1、招聘之“道”与招聘之“术”课堂要求课间要求课后要求“招聘决策对于经理和领导而言是最重要的决策。第一部分 招聘之“道”一、科学招聘体系的两大基础一、科学招聘体系的两大基础 明确的招聘战略明确的招聘战略 任职资格或素质模型任职资格或素质模型招聘战略举例招聘战略举例招募和任用招募和任用 公司根据价值观和企业文化、事业机会、有竞争力的政策和待遇，吸引优秀人才。公司根据价值观和企业文化、事业机会、有竞争力的政策和待遇，吸引优秀人才。我们选拔与公司价值观和文化吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、有合作精我们选拔与公司价值观和文化吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、有合作精神、能适应变化，具备创新能力的
2、人才。神、能适应变化，具备创新能力的人才。提倡人才来源、构成多样化，确保组织活力。提倡人才来源、构成多样化，确保组织活力。公司坚持录用应届毕业生的制度，让应届生早期承担责任，在肩负责任中使用和考公司坚持录用应届毕业生的制度，让应届生早期承担责任，在肩负责任中使用和考察新人。察新人。通过确立和完善内部人才培养和发展机制，保证事业发展所需人才以内部选拔为主，通过确立和完善内部人才培养和发展机制，保证事业发展所需人才以内部选拔为主，外部招募为辅。外部招募为辅。“能者上，平者让，庸者下能者上，平者让，庸者下”，机会均等，绩效导向，机会均等，绩效导向素质模型举例素质模型举例（某公司营销人员素质模型）（某
3、公司营销人员素质模型）二、招聘体系的功能二、招聘体系的功能 适时、适量地提供所需人力资源,保持企业人力资源的动态平衡;减少人员流动，提高组织的稳定性;减少培训开发费用，提高培训效率;提高整体管理效率，使管理活动更多地投入到对员工的激励上，而不是将时间花在对不称职员工的改造。三、招聘的质量保证体系三、招聘的质量保证体系 充足的市场资源 合格的招聘者 合理的招聘流程与制度 科学的甄选方法 与之相配套的人力资源管理体系 与之相适应的企业文化 明确的任职资格或素质模型四、招聘者的角色定位四、招聘者的角色定位 核心资源的采购者 企业形象的代言人 公司理念、企业文化的传播者五、招聘的原则五、招聘的原则 与
4、战略、文化相配备原则 计划性原则 任人唯贤、择优录取的原则 公平、公正、公开的原则 程序科学化原则 第二部分第二部分 招聘之招聘之“术术”一、招聘渠道分析 对 应 渠 道 主 要 渠 道 人 员 类 别 猎 头 报 刊 广 告 挖掘竞争对手（业内相关企业）潜在 人 力 资 源 内部员工推荐 网 上 招 聘 网上数据库查 找 内 部 竞 岗 招 聘 会 接收应届毕业 生 管 理 人 员 技 术 人 员 高 级 人 员 市 场/销 售 人 员 猎头/报刊广告/内部员 工 推 荐 管 理/行 政 人 员 技 术 人 员 中 级 人 员 市 场/销 售 人 员 内部员工推荐/报刊广 告/网 上 招 聘
5、 行 政 人 员 技 术 人 员 初 级 人 员 市 场/销 售 人 员 网上招聘/数据库查找/招 聘 会 招聘会优、劣势分析招聘会优、劣势分析优势：优势：1）招聘成本较低，大型人才招聘会费用约在招聘成本较低，大型人才招聘会费用约在4000元元/次；中型费用约次；中型费用约2000元元/次；小型费用约次；小型费用约1000元元/次次2）参会的应聘者数量较多，反馈简历多，且人才备选类型多样，便于斟选；参会的应聘者数量较多，反馈简历多，且人才备选类型多样，便于斟选；3）与应聘者直接见面，效果直观；与应聘者直接见面，效果直观；4）会后招聘、面试、录用工作相对集中、完整，便于新员工培训等。会后招聘、面
6、试、录用工作相对集中、完整，便于新员工培训等。5）规范、标准的展位设计，可以起到宣传企业形象、扩大企业知名度、吸引各类人才的作用。规范、标准的展位设计，可以起到宣传企业形象、扩大企业知名度、吸引各类人才的作用。劣势：劣势：1）招聘会应聘人员多为中级、初级人才，且随着下岗人员的增多和人才应聘渠道的多样化，招聘会应聘人员多为中级、初级人才，且随着下岗人员的增多和人才应聘渠道的多样化，使得应聘者分流，通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势。高级人才和使得应聘者分流，通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势。高级人才和IT行业的从业者不再行业的从业者不再以招聘会为主要应聘渠道，因此通过招聘会很难招到公司
7、需要的高水平人才，而且参加招聘会的以招聘会为主要应聘渠道，因此通过招聘会很难招到公司需要的高水平人才，而且参加招聘会的大公司也为数越来越少，逐步形成恶性循环：大公司也为数越来越少，逐步形成恶性循环：优秀人才减少优秀人才减少知名大公司减少知名大公司减少2）招聘会泛滥，高水平的却不多。北京地区只有北京外企服务总公司、四达的招聘会还维持招聘会泛滥，高水平的却不多。北京地区只有北京外企服务总公司、四达的招聘会还维持原状，其它招聘会，举办规模、参会公司实力、参会人员素质均存在下降趋势。但价格还基本维原状，其它招聘会，举办规模、参会公司实力、参会人员素质均存在下降趋势。但价格还基本维持了原状。持了原状。3
8、）招聘会人员素质下降，导致无效简历增多，直接影响招聘会后期工作的效率。招聘会人员素质下降，导致无效简历增多，直接影响招聘会后期工作的效率。4）由于应聘人均为一份简介多家投递，有时会发生新员工到位后又离职的现象。由于应聘人均为一份简介多家投递，有时会发生新员工到位后又离职的现象。5）招聘会方式有一定的区域局限性，在北方区（北京）比较普遍招聘会方式有一定的区域局限性，在北方区（北京）比较普遍1.1招聘会渠道分析1.2 报刊广告渠道分析优势：优势：1.反馈率较高，且能扩大企业知名度。反馈率较高，且能扩大企业知名度。2.能吸引到不少初中级以上人才应聘。能吸引到不少初中级以上人才应聘。3.该形式在时间上
9、相对灵活，可以随时办理。该形式在时间上相对灵活，可以随时办理。4.目前，有些专业招聘报刊正在向人才综合服务方向发展，如目前，有些专业招聘报刊正在向人才综合服务方向发展，如前程周刊前程周刊，作为唯一全国发行，作为唯一全国发行的专业招聘报刊，该报还拥有一个招聘网站和一个猎头机构，一个内部人才库，提供网上招聘及的专业招聘报刊，该报还拥有一个招聘网站和一个猎头机构，一个内部人才库，提供网上招聘及人才猎头服务，另外，该报直接在各大招聘会上派送，在一定程度上吸引了部分招聘会应聘人。人才猎头服务，另外，该报直接在各大招聘会上派送，在一定程度上吸引了部分招聘会应聘人。劣势：劣势：1.费用较招聘会高费用较招聘会
10、高2.招聘周期较长招聘周期较长结论：结论：有较大批、紧急需求时使用有较大批、紧急需求时使用招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用如采用全国范围发行的、有影响的招聘报刊进行招聘时如采用全国范围发行的、有影响的招聘报刊进行招聘时,可考虑由集团可考虑由集团HR统一组织实施，以保统一组织实施，以保证最小投入最大产出证最小投入最大产出1.31.3猎头渠道分析猎头渠道分析1.X公司效果分析公司效果分析a.服务方向：有偿为企业提供，推荐各类中、高级管理人员、业务人员及技术人员。部分机构如赛思、服务方向：有偿为企业提供，推荐各类中、高级管理人员、业务人员及技术人员。部分机构如
11、赛思、中新人才等猎头机构成立了人事主管的联谊会，可为企业培训人事资源方面员工及提供人力资源管理最中新人才等猎头机构成立了人事主管的联谊会，可为企业培训人事资源方面员工及提供人力资源管理最新信息。新信息。b.工作流程：工作流程：（1）用人单位提供所需人员信息，并与猎头公司签订协议，付定金。（各猎头公司要求定金不等，部分）用人单位提供所需人员信息，并与猎头公司签订协议，付定金。（各猎头公司要求定金不等，部分猎头公司不收订金）。猎头公司不收订金）。（2）由猎头公司提供合适人员信息，并安排面试。）由猎头公司提供合适人员信息，并安排面试。（3）若候选人被录用，用人单位需再缴纳录用对象的年薪的）若候选人被
12、录用，用人单位需再缴纳录用对象的年薪的1/4-1/3作为服务费（次作为服务费（次/人）（或按合同约定人）（或按合同约定的固定费用）。的固定费用）。（4）若候选人未被录用或未通过试用期，猎头公司负责免费继续推荐。）若候选人未被录用或未通过试用期，猎头公司负责免费继续推荐。（5）如公司提出终止合同，猎头公司会收取部分费用。）如公司提出终止合同，猎头公司会收取部分费用。2.优劣势分析：优劣势分析：优势：（优势：（1）可通过猎头机构访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。）可通过猎头机构访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。（2）因猎头公司推荐人才时，已针对公司需求做过筛选，因此招到需求资源的可能性较大
13、。）因猎头公司推荐人才时，已针对公司需求做过筛选，因此招到需求资源的可能性较大。（3）目前，猎头机构分为高、低两类，高级猎头机构多为跨国公司在华办事处、港资机构，此类）目前，猎头机构分为高、低两类，高级猎头机构多为跨国公司在华办事处、港资机构，此类猎头费用高昂，但服务比较好，一般都能找到合适人选。低级猎头机构为国内私营公司，服务不太规范，猎头费用高昂，但服务比较好，一般都能找到合适人选。低级猎头机构为国内私营公司，服务不太规范，但费用相对较低，有时能够满足人才需求。但费用相对较低，有时能够满足人才需求。缺势：（缺势：（1）成本太高。）成本太高。（2）有一定的时间限制，约）有一定的时间限制，约1
14、月月半年不等。半年不等。3.结论结论（1）因猎头费用较高，建议慎重选择。）因猎头费用较高，建议慎重选择。（2）在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用）在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用（3）对在全国范围内都有机构的猎头公司（如）对在全国范围内都有机构的猎头公司（如51JOB），可考虑由集团），可考虑由集团HR统一进行谈判统一进行谈判，以便价格和，以便价格和整体要求。（因总部职位较多，价格有谈判余地。）整体要求。（因总部职位较多，价格有谈判余地。）1.41.4网络招聘渠道分析网络招聘渠道分析1.招聘效果分析招聘效果分析网上招聘会在各类招聘渠道中是一种比较新的方式，被越来越
15、多应聘者接受，但由于受到技术条件网上招聘会在各类招聘渠道中是一种比较新的方式，被越来越多应聘者接受，但由于受到技术条件限制，很多应聘者无条件使用此方法，故短期内还不能取代传统招聘会方式，但对于一些服务较好限制，很多应聘者无条件使用此方法，故短期内还不能取代传统招聘会方式，但对于一些服务较好且影响面较大的站点可以做些尝试。且影响面较大的站点可以做些尝试。2.优劣势分析优劣势分析优势：优势：1）适合集中招聘中级、初级技术人才适合集中招聘中级、初级技术人才2）招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本3）招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电子邮件办理招聘手续办理
16、简便，可直接在网上注册，或通过电子邮件办理4）效率高，基本在效率高，基本在1-2天之内即可发布招聘信息，当天即有简历反馈。天之内即可发布招聘信息，当天即有简历反馈。5）是深圳地区的主要招聘方式是深圳地区的主要招聘方式劣势：劣势：1）由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高2）由于应聘成本太低，故投档者很多，无效简历多，面试实到率低，成功率很低由于应聘成本太低，故投档者很多，无效简历多，面试实到率低，成功率很低3）网上招聘影响面较报刊广告小网上招聘影响面较报刊广告小4）网上访问人次存在明显的地域性网上访问人次存在明显的地域性3.结论结论（1）采用著名网
17、站（影响力大，访问人多），由总部）采用著名网站（影响力大，访问人多），由总部HR统一上网刊登广告，各地区就近接收简历统一上网刊登广告，各地区就近接收简历（2）确有地区性的网站，各地区可在征得集团批准后自行刊登广告，但版面风格须与集团一致）确有地区性的网站，各地区可在征得集团批准后自行刊登广告，但版面风格须与集团一致（3）采用最恰当的网站招聘产品，在最小的成本下得到最大的产出）采用最恰当的网站招聘产品，在最小的成本下得到最大的产出（4）适当做网站宣传）适当做网站宣传1.5 1.5 内部推荐渠道分析内部推荐渠道分析内部推荐内部推荐目前被认为是最好的招聘途径之一。目前被认为是最好的招聘途径之一。1、
18、优势：、优势：（1）由于员工对企业所需人员的技能和其他条件有较深的了解，熟悉业内优秀人士，故在推由于员工对企业所需人员的技能和其他条件有较深的了解，熟悉业内优秀人士，故在推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；（2）由于公司对内部推荐成功的员工有一定表彰和奖励，故一定程度上能够增强企业的凝聚力。）由于公司对内部推荐成功的员工有一定表彰和奖励，故一定程度上能够增强企业的凝聚力。2、劣势：、劣势：（1）管理上有一定的难度（可能会因员工未经）管理上有一定的难度（可能会因员工未经HR而私下的任意推荐造成管理混乱）而私下的任意推荐造成管理混乱）（
19、2）易影响推荐人情绪（录用此人推荐的人选而未录用彼人的人选）易影响推荐人情绪（录用此人推荐的人选而未录用彼人的人选）（3）可能形成小集团、帮派）可能形成小集团、帮派3、结论：、结论：（1）鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才）鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才（2）建立行之有效的管理办法和鼓励政策）建立行之有效的管理办法和鼓励政策（3）多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系）多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系1.6 1.6 挖角渠道分析挖角渠道分析1.优势：优势：熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好熟悉行业业务，人
20、员可马上进入角色，效果较好2、劣势：、劣势：有一定难度，需用人部门配合完成有一定难度，需用人部门配合完成3、结论：、结论：（1）条件适宜时可采用）条件适宜时可采用（2）操作方式：）操作方式：-HR应经常与各业务部门沟通，了解人力需求和竞争对手应经常与各业务部门沟通，了解人力需求和竞争对手/相关公司情况相关公司情况HR通过各种渠道，建立与竞争对手通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系相关公司关键人员的联系HR安排面试及相关人员面谈安排面试及相关人员面谈1.7 1.7 校园招聘渠道分析校园招聘渠道分析校园招聘优势：校园招聘优势：1、企业成本低；、企业成本低；2、大学生学习能力、创新能
21、力强，进入角色快；、大学生学习能力、创新能力强，进入角色快；3、大学生易接受企业文化、大学生易接受企业文化4、大学生相对稳定、大学生相对稳定校园招聘劣势：校园招聘劣势：1、需要培养，不能马上就用、需要培养，不能马上就用2、对人才培养体系提出了较高要求、对人才培养体系提出了较高要求建议：建议：1、初级人员适宜采用此渠道、初级人员适宜采用此渠道2、如需采用此渠道，应提前与学校建立关系，提早进入学校（现在国内外著名公司都很重视校、如需采用此渠道，应提前与学校建立关系，提早进入学校（现在国内外著名公司都很重视校园招聘，如没有关系或按正常时间进入学校，也恐很难招到优秀的毕业生园招聘，如没有关系或按正常时
22、间进入学校，也恐很难招到优秀的毕业生3、上规模，企业文化成熟，发展稳定、处于成长、成熟期的企业应多采取这种方式、上规模，企业文化成熟，发展稳定、处于成长、成熟期的企业应多采取这种方式二、人员甄选方法二、人员甄选方法测评工具测评工具适用范围适用范围局限性局限性效效度度公平公平程度程度可用可用性性成成本本智力测验全体，尤其秘书一类的岗位智力高低与工作绩效只有中等程度关系中中高低性向和能力测定全体中高中低个性（人格）与兴趣测验全体，尤其从事公关、推销、监督、管理的人测验容易作假，其有效性不高中高低中面谈全体面谈时间短，考察的“取样”过少，评分也难以做到客观、准确低低高中工作模拟全体，尤其适用于机械、
23、制造、操作技术人员、售货员等对需要人际交往能力的职务并不适用；而且它只能评价申请人能够做什么，不能评价申请人具有哪一方面的潜能高高低高情景模拟主要适用于管理人员及专业人员仅从几次模拟表现，就决定选拔对象，存在一定的偶然性中未知低中个人履历资料全体往往因档案记载不够全面而无法全面了解高中高低评价中心适用于管理人员，尤其是高级管理人员高高低高纸笔考试全体，尤其技术人员不能全面考察应试者的工作态度、品德修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等中中高低文件筐测验（公文处理练习）全体，尤其管理人员中中中中无领导小组讨论非技术人员有些管理者存在的问题需一段时间方可发觉，因此，对管理人员的选择往往效度较
24、低中高中低2.1笔试笔试考察内容 基本知识、专业知识、管理知识及综合分析判断能力、文字表达能力等。适用范围 适用于对人才的初步筛选及大规模的测试，尤其适用于应届大学生和毕业不超过5年的大学生。优点 信度和效度高；成本低，效率高；应聘者心理压力小，易发挥；成绩评定较客观；可用性高。缺点 考察不全面，对工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力操作技能等难以考察。综合素质测试举例2.2面试面试 考察内容 一般分三部分：综合能力考察；专业能力考察；特殊能力考察。适用范围 适合于完成对应聘人员适应岗位的可能性和发展潜力的评价。优点 直观、灵活、深入。缺点 主观性大；对面试人的要求高。面试高效度的基础素
25、质模型面试高效度的基础素质模型素质模型用来解决面试什么的问题！面试中人力资源专业人员与用人部门的分工面试中人力资源专业人员与用人部门的分工用人部门面试用人部门面试人力资源部门人力资源部门面试面试面试高效度的保证面试高效度的保证 面试结构化 面试流程化 挑选与培训面试官 制度保证 可能的制度有 面试管理办法 面试资格人管理办法规模、集团企业应编制面试手册销售人员面试登记表（举例）销售人员面试登记表（举例）应聘人姓名：_ 应聘职位：_ _ _ 联系电话：_ _ 详细通信地址及邮编：_ 1)从业经历（请以最近时间为次序写明最近两次就职经历）：从业经历（请以最近时间为次序写明最近两次就职经历）：单位名
26、称 业务性质 到位时职位/时间 到位时薪金 离职时职位/时间 离职时薪金 主要工作描述：离职的真实原因：单位名称 业务性质 到 位时职位/时间 到位时薪金 离职时职位/时间 离职时薪金 主要工作描述：离职的真实原因：2)语言能力（请打勾）语言能力（请打勾）中文 英文 优 良 一般 差 优 良 一般 差 口头 书面 倾听 理解 3)专业能力专业能力 1.上年销售、市场开拓业绩（简述）1.相关技能及职业素质（请打勾）很好 较好 一般 稍弱 弱 对 IT 市场的了解 行业经验 市场开拓能力 客户关系维护 洞察力和判断力 沟通能力 理解能力 表达能力 工作主动性 工作责任心 工作计划性 工作灵活性 正
27、直、诚实 重承诺 团队合作 承受压力 服从领导和制度 组织协调能力 学习能力 证明人姓名：_ 职位：_ 电话：_ 1)个性特征个性特征性格特征自述：最擅长的工作：最不善长的工作：2)请简述您对长天的理解：请简述您对长天的理解：3)您对您的新工作岗位有何看法？您对您的新工作岗位有何看法？4)您希望的待遇：您希望的待遇：您能接受的最低待遇：您能接受的最低待遇：本人承诺上述所填内容属实，如有隐瞒、虚假，本人将承担由此引发的一切法律后果。填表人：填表日：面面 试试 资资 格格 人人 管管 理理 办办 法法 本 办 法 作 为 招 聘 管 理 制 度 与 操 作 流 程 的 补 充，用 于 规 范 招
28、聘 工 作 管 理，明 确 面 试 资格 人 的 权 力 和 职 责，以 提 高 招 聘 工 作 质 量。1 面面 试试 资资 格格 1.1 用 人 单 位 相 关 人 员 在 同 时 具 备 如 下 条 件 时，才 有 资 格 对 应 聘 人 员 进 行 面 试：1.1.1 二 级 部 门 正 副 经 理 及 以 上 职 位 1.1.2 精 通 专 业 知 识 1.1.3 了 解 企 业（历 史、产 品、发 展 方 向 等），一 般 应 具 有 一 年 以 上 本 企 业 工 龄 1.1.4 了 解 并 遵 守 招 聘 管 理 制 度 与 操 作 流 程 1.1.5 具 备 一 定 的 面
29、试 经 验 和 面 试 技 巧，或 接 受 过 相 关 培 训 1.1.6 有 良 好 的 职 业 风 范，能 够 代 表 企 业 形 象 1.1.7 在 近 半 年 的 招 聘 工 作 中，不 曾 有 过 明 显 的 失 误 1.2 当 面 试 资 格 人 确 实 因 故 不 能 进 行 面 试 时，可 以 通 过 面 试 委 托 书 委 托 符 合 上 述ii v ii的 人 员 临 时 代 行 其 职。当 人 力 资 源 部 招 聘 负 责 人 认 为 被 委 托 的 人 员 并 不 完 全 具 备 面 试 资格 时，应 事 先 要 求 对 其 提 供 适 当 的 培 训。1.3 新 上
30、 任 的 经 理，需 在 接 受 了 人 力 资 源 部 的 相 关 培 训，并 基 本 具 备 了 面 试 资 格 后，方能 成 为 面 试 资 格 人。1.4 人 力 资 源 部 将 定 期 对 面 试 资 格 人 的 成 功 率 做 阶 段 性 总 结，对 于 某 段 时 期 内 成 功 率 较低 的 面 试 资 格 人 将 做 适 当 沟 通 与 培 训，同 时 及 时 发 现 问 题，对 问 题 严 重 者，有 权 取 消 其面 试 资 格。1.5 对 于 被 取 消 面 试 资 格 的 经 理 在 半 年 内 不 能 恢 复 其 面 试 资 格，且 必 须 接 受 人 力 资 源
31、部安 排 的 相 关 培 训 方 可 恢 复 其 面 试 资 格。2 面面 试试 资资 格格 人人 的的 职职 责责 2.1 人 力 资 源 需 求 申 报：按 要 求 填 写 人 力 资 源 需 求 表 并 提 交 相 关 负 责 人 审 批（参 见 招 聘 管 理 制 度 与 操 作 流程 ）之 后 提 交 集 团 人 力 部。2.2 应 聘 人 员 初 选：参 加 集 团 人 力 资 源 部 组 织 的 简 历 初 选，为 挑 选 合 格 的 初 试 候 选 人。2.3 面 试 应 聘 人 员：代 表 用 人 单 位 初 试（面 试）人 选，通 过 专 业 化 的 面 谈 初 步 确 认
32、 各 候 选 人 是 否 符 合 录 用 条件，将 拟 录 用 人 员 的 材 料（详 细 填 写 面 试 综 合 评 价 表 、简 历、应 聘 表）提 交 人 力 资源 部 招 聘 人 员，以 便 人 力 资 源 部 继 续 组 织 复 试（笔 试 和 面 试）并 报 相 关 负 责 人 审 批。3 对对 面面 试试 资资 格格 人人 主主 要要 的的 考考 核核 指指 标标 3.1 面 试 各 环 节 的 规 范 程 度（是 否 与 公 司 管 理 制 度、规 定 相 符）、时 间 效 率（简 历 初 选 到材 料 报 批 的 时 间 效 率）。3.2 面 试 效 率（录 用 人 数 与
33、初 选 人 数 之 比），鼓 励 面 试 资 格 人 以 最 少 的 初 选 人 数，尽 可 能录 用 较 多 人 员，以 降 低 成 本。3.3 以 招 聘 成 功 率 作 为 参 考 来 考 核 面 试 资 格 人 招 募 人 员 的 水 平。面试指南面试指南（举例）（举例）*面试提问指南面试提问指南 面试题库使用指南 第一步：明确你需要了解被试者哪些方面的情况，请首先在下面选择面试题组。第二步：在每个题组中选择 1 或 2 道问题准备对被试者提问。第三步：采用一种格式来记录你的判断。面试题组面试题组 题组号题组号 内容描述内容描述 时间目标时间目标 （分钟）（分钟）1 开场白，创造一个良
34、好的气氛 2 2 了解被试者的工作历史背景 10 3 了解被试者的动机 3 4 了解被试者的兴趣所在和对未来的想法 5 5 看看被试者是否是一个好的团队工作者 10 6 看看被试者能否在压力下创造良好的业绩 5 7 测测被试者的急智应对 5 8 猜测并引导被试者的薪酬要求 8 9 行政管理技巧 5 10 预算/财务管理技巧 5 11 管人的技巧 10 12 销售及销售管理技巧 20 13 客户服务 10 14 人际关系技巧 10 15 项目管理、决策能力 20 16 招聘和解聘技巧 5 17 信息利用技巧 5 18 看看被试者是否有报复心理或暴力倾向 5 19 结束语 2 面面试试题题库库 题
35、题组组号号 题题号号 问问题题 1 1 开开场场白白，创创造造一一个个良良好好的的气气氛氛 1.1 找到我们这里难不难？1.2 你是怎麽知道我们公司的？怎麽知道这个岗位的？你对我们公司有什麽了解吗？1.3 你希望做什麽样的工作？1.4 你的朋友一般是怎麽形容你的？1.5 你为什麽要离开你现在的公司呢？1.6 你最出色的职业技能是什麽？2 2 了了解解被被试试者者的的工工作作历历史史背背景景 2.1 你原来的职位具体做什麽？请讲得详细些？2.2 你觉得目前这个领域或者说行业面临的最大挑战是什麽？2.3 在你最近的工作中，你对什麽最感兴趣？对什麽最不感兴趣？2.4 请描述一下你从前上司的管理风格。
36、2.5 在你做过的所有工作中，哪一点是你认为做得最成功的？3 3 了了解解被被试试者者的的动动机机 3.1 什麽东西能够驱动你做出最大的努力？3.2 请描述以下你理想中的工作。3.3 对你来说，一个工作的哪个特征是最重要的？3.4 当你出色地完成了一件工作时，你希望得到的最大的奖赏是什麽？3.5 什麽因素使得你对你的工作感到自豪？4 4 了了解解被被试试者者的的兴兴趣趣所所在在和和对对未未来来的的想想法法 4.1 你的长期的目标是什麽？4.2 如果我们聘用了你，你最希望看到的公司（或部门）能够达到的三个目标是什麽？4.3 什麽是你可以为我们做到而别人不能做到的事情？4.4 在过去的六个月中，你
37、做过的最大的决定是什麽？4.5 你能否描述一个你参与的重要项目，其中你遇到了问题？你是怎麽解决这些问题的？最后的结果如何？2.3心理测试考察内容 主要用于应聘者对能力、个性、工作动机、价值取向、工作态度等综合素质的测评。功能 诊断功能：判断应聘者目前具备的优势；预测功能：坚定应聘者在未来成功和适应的可能性。优点 客观性；标准化；有稳定的常模；可以测试一些面试难以测试的要素 缺点 容易作虚假陈述，许多回答有社会称许性，科学的、系统化的心理测评体系费用较高。结论：可以作为面试的补充手段，而不能作为主要甄选依据目前最成熟的性格理论（X）人的性格可以从以下5个维度去分析1.“情绪稳定性（Neuroti
38、cism）2.外向性（Extraversion）3.求新性（Openness to experiences）4.随和性（Agreeableness）5.尽责性（Conscientiousness）测试方法：FiT In 职场性格测试 2.4行为模拟测试（评价中心）行为模拟测试（评价中心）考察内容 考察应聘者的现实表现力、解决和处理实际问题的能力。常用方法 现场操作；角色扮演；公文筐测验；无领导小组讨论等。优缺点分析 能有效考察应聘者解决和处理实际问题的能力；但有时此种方法在设计上比较复杂，对评价人员的专业素质和综合素质要求教高 三、招聘流程三、招聘流程 拟订招聘计划招聘途径及渠道选择招聘信息发
39、布资料接收与筛选人才甄选证件甄别聘用决策报批与辞谢效果评估3.1 1 拟订招聘计划拟订招聘计划目的经确认的人员需求（工作职责和任职资格）招聘方式和招聘渠道计划实施安排费用预算资源需求3.2 3.2 招聘方式和渠道选择招聘方式和渠道选择 原则：先内部后外部；内部招聘以外部招聘为基础原则：先内部后外部；内部招聘以外部招聘为基础 内部招聘：内部招聘：内部调整、自荐 外部招聘：外部招聘：见前页3.33.3招聘信息发布招聘信息发布 确定发布媒体 制作广告模版 撰写广告文稿 实施信息发布 3.4 3.4 资料接收和筛选资料接收和筛选 确定管理方法 -分类管理；专人管理。确定资料筛选的参考指标 -与工作相关
40、的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、个体特征等。确定资料筛选的原则 -专业技术人员侧重于知识和操作技能；业务部门侧重于经验；管理人员侧重于经验和能力。确定筛选比例3.5 3.5 证件甄别证件甄别 身份证（新版）：身份证（新版）：1.正面：中国、CHINA、长城图案的防伪标志；深户右上角“T”型防伪；复印后长城、CHINA字样清晰可见。2.背面 右上角对角第四个弧型与其他不同，唯一一个不交错、中空。国徽上天安门城楼上的灯笼清晰。3.正反面网线清晰圆润。毕业证书毕业证书 学校公章、校长私章和毕业证书专用章及钢印齐全；照片上钢印与证书接口完整，无挖补痕迹；对照毕业证照片和身份证照片如填发时间接
41、近，则照片出入不应过大；学校公章清晰，用手压不脱色；印刷、字迹清晰整齐；1992年（含）以前，毕业证为手写体，之后为印刷体；1992年（含）以前大学毕业证学校编号为8位，之后为1618位1995年（含）前，大学毕业证标示为“中华人民共和国教育委员会印制”，之后标示为“中华人民共和国教育部印制”3.6 人才甄选一般程序 笔试 心理测评 人力资源部门面试 用人部门面试3.7 3.7 聘用决策聘用决策 通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合分析和评价，确认应聘者的素质和能力特点，并根据预先确定的录取标准和录取计划作出录取决策。面试成绩加权 结果分析与评价 成绩排序 总体评价，做出推荐意见3.8 3.8 报批与辞谢报批与辞谢 按人事权限逐级报批对不合格人员进行辞谢3.9 3.9 效果评估效果评估 质量分析 时间分析 成本分析 风险分析谢谢 谢！谢！
