1、生产运作管理实务项目一 生产运作管理系统认知 任务1为什么要学习生产运作管理 任务2划分生产类型 任务3认识生产过程及生产组织 任务4认识生产运作部门的组织结构与职责下一页返回项目二 生产运作管理系统设计 任务1认识设施选址的影响因素 任务2生产和服务设施的布置方式上一页 下一页返回项目三 预测驱动式生产运作管理 任务1需求预测 任务2综合计划 任务3编制主生产计划 任务4编制物料需求计划 任务5作业计划与控制 任务6库存控制上一页 下一页返回项目四 订单驱动式生产运作管理 任务1产品和服务设计 任务2准时生产和精益生产 任务3大量定制上一页 下一页返回项目五 生产运作系统优化 任务1典型企业
2、的物流过程 任务2设备的选择和评价 任务3设备的维护保养 任务4 “5 S”的运用 任务5推行定置管理、目视管理与看板管理 任务6建立质量管理体系 任务7推行全面质量管理上一页返回项目一 生产运作管理系统认知 任务1为什么要学习生产运作管理 任务2划分生产类型 任务3认识生产过程及生产组织 任务4认识生产运作部门的组织结构与职责返回任务1 为什么要学习生产运作管理?一、生产运作管理的含义 生产运作的实质是一种生产活动，人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。过去，西方国家的学者把有形产品的生产称作Production(生产)，而将提供服务的生产称
3、作Operadons(运作)，而近年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为Operations，都作为社会创造财富的过程。人们把有形产品的生产过程和无形产品即服务提供的过程都看作一种“投入一变换一产出”的过程。这种变换过程的产出结果无论是有形还是无形，都具有以下特征:(1)能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值;下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?(2)要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现;(3)在变化过程中需要投入一定的劳动，实现价值增值。生产运作管理是指对产品(包括有形与无形)的变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。生产运作概
4、念发展图如图1-1所示。二、生产运作活动的过程 把输入资源按照设计需要转化为有用输出，实现价值增值的过程就是生产运作活动的过程。如表1-1所示为不同行业、不同社会组织的输入、转换、输出的主要内容。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的。因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?生产运作系统活动过程中，投入包括人力、物料、设备、技术、信息、能源、土地、资金等多种资源。中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值的过程，即生产与运作过程。这个过程既包括一个物质转化过程，也包括一个管理过程。物质转化过程是指投入的各种物质资
5、源进行转变的过程，管理过程是指通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使物质转化过程得以实施的过程。学习生产运作管理这门科学，主要内容就是研究变换过程。按照各部分分担任务的不同来划分，变换过程可分为四部分:(1)生产技术准备工作指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?(2)基本生产过程指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。(3)辅助生产过程指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程。如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。(4)生产服务过程为保证生产过程顺利进行而提供的各种服务性 工作。生产的变换过程主要
6、形式有三种:形态转换。即把有形的原材料和无形的信息从形状上或性质上予以改变，这就是形态效用。时间转换。通过对物品一定时间的库存，求得价值上的变化，这就是所谓的时间效用(也可以理解为由于时间的变化而产生的效用)。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?场所转换。即通过输送、流通等地点的改变谋求价值上的改变，这也叫地点效用。生产运作系统活动过程如图1一2所示。三、生产运作管理的演进(一)生产运作管理发展过程 自18世纪80年代工业革命产生工厂制度后，社会的基本生产组织形式从以家庭、手工工场为单位转向以工厂为单位，机器代替了手工操作，生产规模迅速扩大，企业内部的分工日益细微，协作更加广泛
7、。大量的管理经验及实践，为建立早期管理理论打下了基础。1776年，亚当斯密在其经典著作国富论中系统地论述了劳动分工理论，为生产运作管理的形成奠定了主要的理论基础。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?这一阶段称为早期管理思想阶段。从19世纪末直到20世纪30年代，代表人物有泰勒，吉尔布雷斯夫妇，甘特以及福特等人。泰勒在1911年发表了科学管理原理一书，这是最早的系统研究运作管理的著作。这一时期还有一位著名的法国管理大师亨利法约尔，他所研究问题的中心是组织结构和管理原则的合理化。他指出了企业经营的六方面职能，即技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。同时还提出了
8、管理活动的十四条原则，即分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性和集体精神。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?法约尔的贡献在整个管理领域都是崭新的，他的这些理论也为以后管理理论的发展奠定了基础。这一阶段称为中期管理思想阶段。自20世纪40年代至今，这一阶段称为现代管理思想阶段。生产运作管理的发展如表1一2所示。(二)生产运作管理的发展趋势 生产运作管理的发展趋势有以下几点。(1)生产运作管理学的研究范围，已经从传统的制造业扩大到了非制造业。(2)生产运作管理的内容已不局限于传统的生产制造过
9、程，而是扩展到生产战略的制定，生产系统的选择、设计，产品的研究、开发、制造和服务的全过程。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?(3)注重提高生产系统的柔性，以适应多品种中小批量生产的要求。(4)广泛应用数学方法、统计方法、计算机模拟等各种现代化管理方法。(5)运用计算机集成系统，把生产运作、市场营销、财务管理等经济活动紧密地联系在一起，实现生产经营一体化，提高企业的整体效能。(6)随着全球化供应链运作模式的快速发展，企业间的竞争变为供应链之间的竞争，强调企业的核心竞争力和供应链的整体竞争力。四、生产运作管理的目标、任务和内容(一)生产运作管理的目标 企业在发展过程中或在激烈的市
10、场竞争中，经常会遇到以下问题:上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?(1)Q如何保证和提高质量:产品的设计质量、制造质量和服务质量问题，也即质量管理(Quality Management)。(2)D如何保证适时适量地将产品投放市场:产品的时间价值转变为 生产运作管理中的产品数量与交货期控制问题，也即交货期管理(DeliveryManagement)。(3)C如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润，也即成本管理(Cost Management)。通过生产运作管理，我们希望在解决上述问题的同时达到以下目标:(1)追求QCD。在需要的时候，以适合的品种，适应的价
11、格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?(2)三个提高。达到提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经济效益与社会效益的目的。(二)生产运作管理的任务 生产运作管理的目标是通过构造一个高效率、适应能力强的运营系统，为企业生产具有竞争力的产品，具体可用一句话来概括:“在顾客需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有高质量的产品和服务。”生产运作管理的两大任务是生产运作活动的计划、组织与控制和生产运作系统的设计、改造与升级。生产运作管理的基本任务包括:保证生产系统正常顺利运行;提高效率;缩短交货期，准时生产和准时交货;降低生产成本，提高生产过程质量水
12、平和质量稳定性;提高生产系统柔性和反应速度。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?(三)生产运作管理的内容 1.生产运作战略的制定 生产运作战略决定产出什么，如何组合各种不同产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势，等等。其目的是为产品生产及时提供全套的，能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。2.生产运作系统(设计)的构建上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?生产运作系统(设计)的构建包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设，设备选择与购置、生产运作系统总平面布置、
13、车间及工作地布置等，其目的是以最快的速度、最少的投资建立最适宜企业的生产系统主体框架。3.生产运作系统的运行管理 生产运作系统的运行管理是对生产运作系统的正常运行进行计划、组织和控制。其目的是按照技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?生产运作系统的运行管理包括三个方面:计划编制，如编写生产计划和生产作业计划;计划组织，如组织制造资源，保证计划的实施;计划控制，如以计划为标准，控制实际生产进度和库存。4.生产运作系统的维护与改进 生产运作系统只有通过正确的维护和不断改
14、进，才能适应市场的变化。生产运作系统的维护与改进包括设备管理与可靠性、生产现场和生产组织方式的改进。生产运作系统运行的计划、组织、控制，最终都要落在生产现场。生产现场管理是生产运作管理的基础与落脚点，加强生产现场管理，可以消除无效劳动与浪费，排除不适应生产活动的异常现象和不合理现象，使生产运作过程的各要素更加协调、不断提高劳动生产率和经济效益。上一页 下一页返回任务1 为什么要学习生产运作管理?企业生产管理要关注的十个问题:如何制订生产计划;如何保持生产计划的有效性;如何控制生产进度;如何协调生产管理与其他职能部门的关系;如何进行班组建设，创造一种和谐与积极向上的工作气氛;如何提高效率和产量;
15、如何稳定和提高质量;如何降低消耗、降低成本;如何搞好安全生产、文明生产;如何提高员工的学习热情与工作水平。上一页返回任务2 划分生产类型 一、生产运作类型的分类(一)制造型企业与服务型企业 制造型企业结构如图1一3所示，服务型企业结构如图1-4所示。(二)制造性生产和服务性运作 从管理的角度，将生产运作分成两大类:制造性生产和服务性运作。制造性生产就是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。服务性运作又称作非制造性生产。它的基本特征是提供劳务，而不制造有形产品。但是不制造有形产品不等于不提供有形产品，例如在某些美发机构向客户出售美发产品。下一页返回任务2 划分生产类型 二、制造
16、性生产类型的划分 根据不同的分类标准，可以将制造性生产进行如下分类。(一)按技术特性划分 1.流程式生产 流程式生产是指在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。2.加工装配式生产 加工装配式生产是指先分别通过固有的各种加工作业制造出图纸规定的零件，然后通过一定的手段，将它们组合起来，制造出具有特定功能的产品的过程。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 3.流程式生产与加工装配式生产特点的比较 流程式生产组织、控制、协作、协调任务较少，但要更多注意安全性与可靠性。一般情况下设施地理位置集中，自动化程度高。加工装配式生产计划、组织、协调任
17、务比较重，生产管理比较复杂。因此一直是生产管理研究的重点。一般情况下地理位置分散，零件种类多，工艺多样，加工单位、人员设备多样。流程式生产与加工装配式生产的比较如表1-4所示。(二)按市场特性划分 按产品或服务的市场特性不同，可以把生产分为订货式生产(make-to-order,MTO)和备货式生产(make-to-stock,MTS)。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 1.订货式生产 订货式生产是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。其特点如下:(1)产品标准化程度低，专用性强;(2)生产效率低;(3)用户订货提前期长，但对顾客个性化需求的满足程度高，库存水平低;不必经过分销渠
18、道销售。2.备货式生产 备货式生产是指通过市场预测，按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 其特点如下:(1)产品标准化程度高，生产效率高;(2)能够及时满足顾客共性化需求，用户订货提前期短;(3)有利于企业编制计划并按计划组织生产活动，库存水平高，有时也会出现产品短缺且难以满足顾客个性化的需求。3.订货式生产与备货式生产的主要区别 订货式生产与备货式生产的主要区别如表1一5所示。(三)按生产专业化程度划分 按生产专业化程度，生产可分为大量生产、单件生产、成批生产和多品种小批量生产四种类
19、型。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 1.大量生产 车间及各生产环节在较长时间内固定地大量制造同种产品的生产类型。产品品种单一，产量大，生产重复程度高，工人操作简单，技术熟练，可实现工序作业标准化，计划编制易于做到准确，生产效率高，工作固定地完成一两道工序。2.单件生产 单件生产是指车间及各生产环节在一定时期内很少重复制造同种产品的生产类型，与大量生产相对立，是另一个极端。品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低(生产的品种往往不重复制造或者不定期地少量重复)。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 3.成批生产 成批生产是指车间及各生产环节在一定时期内重复制造多种产品的生产类型，介于
20、大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，定期轮番生产，生产有一定的重复性，轮换品种需要对设备、工人进行调整，工人需要有较高的技术水平和生产技能，生产计划的编制比较复杂。每个工作地固定完成2 40个工序。制造业与服务业的不同生产类型举例如表1一6所示。大量生产、成批生产和单件生产的特征如表1一7所示。三、流水生产 流水生产方式在1913年诞生于美国福特汽车公司，最初用于汽车装配，后运用到零件的机械加工过程。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 可以说，流水生产方式“拉开了现代工业生产的序幕”。(一)组织流水生产的必要条件 1.产量 要求产量足够大，单位产品的劳动量也比较大，以
21、保证可以进行任务分解、生产稳定、可采用高效专用设备。2.制造的工艺过程 制造的工艺过程能划分成简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些下序适当地合并与分解，使各工序的作业时间基本相等或成整数倍。3.产品结构和制造工艺上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 产品结构和制造工艺相对稳定。4.必要的厂房条件 厂房和生产面积适合安装流水线的传送装置和设备。5.原材料和协作件 原材料和协作件应标准化、规格化，且供应及时。(二)流水生产线具有的特征(1)流水生产线按对象专业化原则组织，线上的加工对象是固定的，工作地的专业化程度较高，因此流水线一般具有较高的生产率。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型(
22、2)线上的设备和工艺、装备是针对加工对象的工艺要求配置的，一般能封闭地完成加工对象的全部生产工艺，线上各工序的工作地数量与该工序单件工时的比值保持一致，即各工序的生产能力符合比例性的要求。(3)流水线的各工作地按工艺过程的顺序排列，前后工序在空间紧密衔接，工件沿流水线作单向流动，运输距离短，生产过程的连续性好。(4)经过周期化工作，线上各道工序具有大体相等的生产率，且使各道下序的加工时间等于或接近于流水线的节拍，或与节拍成整数比。(三)流水线的分类 1.按生产对象的移动方式分类上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 (1)固定流水线。即生产对象固定不动，由不同工种的工人(组或队)携带工具按规定
23、的节拍轮流到各个产品上去完成自己所担任的工序。这种生产组织形式适用于装配特别笨重、巨大的产品，以及在造船、建筑、工程施工等部门中采用。(2)移动流水线。即生产对象移动，工人和设备、位置固定，生产对象顺次经过各道工序的工作地进行加工或装配。这种生产组织形式在机械制造、服装等工业部门广泛采用。2.按生产对象的数目分类(1)单一对象流水线。即一条流水线只固定生产一种产品，故又称为大量或不变流水线。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 (2)多对象流水线。即一条流水线上生产两种以上制品，并且按轮换方式不同，又可分为可变流水线、成组流水线和混合流水线。3.按对象转换方式分类 按对象转换方式，流水线可分
24、为:不变流水线、可变流水线、成组流水线以及混合流水线。4.按生产过程的连续程度分类 (1)连续流水线。即生产对象从投入到出产连续地从一道工序转向下道工序，没有或很少有间断时间。它一般只适用于大量生产，是一种完善的流水生产形式。组织连续流水线的条件是工序同期化。(2)间断流水线。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 即由于各道工序的劳动量不等或不成倍比关系，生产能力不平衡，加工对象在各工序之间会出现停放等待中断时间，生产过程是不完全连续的。5.按流水线的节奏化程度分类 (1)强制节拍流水线。即准确地按节拍生产产品的流水线，它利用专门的装置来强制实现规定的节拍，工人必须在规定的时间内完成自己的工
25、作，如有延误或违反技术规程，即会影响下道工序的生产。(2)自由节拍流水线。即不要求严格按节拍生产产品。节拍主要靠工人的熟练操作来保证，因而可能有波动。(3)粗略节拍流水线。即各工序的加工时间与节拍相差很大，如果按组织生产，就会使设备和工人处在工作时断时续的状态。上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 6.按流水线机械化程度分类(1)手工流水线。多用于机器、仪器、仪表的装配。(2)机械化流水线。应用最广泛。(3)自动化流水线。流水线的高级形式，由于投资大，在应用上受到一定的限制。以上流水线的分类如图1一5所示。(四)流水线生产方式的优缺点 1.优点(1)产品的生产过程较好地符合连续性、平行性、比
26、例性以及均衡性要求;上一页 下一页返回任务2 划分生产类型(2)生产率较高;(3)缩短生产周期，减少在制品的占用量和运输工作量;(4)加速资金周转;(5)简化生产管理工作。2.缺点(1)柔性差。(2)工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生产技术水平。(五)流水线组织设计的准备工作 在设计流水线之前，应做好以下各项准备工作:上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 (1)进行产品零件的分类，明确适于和不适于用流水生产形式制造的产品和零部件，并规定流水线形式。(2)改进产品结构，使之适合于流水生产。(3)审查和修改工艺规程，其内容包括:在一条流水线上生产的产品、零件或零件组的全部工序在封闭流水
27、线上完成;产品、部件的装配和零件加工的顺序要完全一致，工序的组成最好相同;产品、部件、零件的加工(装配)基准应力求一致;上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 提高工序作业的机械化程度，减少手工操作，使工序单件时间保持稳定。(4)收集整理设计所需资料，如工厂和车间的现有设备明细表、有关车间的厂房建筑和生产面积的资料、车间平面布置图、工时定额及实际完成的资料与技术组织措施计划等。(六)确定流水线节拍 流水线的节拍是指流水线上出产相邻两件相同制品的时间间隔。节拍是流水线最重要的参数，也是一种衡量标准，它决定流水线的生产能力、生产速度和效率。确定节拍的依据是计划期的产量和有效工作时间。即:上一页 下
28、一页返回任务2 划分生产类型 如果R很小，且体积重量也很小，不适于按件传递，则可以实行按批传递。顺序出产相邻两批同样制品之间的时间间隔就称为节奏。即:四、服务性运作的分类 服务性运作可分为纯劳务运作与一般劳务运作;顾客参与的服务运作与顾客不参与的服务运作;大量资本密集服务、大量劳动密集服务、专业资本密集服务与专业劳动密集服务。与制造性生产相比，服务性运作有以下几个重要特点:上一页 下一页返回任务2 划分生产类型 (1)服务性运作的生产效率难以测量。因为服务性生产的输出是无形的。(2)服务性运作的质量标准难以建立，服务质量难以进行评价。(3)与顾客接触是服务性运作的一个重要内容，有时顾客就是运作
29、系统的一个组成部分，这使得生产(服务)过程难以控制，并且这种参与往往导致低效率。(4)制造性生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动，但服务性运作，特别是纯劳务不能通过库存来调节。上一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 一、生产过程(一)生产过程的划分 生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程，其中包括劳动过程和自然过程。劳动过程是指人利用劳动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变其几何形状和性质，使其成为产品的过程。影响生产过程的构成因素:产品的特点、企业的规模、生产采用的设备和工艺方法、企业的对外协作关系等。生产过程的构成按各部分分担任
30、务的不同划分为四部分:(1)生产技术准备工作产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作;下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 (2)基本生产过程对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的 过程;(3)辅助生产过程为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程，如为基本生产提供动力、工具和维修工作等;(4)生产服务过程为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务工作，如供应工作、运输工作、技术检验工作等。(二)工艺阶段与工序 工艺阶段是指按照使用的生产手段的不同及加工性质的差别而划分的局部生产过程。若干相互联系的工艺阶段组成基本生产过程和辅助生产过程。上一页 下一页返回任务3 认识
31、生产过程及生产组织 工序是指一个工人或一组工人在同一工作地上对同一劳动对象进行加工的生产环节。它是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。按照工序的性质，可把工序分为基本工序和辅助工序:基本工序是指直接使劳动对象发生物理或化学变化的工序;辅助工序是指为基本工序的生产活动创造条件的工序。综上，生产过程的构成，就是指生产过程的各个部分(生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程，生产过程的各个工艺阶段、基本工序和辅助工序)之间的组成情况和相互联系。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 二、生产过程组织 生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳动手段、劳动对象以及生
32、产过程的各个阶段、环节和工序的合理组织与安排，包括生产过程的空间组织和时间组织。(一)生产过程组织的基本要求 1.连续性 2.比例性(协调性)3.均衡性(节奏性)4.平行性上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 5.适应性(二)生产过程的空间组织 生产过程的空间组织就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。有效的组织能使生产活动高效顺利地进行。以下主要从生产单位(如车间)布置的角度说明生产过程空间组织的主要形式。1.工艺专业化形式 工艺专业化形式又称工艺原则，就是按照生产工艺的特点来设置生产单位。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 在工艺专业化的生
33、产形式下，每一个生产单位集中同种类型的生产设备和同工种的工人，完成同种工艺方法的加工或同种功能，即加工对象是多样的，但工艺方法是同样的。每一个生产单位只完成产品生产过程中的部分工艺阶段和部分工序的加工任务，产品的制造完成需要数个生产单位的协同努力。机械制造业中的铸造车间、机械加工车间、热处理车间及车间中的车工段、铣工段等，都是工艺专业化生产单位。按工艺原则布置的车间零件运动情况如图1-6所示。工艺专业化形式的优点是:可以充分利用设备;适应产品品种的要求，适应多品种的要求;便于加强工艺管理、提高技术水平和进行专业技术指导;个别设备出现故障或进行维修，对整个产品的生产制造影响小。上一页 下一页返回
34、任务3 认识生产过程及生产组织 它的缺点是:加工路线长;经过许多车间，增加交接等待时间;车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复杂。工艺专业化形式适用于企业生产品种多、变化大、产品制造工艺不确定的单件小批生产类型。一般按订货情况要求组织生产，特别适用于新产品的开发试制。2.对象专业化形式 对象专业化形式又称对象原则，是指各基本车间独立完成产品(零部件)的全部或大部分工艺过程，工艺过程是封闭的。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 在对象专业化生产单位(如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间，机床厂中的齿轮车间等)里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人对同类产
35、品进行不同的工艺加工，能完成一种或几种产品(零部件)的全部或部分的工艺过程，而不用跨越其他的生产单位。按对象原则布置的车间零件移动情况如图1一7所示。对象专业化形式有两类主要形式:以成品或部件为对象的专业化形式和以同类零件为对象的专业化形式。其优点是加工路线短，为采用先进的生产过程组织形式(流水线、自动化)创造了条件，大大减少了车间之间的联系，有利于在制品管理。它的缺点是:对产品变动的应变能力差;设备利用率低;工人之间的技术交流比较困难，导致工人技术水平的提高受到限制。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 3.综合原则 综合原则取上述两者的优点。应用形式有两种:(1)在对象专业化原
36、则的基础上采用工艺原则，如锅炉厂的铸造车间、锻造车间。(2)在工艺专业化原则的基础上采用对象原则，如铸造厂的箱体造型工段、床身造型工段等。按综合原则布置的车间零件移动情况如图1一8所示。(三)生产过程的时间组织 生产过程时间组织的目标:减少时间损失，缩短生产周期，提高生产效率，降低在制品占用量，提高生产效益。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 制品经过生产过程可采用不同的转移方式，而不同移动方式在不同生产条件下的效果是不同的，常用的制品移动方式有如下几种。1.顺序移动方式 (1)顺序移动方式的计算方法。一批制品在上道工序全部完工后，整批地转运到下道工序接着加工。(2)顺序移动方式
37、的优缺点及适用条件。优点:运输次数少、设备加工过程连续。缺点:零件等待时间长、生产过程在制品占用多，加工周期长。适用条件:批量不大，单件加工时间较短、生产单位按工艺专业化组成距离较远的情况下。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 2.平行移动方式 一批制品的每一件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工(逐件转移)。采用平行移动方式的示意图如图1-10所示。优点:加工周期短，在制品占用量少。缺点:运输次数多，当前后工序时间不相等时，存在设备中断和制品等待的情况。3.平行-顺序移动方式 (1)平行-顺序移动方式的计算方法。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 所谓平行-
38、顺序移动方式，是顺序移动方式和平行移动方式两种方式的结合使用，是指一批零件在一道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入下道工序加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件为条件的移动方式。采用平行-顺序移动方式的示意图如图1-11所示。平行-顺序移动方式的周期计算:(2)平行-顺序移动方式的优缺点。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 优点:劳动过程中的中断时间比顺序移动方式的少，零件生产周期较短;在一定程度上消除了工人与设备的空闲时间，使工人和设备的空闲时间集中起来，便于用来做其他工作。缺点:组织管理比较复杂。(3)平行-顺序移动方式的运用。当前道工序的单间作业
39、时间小于或等于后道工序的单间作业时间时，则前道工序上完工的每一个零件应立即转移到后道工序去加工，即按平行移动方式单件运输。上一页 下一页返回任务3 认识生产过程及生产组织 当前道工序的单间作业时间大于后道工序的单间作业时间时，则前道工序上完工的零件，并不立即转移到后道工序去加工，而是等到足以保证后道工序能连续加工的那一刻，才将前道工序完工的零件全部转移到后道工序去，这样可以避免后道工序出现间断性的设备停歇时间，并把分散的停歇时间集中起来加以利用。上一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 一、生产部组织结构 生产部可依据企业的类型、规模、经营范围等的不同选择不同的结构模式，设置不同的管
40、理层次、职能小组并进行人员配置。(一)小型企业生产部组织结构 小型企业生产部组织结构如图1一12所示。(二)中型企业生产部组织结构 中型企业生产部组织结构如图1一13所示。中型企业生产部组织结构也可采用如图1一14所示的形式。(三)大型企业生产部组织结构下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 大型企业生产部组织结构以生产部的不同职能进行职能设置与组织结构设计的示例如图1-15所示。在图1一15中，各分厂下属车间的组织结构设置如图1一16所示。大型企业生产部组织结构以生产部管辖的不同产品进行职能设置与组织结构设计的示例如图1一17所示。二、生产部门及各岗位工作职责 1.生产部门的工作
41、目标、职能与工作职责 (1)生产部门的工作目标:一是制订科学的生产计划;二是对生产进度、生产信息、物资采购和仓储管理等活动进行控制;三是适时进行生产改进，包括技术更新、设备更新和管理创新。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 (2)生产部门的职能:根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等要求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备和资金等资源进行计划、组织和控制，生产出符合市场需求的产品或服务。(3)生产部门的工作职责:制订生产计划;执行生产计划，遵守工艺要求，保质保量地完成生产任务;协调产销、交货期和质量等有关事项;负责生产设施的
42、日常维护和保养;有效控制生产人员并提高作业技能;节约制造费用，提高生产效率，降低成本;必要时配合设计、开发部门制作样品;采取改良和预防措施，确保生产持续改进。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 2.生产部门各岗位工作职责 (1)生产总监的工作职责。全面管理企业生产和技术开发工作，按照企业制定的工艺流程组织生产，并在总经理批准下组织技术开发部门对工艺流程进行改进。负责组织拟定生产、技术、供应、设备和质量等部门内部机构设置和内部管理方案，提高管理效率。负责组织设备增减计划的制订、设备的维护保养，努力提高设备的完好率和使用效率。负责组织制订生产、供应、技术开发等工作计划，协调
43、生产系列各部门的关系，以及生产系列各部门与企业其他部门的关系。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 负责生产部门员工队伍的建设与考核工作，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。参与企业生产战略规划和年度、月度计划的制订。(2)制造部经理的工作职责。根据生产加工流程和技术要求确定所需人员的资格条件、工作步骤，分配工作任务。分析物料市场的供应情况，对未来的供应趋势进行预测，完成相关分析报告。与研发部门密切合作开发新产品，革新生产技术和工艺流程，以提高产品质量。制订与实施库存计划和生产成本控制计划。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 主持与供应商的价格谈
44、判。编制部门预算，审批部门工作各个环节的费用。协助制定维修、改造生产设施和设备的工作制度和工作流程。主持部门员工的任用、培训与考核等工作。(3)工程技术部经理的工作职责。制订并组织实施本部门年度工作计划。制定与推进相关业务的技术与项目管理体系。编制和审批企业项目施工计划，定期总结分析项目完成情况，及时解决项目施工活动中遇到的问题。主持所有在建项目的安全管理。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 贯彻实施国家技术法规、标准，组织工程项口的报验。主持本部门的成本费用核算与控制。主持本部门员工的聘用、考核、培训和管理工作。支持与协调本部门与其他部门之间的衔接，配合相关部门完成企
45、业相关技术资质的认证。(4)车间主任的工作职责。按企业下达的生产任务，安排月、日生产进度，并落实各项生产指标，全面完成生产计划。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 科学管理，严格要求，健全与落实各项管理制度，尤其要抓好质量第一、安全生产、节约能源等管理工作，降低产品成本，提高生产效率与经济效益。结合车间生产与管理的实际，做好员工的思想工作，抓好车间的精神文明建设。积极组织车间的培训活动，对员工进行智力开发。(5)生产调度员的工作职责。按照生产作业计划规定的产品品种、数量、质量、期限和成本等要求，组织企业的日常生产活动并检查计划的执行情况。上一页 下一页返回任务4 认识生
46、产运作部门的组织结构与职责 检查、督促、协调各有关部门及时做好各项生产准备工作，保证生产作业计划得以顺利实施。对轮班、日、周、旬及月度计划完成情况做好作业统计和分析工作。合理调配各生产环节的劳动力。控制生产过程中原材料、标准件、工具、半成品等物资的供应和厂内运输工作，检查生产设备的利用情况。检查各个生产环节作业计划的执行情况，及时发现问题，找出原因，并采取纠正措施。(6)质量控制主管的工作职责包括。监控工艺状态，认定工艺参数改变对产品的影响，并论证其设定的合理性。上一页 下一页返回任务4 认识生产运作部门的组织结构与职责 根据企业整体质量状况提出质量控制方案，监控产品质量。定期评估现有的工艺或
47、控制方案。制定产品质量检验标准和产品信息反馈的统计流程。处理客户反馈，依据反馈意见改善质量控制方案。总结产品质量问题，推动相关部门及时解决。主持来料检验及出货评审工作。协助跟踪产品的使用情况，并提供改进意见。上一页返回图1-1生产运作概念发展图返回表1-1典型组织的输入与输出关系返回图1-2生产运作系统活动过程示意图返回表1-2生产运作管理的发展返回图1-3制造型企业结构返回图1-4服务型企业结构返回表1-4流程式生产与加工装配式生产的比较返回表1-5备货式生产与订货式生产的主要区别返回表1-6制造业与服务业的不同生产类型举例返回表1-7大量生产、成批生产和单件生产的特征返回图1-5流水线分类
48、图返回图1-6按工艺原则布置的车间零件运动情况返回图1-7按对象原则布置的车间零件移动情况返回图1-8按综合原则布置的车间零件移动情况返回图1-10平行移动方式返回图1-11平行-顺序移动方式返回图1-12小型企业生产部组织结构示例返回图1-13中型企业生产部组织结构示例返回图1-14中型企业生产部组织结构示例二返回图1-15大型企业生产部组织结构示例一返回图1-16各分厂下属车间组织结构示例返回图1-17大型企业生产部组织结构示例二返回项目二 生产运作管理系统设计 任务1认识设施选址的影响因素 任务2生产和服务设施的布置方式返回任务1 认识设施选址的影响因素 一、设施选址的含义 设施选址是指
49、如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体生产运作系统有机结合，以达到有效、经济地经营的口的。设施选址包括两个层次的问题:一是选位，即选择什么地区(区域)设置设施，沿海还是内地，南方还是北方等，在当前全球经济一体化的大趋势之下，还要考虑国内还是国外;二是定址，即在地区选定后，具体选择在该地区的什么位置设置设施，也就是在已选定的地区内选定一片土地作为设置设施的具体位置。下一页返回任务1 认识设施选址的影响因素 二、选址的重要性 设施选址作为不可逆转的初始决策，在生产运作管理中具有十分重要的地位。一件产品从原料产地到生产地，经过生产后到消费市场，中间要经过许多环节，并构成供应链系统。每
50、个环节既是价值链的延伸，也是成本项的发生，因此，选址要兼顾成本和效益。(一)选址对投资的影响 一方面，新建工厂或服务设施需要大量资金，建设地点对投资数额有很大影响。另一方面，如发现选址错误则难以挽救。重新选址会造成重大的经济损失，而继续维持下去又会导致成本高、竞争力小、成长性差，企业长期处于不利地位，倒闭的风险很大。上一页 下一页返回任务1 认识设施选址的影响因素(二)选址对生产成本的影响 选址影响着提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。三、影响选址的因素 影响厂址选择的因素主要可以分为两类:经济因素和其他因素，如表2-1所示。(一)经济因素 企业的一切生产经营活动都离不开交通运输。原
