展 工厂内部物流管理 财务状况及管理 数据交换支援系统供应商选择-如何评估供应商的质量能力？生产设备
6、质量体系的完善程度 质量控制和产品的质量水平 工厂产品标准化的程度 质量要求的可检验性 失效的后果 特殊及关键工序的控制 质量历史供应商选择供应商选择-供应商职业操守审核 合法性 用工制度 是否在法律法规行业要求规定的范围内营业 道德操守 对环境的维护，对社会的承诺供应商选择供应商选择-供应商能力 供应商管理团队 公司理念，对客户的营销哲学 管理风格，与客户的关系 如何面对不同国度和地区的企业？北美企业：体制特点、管理人员特点欧洲企业台湾企业香港企业供应商选择供应商选择-供应商能力 供应商能力/产能评估 设备生产能力，产能 供应商技术能力 研发能力、生产技术 供应商处理技术质量的能力 供应商质
7、量保证能力 质量体系认证 合格的检验设备 过程控制状态供应商选择供应商选择-供应商能力 资源配置是否有合适的资源支持供应系统 供应商成本分析 供应商的物流组织 供应商的管理风险供应商选择供应商选择-供应商能力 财务状况三大报表 财务稳定性财务政策财务增长的稳定性供应商选择供应商选择-供应商认可/优化 技术品质体系 产品认证：符合或超出质量目标 产品规格，图样，技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性 价格优势 供应商三方价格比较 价格分析 服务体系与商业系统 完善的售后服务（保修、及时反馈、投诉处理）简洁快速顺畅的物流系统供应商选择供应商选择-产品认证 样品检验：检测哪些性能？给出哪些结论？外
8、观 电参数 机械参数 第三方测试 外部指定实验室 双方认可 产品可靠性，安全性 可靠性实验 安全性测试，指标（UL,CSA)供应商选择供应商选择-产品认证 首样试运行 检查与设备的吻合，适应性 小批量试运行 检查连续提供合格产品的能力 产品满足公司的所有以上要求 供应商的产品可以使用案例二、新材料评估程序主要的供應商評價標准主要的供應商評價標准1成本和價格成本和價格2質量質量3交付交付4服務服務供應商管理能力全體員工能力成本結構全面質量積效體系和理念工藝和技朮能力包括供應商的設計能力符合環境規章財務能力和穩定性生產計划和控制體系包括供應商的交付積效信息體系能力（EDI條碼ERPCAD/CAM等
9、）供應商資源戰略策略和技朮更長期的潛在關系供應商管理能力供應商管理能力經營管理層如何實現長期規划管理層保証質量管理以及持續完善嗎管理人員的變動率高嗎管理層的職業經驗有什么有多少專業人士被授予采購經理公司未來方向的前景如何管理人員/工人關系的歷史是什么管理人員正在做出對維持和發展業務必需的投資決策嗎管理人員做出了迎接未來競爭性挑戰的准備了嗎這包括為員工提供培訓和發展機會。管理人員了解戰略資源的重要性嗎員工能力員工能力員工支持和保証及持續完善質量的程度勞動力的全面技朮和能力（特別是教育和培訓）員工和管理人員關系的狀況勞動力彈性員工道德勞動力的人世變動率員工為提高供應商的業績做貢獻的機會和意愿成本結
10、構成本結構直接人工成本間接人工成本物料成本制造和工藝運營成本總的制造費用成本全面質量積效體系和理念全面質量積效體系和理念對供應商的質量要求管理質量測度安全培訓以及設備工藝和技朮能力工藝和技朮能力工藝流程由用來生產產品和交付服務的技朮設計方法和設備組成關注供應商未來的工藝和技朮能力需評估供應商的資金設備規划和戰略需對供應商的設計能力進行評估。一個減少開發產品所需時間的方法是利用能夠完成產品設計活動的合格供應商例福特現在要求几乎所有的供應商具備生產和設計能力符合環境規章符合環境規章前10位環境積效標准環境記錄的公開二級供應商環境評價危險廢棄物管理有毒廢棄物污染管理EPA17種危險物料名錄ISO 1
11、4000認証回收物流計划環境產品包裝破壞臭氧層的物質危險氣體排放管理財務能力和穩定性財務能力和穩定性供應商破產的危險財務狀況是否缺乏對工廠和機器設備的投資也無法進行提高技朮和改進其它積效所需要的研究供應商資金方面過分依賴買方出現資金問題需評估原因 質量不佳 積效低下 管理人員鋪張浪費 供應商過多的債務生產計划和控制體系生產計划和控制體系供應商利用MRP體系確保所需零部件的可得性供應商追蹤物料和生產周期時間并將之與積效目標或標准相比較?供應商生產計划體系支持買方的及時需求供應商生產計划和控制體系需要多長的前置時間供應商及時交付積效的歷史如何基准點供應商是否擁有一流的物料需求計划體系ERP計划提供
12、聯系會計運營采購物流財務市場和銷售的單獨的信息體系電子商務能力電子商務能力EDI數據交換供應商具備CADCAM能力供應商有基于網頁的供應商測度體系條碼技朮用在適合的地方供應商能夠發送先進的運送通告(ASN)或接受電子資金轉移支付供應商能通過Email交流經理層在整個公司通過網絡工作証據表明供應商使用這些技朮的情況能夠充分保証供應商與新的電子商務技朮同步。供應商資源戰略策略和技供應商資源戰略策略和技朮朮最初的采購公司A第一層供應商第二層供應商第二層供應商第二層供應商第三層供應商第三層供應商第三層供應商第三層供應商第三層供應商第三層供應商信息交換更長期的潛在關系更長期的潛在關系供應商表達出對安排發
13、展長期合作關系的意愿和保証供應商愿意保証哪些不能或將不用于其它關系的資源供應商愿意或能夠何時參加產品設計供應商給雙方的合作關系帶來了什么如果出現問題供應商愿意進行談判供應商是否真正有興趣共同解決問題供應商的高級管理人員是否保証這個過程是戰略的一部分兩公司之間是否自由公開地交換信息供應商在多達程度是愿意共享未來規划是否有迫切的需要信息的機密條款雙方共同的互助水平是什么更長期的潛在關系更長期的潛在關系供應商對我們的產業和業務了解得如何供應商共享成本資料嗎供應商愿意首先與我們商談革新嗎供應商愿意保証我們需求的獨家能力嗎供應商對理解我們的難處和關心問題的保証將是什么對供應商來說我們是特殊用戶還是僅僅是
14、一般用戶采购与供应商管理流程采购与供应商管理流程 流程的重要意义：实体法和程序法 孙子兵法：道、天、地地、将、法 要求明确新材料评估验收及供应商的开发、认证、绩效评估、信息维护及供货比率管理的流程，以使公司在供应链上获得最优的供应商和公平价值，促进供应商持续改进，优化供应链，从而提高产品的市场竞争力。跨国公司的战略采购流程跨国公司的战略采购流程 供应商候选，潜在供应商列表 供应商信息调查（RFI）供应商走访（硬件、软件）询价（RFQ）谈判多轮 最终确定供应商，详细需求发出华为的供应商管理流程华为的供应商管理流程 供应商调查供应商调查 供应商评鉴供应商评鉴 达成品质协议达成品质协议 确定供应商确
15、定供应商 品质管理计划品质管理计划 (Dell 和供应商和供应商)新产品导入的检讨新产品导入的检讨 管理管理/监控监控 季度检讨会季度检讨会 供应商的改善措施供应商的改善措施 持续改善持续改善 设计的检讨设计的检讨(Dell 和供应商）和供应商）选择供应商的战略选择供应商的战略 供应商品质状况供应商品质状况工程变更工程变更 供应商改善供应商改善 及及 再评鉴再评鉴 稽核和追踪稽核和追踪戴爾供應商管理流程戴爾供應商管理流程 识别识别 潜在的潜在的 供应商供应商 表明表明对品质对品质 的期望的期望 制定制定 品质协议品质协议 共同设定共同设定 品质目标品质目标 稽核稽核 制造工厂制造工厂 导入导入
16、 纠正措施纠正措施 确定确定 改善的方向改善的方向 检讨所有检讨所有 厂商的表现厂商的表现 评估评估 客户满意度客户满意度 监控监控 Dell 生产线和市场生产线和市场 状况状况 新产品新产品 导入检讨导入检讨 制定品质制定品质 管理计划管理计划 检讨设计检讨设计 及经验教训及经验教训 监控监控 供应商产线状况供应商产线状况 季度检讨季度检讨 总结总结 经验教训经验教训 关系 流程 表现 改善 现有的供应商 和 技术 新供应商 和 新技术 某通信公司的供应商管理流程某通信公司的供应商管理流程供应商需求计划供应商搜索、评估样品确认小批量生产供应商质量体系 工艺技术认怔 批量生产供货绩效考核跨国公
17、司的供应商综合评价跨国公司的供应商综合评价选择流程选择流程 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）步骤2：建立供应商选择目标 步骤3：建立供应商评价标准 步骤4：建立评价小组 步骤5：供应商参与 步骤6：评价供应商 步骤7：实施供应链合作关系 供应商现场审核供应商现场审核 审核要求 公司标准 行业标准 国际通用标准（ISO9000,QS9000)审核实施 技术参与 质量参与 财务参与（必要时）供应商现场审核供应商现场审核-审核范围 客户提供图纸、技术文件的管理与控制公司（厂）质量管理体系质量管理体系 来料质量控制文件和记录控制 制造过程控制资源配置及员工培训 标识、包装、储存和防护合同评审与
18、顾客沟通 生产、检验与检测设备控制设计与开发 不合格品控制与顾客投诉处理采购和供应商管理 质量统计、分析与改进供应商现场审核供应商现场审核-审核范围 公司（厂）技术保证能力 设计开发能力 专业化生产技术 专业化检验控制能力 公司信誉评审 代理资格 技术支持、服务能力 合同评审及履行保障 公司管理制度文件 针对特殊问题的评审评估的地点范围、组织机构范围供应商现场审核供应商现场审核-流程 现场审核时机、现场审核计划制定 审核准备相关资料、审核清单、审核分工供应商联络:现场审核通知 现场审核、审核报告及整改跟进 案例三、供应商现场审核程序供应商现场审核供应商现场审核-安排供应商现场审核供应商现场审核
19、-评估期间主要工作 供应商现场审核供应商现场审核-评估期间主要工作供应商现场审核供应商现场审核-评审结果 审核报告及整改跟进 SCAR：不合格项纠正要求 不合格项描述 时间要求 供应商确认 纠正措施验证 供应商体系认证结束 可以接受 有条件接受 临时接受 不能接受供应商对产品生命周期各阶供应商对产品生命周期各阶段的影响及管理段的影响及管理研究及发展研究及发展制造运作制造运作客户客户研发策略(引进)合同运用供应商监控(*)产品策略供应商管理(*)产品可靠性(*)供应商选择(*)物流管理供应商评审(量化)研究及发展阶段研究及发展阶段-供应与技术分析 NPI分析 关键环节，部件分析 比较制造和购买的
20、机会 成本分析 器件供应分析 是否有可靠的供应商提供部件 部件的采购价格，关税，运输等 运作成本（采购成本，维修，库存，保修等）风险分析 新产品市场环境，价格走向，竞争 供应商的支持（质量，财务，价格降低，承诺）与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限合作包括信息共享和库存的共同管理合作包括信息共享和库存的共同管理需求可见性&库存信息流提供支持&能力，能力信息流在供应链中用信息代替库存生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流原材料供应商制造中心分销中心仓储/商店客户产品、订单、服务需求季节性/需求推广真实需求的影响研究及发展阶段研究及发展阶段-早期市场介入 供应商
21、参与产品开发目的 产品制造由客户推动:快速设计改善 不断的根据客户的需要改善产品质量与性能 产品功能分析 产品故障模态分析 可靠性预测 模型分析质量设计：关键部件供应商的质量先期控制 质量商业计划 产品规格与要求（初步技术分析、主要参数）隐含的功能要求零件的工作环境零件维修性零件加工性和装配性标识、包装和运输条件 质量保证计划 产品评估计划 制造过程能力评审计划 产品可靠性计划 供应商产品质量计划供应商产品质量计划a)适用的产品或项目；b)质量目标；c)相关部门及人员的职责；d)完成该项任务的步骤或流程；e)各工作阶段应采用的控制程序、工作指导书等相关文件；f)在适当阶段进行验证或评审的安排；
22、g)须采取的其他特定措施和安排；h)所需特定的质量记录。i)质量计划的有效期研究及发展阶段研究及发展阶段-产品工艺评估工艺评估的时机：新的供应商 新的产品或新的生产埸地 工艺发生重大更改 停产六个月以上重新供货 新的模具 新的供货目标地点供应商现场审核供应商现场审核-工艺评估步骤 供应商参与产品开发 初步技术分析 制定技术及工艺开发计划 产品的工业化 工艺审核、认可制造运作阶段制造运作阶段-工艺认可的前提条件 制造工艺文件完成 进行工艺FMEA,明确行动计划；关键工位及关键控制点已经锁定；工序能力指数已经足够；制定质量监控计划并原则上通过；工艺评审获得肯定结果；工业化实验取得满意结果。AVLA
23、VL供应商管理供应商管理-总体采购协议 双方同意合同年内的商业合作 合同内表明采购方的基本要求 合同年内的采购份额 供应商的生产周期 产品保证期AVLAVL供应商管理供应商管理-成本目标协议 价格下调频率（季度，半年，采购份额的增长）库存管理 供应商处库存量（月、日）供应商管理库存（VMI)付款方式的改进 L/C30-T/T30-60-75 运输方式 FOB,CIF,DDP,DDU(DELIVERED DUTY UNPAID)AVLAVL供应商管理供应商管理-其他协议 技术质量协议产品标准，IQC接受标准（PPM,AQL)提供可靠性实验数据工艺控制标准（SPC）原材料来源及要求 电子商务协议：
24、EDI方式 保密协议书AVLAVL供应商管理供应商管理-制造生产运作 进料检验（批检，免检，等）根据进料的频率，特性设定来料检查方案 在供应商处进行处货检查 供应商生产现场进行定期审核 考察产品生产能力，生产的稳定性，库存等 检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等 考核供应商绩效 定期与供应商回顾以往状况，促使供应商改进 年度全面考核供应商业绩，对供应商进行分类AVLAVL供应商管理供应商管理-来料质量控制 来料检验 供应商SCAR 质量成本 免检 安全产品 关键产品 非关键产品 通用产品 通用件AVLAVL供应商管理供应商管理-现场定期审核 质量问题解决 供应商工厂质量审核在出现重
25、大质量事故时，可随时进行工厂质量审核 供应商商业审核供应链的环节出现问题不能得到及时解决，可实行供应商其他评估 与供应商的业绩回顾质量，服务，价格，交货，增强沟通供应商监控供应商监控建立供应商业绩评分系统 目的：使用评估/测量工具来监控和提高供应商的表现业绩 根据企业的实际状况（优先次序设立），例：商业条款 30 产品质量 30 服务 30 不断提高 10供应商绩效评分的五项指标供应商绩效评分的五项指标 质量（产品一致性、质量体系）交货期 服务 价格 技术创新（产品、工艺）以上要求构成一个完整的采购价值体系。五项指标五项指标-产品表现要求 最终的使用 包装，储存 制造过程使用 其它商业考虑五项
26、指标五项指标-交货、服务、技术表现要求 交货期 可达到的 合时的 响应的 可信赖的 认知客户的满意要求 价值（值得购买）支持跟进 专业性（特性、方法等）知识技能 准确 态度 可靠性五项指标五项指标-成本目标要求 直接成本 采购合同价格，运输，税，库存，定单执行过程成本，质量成本 运作成本 不能交货 维修/维护 工具/安装/培训 策略成本 R&D 环境影响 供应商监控供应商监控-绩效评分系统 建立供应商业绩评分系统案例：NOKIA1、准时交货率30%2、质量30%3、服务/反应10%4、成本15%5、技术15%产品的理解、共同设计、新品试制周期 结果：A-最优、B-优秀、C-推荐、D-合格、E-
27、不合格供应商供应商监控供应商监控-绩效评分系统 案例：某通信技术公司绩效评分系统 季度绩效考核得分：S=K1*X+K2*Y变量：X 准时交货率得分；Y 质量得分。自定义参数：K1准时交货率权重，K1=0.4；K2质量权重，K2=0.6。理解供应商分级管理系统便于针对供应商质量等级的不同和提供服务性质的差异，对其表现进行评估，以确定该供应商的优劣，为供应商的取舍提供数据支持有利于在供应商之间提倡公平竞争，使其不断提高服务质量减少资源的浪费质量类-初始样品资料和产品的符合性及交付期-供应商质量体系评估-供应商产品质量PPM-供应商质量缺陷扣分-供应商重大质量事故扣分-供应商质量培训时数供应商绩效评
28、估供应商绩效评估ABC法则(Activity Based Costing)ABC法则是意大利经济学家Mr.Frederigo Samazo总结的。其目的是在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类：-列出清单-重要性按递减顺序排列-算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例-以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴-定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区供应商绩效评估供应商绩效评估ABC法则 计算案例A区：20%的物资占采购总金 额的80%B区：30%的物资占总采购金 额的15%C区：50%的物资占总采购金 额的5%结论：结论：ABC20%50%80%95%100
29、%供应商绩效评估供应商绩效评估商务类交货类-价格是否具有竞争性-价格分解和分摊的合理性-供应商对报价的反馈速度-供应商合作的诚意或意愿-准时交付率-供货数量差异百分比-售后服务响应延迟百分比-是否预备最低的产品库存-供应商的客户群-订单完成百分率供应商绩效评估供应商绩效评估-根据产品性质设置评分权数-设置不同的供应商等级-确定不同等级供应商的质量监控方法-决定供应商的取舍方案-供应商设计开发能力-修改工艺，参与成本降低的能力及成本降低百分比-供应商提供PPAP文件准确率-持续改进的能力-人均培训时数（特指产品及技术培训）技术类总体评分类供应商绩效评估供应商绩效评估每个供应商每个零件或材料的质量
30、记录双方验证改进的有效性有效(连续五批未出现同类问题）无效供应商质量月度汇总报告 PPM质量事故 交货不及时 反应速度各个供应商的PPM分析，各个不符合项占PPM的供应商运用质量工具分析原因供应商制定改进计划供应商执行改进计划供应商质量表现分析改进措施文件化 供供 应应 商商CIP流程流程供应商监控供应商监控-供应商绩效认可奖励 如何根据业绩评分结果对供应商实施奖惩？在公开场合（如供应商年会等，有供应商竞争者或其他供应商参加）对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。对供应商供货绩效进行季度和年度考核，实施供货比例分配。供应商关系的核心价值供应商关系的核心价值 与供应商关系策略推
31、动供应商改善以满足公司需求监控供应商日常运作不满意在技术、价格、质量、交付、反应、速度和创新方面失去优势不断增加及保持公司价值具有紧迫感，致力于采购作业的连续改善寻找理解沟通的平台发展长期有效的协作关系建立双赢的供应链关系供应商关系策略供应商关系策略 竞争还是合作？蝴蝶与钻石产品技术（材料、结构等）、工艺、品质将直接影响产品的技术竞争力，必须一方面是不断地积极搜寻、开发适宜的新的材料供应商，搜寻更多的新材料/器件；另一方面是持续改善现有供应商的管理，使之符合公司的质量要求，从而建立起材料集成的战略伙伴关系。供应商关系供应商关系 战术供应商(Tactical Supplier)交易关系 具有一定
32、的商业优势（能提供相关的采购服务和竞争性的价格，产品表现等）综合供应商(Integrated Supplier)商业运作关系较密切 愿意提供信息交流，改善流程来达到双方满意 策略供应商(Stratigy Supplier)在运作与管理层面密切的关系（分享远景）相互依赖，共担风险，共享利益供应链合作伙伴与战略联盟供应链合作伙伴与战略联盟发展路线发展路线 供应商质量评价（潜在）供应商改进（最低标准关于质量，数量，交付，价格，服务，柔性，供应保证）供应商合理化（减少供应商数目，增加单个供应商的收益 供应商结盟（系统配合，沟通，中期承诺）供应商合作伙伴（战略配合-互相支持，持续改进，长期承诺）供应商管
33、理部的主要职责供应商管理部的主要职责 新供应商认定及开发 供应商管理 建立及维护经公司认证可提供使用的物料数据库 接受及处理涉及供应商的质量投诉及MRP评审商务谈判商务谈判-采购谈判与技巧 采购谈判采购谈判共同目标-双赢原则采购方优势劣势分析双方在价格谈判时应考虑的问题 谈判技巧 谈判的准备工作五个法宝谈判的几个阶段成功的设计，谈判中的心理采购谈判采购谈判 采购谈判共同目标 采购方优势劣势分析 双方在价格谈判时应考虑的问题采购谈判采购谈判采购工作的一个重要方面是就支付给供应商的价格进行谈判。需要谈判的情况：不可能确切估计成本价格并不是唯一重要的采购方预期会改变说明或合同成本的主要因素是专用工夹
34、具或安装 采购谈判：以自己满意的质量、交货期、服务条件获得商品、服务和及时持续的外部供应。采购谈判采购谈判 采购谈判共同目标获得规定的质量获得公平合理的价格确保供应上及时履行合同履行合同方式上加一些控制说服供应商给予最大合作与有实力的供应商发展持久稳固的关系与高水平的供应商建立战略伙伴关系采购方优势劣势分析采购方优势劣势分析 哪些因素促使采购方强势采购数量、价格、合同期限多个供应商、替代品开发库存水平、降低成本计划、运输 不同态势时的谈判采购势力强双方势力均衡销售势力强供应商在价格谈判时应考虑的问题供应商在价格谈判时应考虑的问题 市场地位 产品的需求弹性 市场可以承受的价格 价格是竞争产生的，
35、索取更高价格的依据？供应方总需要生意可做 客户的长期价值：连续不断的订单，付款信誉 该产品属于“标准”产品还是“特殊”产品 订单数量 产品在自己生命周期中所出处的阶段采购方在价格谈判时应考虑的问题采购方在价格谈判时应考虑的问题采购和定价方式具有的风险采购方的市场地位市场中产品供应商的多少，替代品竞争对手的买价学习曲线是否适用于所考虑的产品价格的时效以成本分析得出的合理价格是多少多少时间内需要多少数量的产品双方认为的“公平价格”是多少谈判技巧谈判技巧 谈判的准备工作五个法宝 谈判的几个阶段 成功的设计 谈判中的心理谈判技巧谈判技巧 谈判的定义：双方相互影响、关系确认、合作平台建立的博弈过程。是合
36、作、冲突的对立统一。谈判的原则：双赢（不要剥夺卖方合理的利润）、自愿、平等、合作、合法、社会效益。谈判技巧谈判技巧 谈判的准备工作：了解产品和服务买方/卖方讨价还价实力行情报价分析、底线定位与点心；了解对手：目标、利益要求，资源与权限文化差异 法宝：BATNA、议程地点、模拟谈判、对照表、起草协议书谈判技巧谈判技巧 几个阶段：介绍阶段：认知，营造积极的气氛，显示共同点。冲突阶段：控制情绪，区别人为行为和问题的实质，避免做实质性的让步。综合阶段：缓和期，时间心理的把握，改变级别，聚焦对方的合作成员。决定阶段：清楚地总结协议，不利时由对方草拟。谈判技巧谈判技巧 双赢原则：争取对方授权范围内的让步让
37、步后的回报“如果-那么-”句式谈判技巧谈判技巧 成功的设计BATNA（最好的谈判协议方案）信用礼貌 谈判中的心理目光战略：评估对方承受能力战术：时间、冷静、沉默打破僵局的方法谈判技巧谈判技巧 人的问题/人的方法：原则性、软硬式 处理视角问题：中心议题、重点统一、谈判卡 处理感情问题：成本分析回避、授权、跨部门、招标 有效沟通：聆听技巧、理解确认、双向交流、双赢氛围 非文字语言：接触、接待、身体语言 阐释：时间控制、清晰明了国际谈判七大忌国际谈判七大忌 沟通，并不是增进了解；而是减少误解！沟通，并不是增进了解；而是减少误解！国际谈判，尤重沟通与互相了解！国际谈判，尤重沟通与互相了解！不要掉入赢了
38、面子，输了里子的陷阱迷思 不可忽视文化差异造成不同的价值观 多事先了解谈判对手国家文化及其对谈判认知的障碍或忌讳 不要总是太过匆忙，没有充裕的时间做好准备 应多仔细聆听对方所传达的真正意思，以免造成沟通的障碍 不要因自己的疏忽，而无法适切的反应并尊重关系及情绪带来的影响 不要经常使用对方难以了解的语言 国际谈判国际谈判-文化的影响 文化与行为模式：价值取向和社会交往准则 文化与谈判策略：沟通中相连含义的深浅，平等主义和等级主义，个人主义和集体主义 争端解决沟通与对抗 谈判目的和动机 姿态的影响：BATNA和公平标准 信息谈判技巧谈判技巧-如何达成协议、化解冲突以他们能接受的方式提议行动共同的基础你要什么？他们要什么？正确知道你要什么？了解他们要什么并倾听他们的想法？
