1、IT外包项目管理 课程提纲第1章 IT外包概述第2章 项目管理基础第3章 IT外包项目整合管理第4章 IT外包项目范围管理第5章 IT外包项目进度管理第6章 IT外包项目成本管理第7章 IT外包项目质量管理第8章 IT外包项目人力资源管理第9章 IT外包项目沟通管理第10章 IT外包项目风险管理第11章 IT外包项目采购管理第12章 IT外包项目干系人管理第13章 IT外包项目配置管理第14章 组织级项目管理与大型项目管理第15章 IT外包项目立项第16章 IT外包项目投标第17章 IT外包项目启动第18章 IT外包项目计划第19章 IT外包项目执行第20章 IT外包项目控制第21章 IT外包
2、项目收尾1.1 服务外包1.2 IT外包1.3 软件外包第第1章章 IT外包概述外包概述服务外包一般是指“企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，完成原来由企业内部完成的工作，以达到降低成本、提高效率，优化企业核心竞争力的一种服务模式”。1.1 服务外包服务外包外包的分类外包的分类按地域，可分为“域内外包”和“离岸外包”；按发包方式，可分为“项目外包”和“职能外包”；按业务领域，可分为“制造外包”和“服务外包”。其中“制造外包”也称为“蓝领外包”，“服务外包”也称为“白领外包”。关于服务外包关于服务外包相对于制造业外包，“服务外包”(Servic
3、e Outsourcing)对大多数人来说是一个较为陌生的概念，却日渐成为全球新一轮产业转移大潮中重要的推动因素。在我国已成为世界加工厂的同时，加快服务外包的发展，对我国产业升级、经济腾飞起着至关重要的作用。值得注意的是，服务外包并非完全发生于服务行业，制造业和其他行业所需要的服务流程更倾向于对外发包。服务外包的概念服务外包的概念简单地说，服务外包是指作为企业将服务流程以商业形式发包给第三方服务供应商的经济活动。查尔斯盖伊和詹姆斯艾辛格在企业外包模式一书中，将服务外包定义为：仔细选择、雇佣专业的外部服务供应商，促进企业组织再定义、再聚焦，并在必要时，根据服务供应商的专业积累，创新扩大服务层面。
4、如果管理有方，就深层的策略面而言，组织可从与服务供应商的合作中获益，并促使企业更专注与其所擅长、具备竞争优势的业务。发包方与接包方发包方与接包方服务外包牵涉到两个市场主体，即发包方和接包方。发包方可以是企业，也可以是政府和社团组织等。受包方则大多是专业从事服务外包的企业。目前大多发达国家企业更多地把自己的非核心业务或成本劣势发包给发展中国家的企业，这就产生了离岸外包（或称国际外包）。一般服务外包是以合同为基础的形式进行。发包方与接包方通过洽谈，双方签订外包合同，接包方按照合同规定提供相应服务，完成合同。服务外包的分类服务外包的分类服务外包按业务领域分，主要分为：信息技术外包（ITO）：（ITO
5、，Information Technology Outsourcing）业务流程外包（BPO）:(BPO,Business Processeing Outsourcing)知识流程外包（KPO）：（KPO,Knowledge Processing Outsourcing）相对于传统的 ITO 来讲，BPO 是今后服务外包发展的主要方向。（1 1）信息技术外包）信息技术外包 外包经历了由制造业向服务业转移的过程。在制造业外包之后，信息技术外包 逐步萌芽。IT 外包起源于1989 年 Kodak-IBM 外包协议。1990年，电子数据系统公司（EDS）创始人罗斯佩罗先生与潜在客户会谈时也提出信息技
6、术外包的概念，“你熟知家俱的设计、生产和销售，我擅长信息技术管理。双方可签订一个最短 2至 10 年的协议，我卖给你所需的信息技术，你按月为我提供的服务付费”。ITO ITO（信息技术外包）的定义（信息技术外包）的定义信息技术外包（Information Technology Outsourcing）：根据计算机服务协会（CSA）1993 年的定义，“ITO 是委托第三方根据包括服务协议在内的合同，长期管理、负责提供 IT 服务”。客户整合利用其外部最优秀的 IT 专业化资源，降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力，并增强客户对外部环境的应变能力。ITO 是由第三方提供所有的或部分的IT工
7、作，主要业务范围有：IT系统操作服务、IT 系统应用管理服务和 IT 技术支持管理服务，包括软件外包等。（2 2）业务流程外包）业务流程外包 随着早期服务外包经验积累和知识谱及，业务流程外包(BPO,Business Processes Outsourcing)，不断发展、成长并成为潮流。业务流程外包是指一个或多个 IT 密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已详细定义好和可测量的方法来执行的。Gartner 咨询公司将 BPO 分成四种模式，即供应链管理，业务运作，商业行政管理，销售、营销和客户服务。（3 3）知识流程外包）知识流程外包 知识流程
8、外包（Knowledge Process Outsourcing,KPO）是围绕对业务诀窍的需求而建立起来的业务，是指把通过广泛利用全球数据库以及监管机构等的信息资源获取的信息，经过即时、综合的分析研究，最终将报告呈现给客户，作为决策的借鉴。KPO的流程可以简单归纳为：获取数据进行研究、加工销售给咨询公司、研究公司或终端客户。IT外包（ITO，Information Technology Outsourcing），也就是信息技术外包是指企业以长期合同的方式委托信息技术服务商向企业提供部分或全部的信息功能。1.2 IT外包外包外包部分或全部外包部分或全部IT职能的做法为企业带来职能的做法为企业带
9、来的的优势优势(1)提高运营效率。(2)改进客户满意度。(3)降低成本。(4)更方便进行预算。(5)提高灵活性。(6)计算总拥有成本。(7)提高业务连续性。软件软件外包的发展史外包的发展史起源自从计算机在20世纪50年代进入商业应用领域以来，各种形式的信息技术外包(包括软件外包)一直存在。1963年 Frtio-Lya 和 Bluecross 公司将自己的数据处理服务外包给了EDS。从那时起，软件编码、大型计算机操作、分时服务以及软件产品开发等外包活动日渐增多。20世纪90年代初，柯达和IBM、DEC等公司签订了价值2.5亿美元的IT外包合同(包括软件外包)。1.3 软软件外包件外包这一史无前
10、例的外包合约在业界引起了强烈的震撼，许多大公司纷纷效仿，IT外包(包括软件外包)在全球，特别是欧美得到了广泛的采纳。与此同时，各大系统解决方案提供商也针对这种需求争相提供外包服务，如 EDS、HP、IBM、Uniyss 等，其中IBM在1998年底就已经拥有139个全球外包服务中心。软件外包与软件外包与ITIT外包辨析外包辨析软件技术是IT技术的组成部分，但由于IT技术的应用非常广泛，分工非常复杂，从业公司的性质非常多样，软件业和IT业的分界很难分清。有人认为，广义的软件业涵盖了IT产业中除硬件制造以外的所有活动。从这个意义上来说，广义的软件外包就等同于IT外包。实际上，目前全球业界尚未明确界
11、定IT外包与软件外包的联系和区别。软件外包的定义软件外包的定义软件外包(Software Outsourcing)是指企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。软件外包主要包括企业应用软件设计与开发、应用软件系统集成、测试与维护、以及应用系统的数据服务等。软件外包是社会分工不断细化和软件技术发展相结合的产物。发包方、接包方与分包方发包方、接包方与分包方发包方：有开发需求并将软件项目外包的一方。接包方：承接软件开发任务方。分包方：作为发包和接包的中介存在，可能直接将获得的包转给接包方或者将一个“大包”分解成若干“小包”后
12、再转给接包方。软件外包的分类软件外包的分类 按业务内容分类 软件外包按内容分可分为三种：人力资源外包 软件开发和集成 业务过程外包 人力资源外包人力资源外包人力资源外包：就是软件外包商利用自己的软件技术人员，根据最终用户的实际需要，为客户提供现场或者离岸的软件开发服务。软件开发和集成软件开发和集成软件开发和集成：为国外大型IT源厂商公司提供本土化项目的后续实施和维护，为跨国公司研发中心的边缘开发业务提供外包服务，为全球专业软件出版商提供软件制作和版权交易服务。业务流程外包业务流程外包业务流程外包：是通过将客户的部分或全部管理及运营流程，转移到服务商，从而提高企业的流程自动化的能力。服务形式有呼
13、叫中心、数据处理、后台办公操作等，包括数据录入、统计服务等，以及软件的支持服务。按项目层次分类按项目层次分类 软件外包按项目难易层次分类可以分成三层次：第一层,低端的外包加工。承包商不参与需求分析与系统设计,仅负责其中整个系统某些子模块的编程,或设计结果转换为可执行的程序代码。第二层,中端的外包加工。承包商不参与需求分析,参与系统设计活动,包括概要设计和详细设计。第三层,高端的外包加工。承包方参与客户整个软件开发的全过程,包括需求分析、系统设计、软件编码过程,其重要的特点是参与客户的需求分析过程,包括问题分析和需求分析。按地理位置分类按地理位置分类 软件外包按接包方相对于发包方的位置可分为本土
14、外包、近岸外包和离岸外包。本土外包(on shore outsourcing):承包商和客户位于同一个国家或地区，便于现场服务，是传统的软件外包服务模式。近岸外包(near shore outsourcing):承包商和客户地理位置较近，往往是邻近国家。例如，美国很多公司把工作外包给加拿大或墨西哥。近岸国家很可能会讲同样的语言、在文化方面比较类似，更易沟通。地理位置相近，旅程费用低，并且通常提供了某种程度的成本优势。离岸外包离岸外包离岸外包(Off shore outsourcing):承包商和客户地理位置较远，主要目的是利用发展中国家廉价的人力成本优势。如印度、爱尔兰、中国都是目前离岸外包的
15、热点国家。在岸软件外包是传统的软件外包服务模式，但是在当今全球经济一体化的冲击下，离岸软件外包规模不断扩大，己经成为一种重要的发展趋势。因此，此处的软件服务外包主要指离岸软件外包，即国际软件外包。软件外包的一般流程软件外包的一般流程 软件外包活动和其他外包活动一样具有自身完整的业务流程，发包方每次启动新的外包活动都需要经过这样一个完整的过程。1、目标设计 预先设定外包目的、范围和形式。2、分析与调整 分析企业在管理、组织、系统上的能力，对企业在能力上的不适应进行调整；进行财务分析和风险分析。软件外包的一般流程软件外包的一般流程3、供应服务商 发出计划征询书、招标、选择合适的服务商。4、谈判及合
16、同设计 讨论风险防范、管理和控制机制设计、战略性设计、服务指标、定价，然后将讨论结果反映到合同的设计中。5、实施信息技术活动由内部转向外部服务商。软件外包的一般流程软件外包的一般流程6、运作 管理与服务商的关系，谈判和实施在外包关系中需要保持或改变的内容。7、收尾 在合同的末期与新（旧）服务商商讨，继续外包或者更换服务商，或者将外包的活动重新收回内部完成。外包目标的设计外包目标的设计企业的外包目标设计影响着整个外包活动的流程，在每一个阶段中的外包活动都离不开外包目标的指导。企业软件外包目标设计是否合理决定着外包活动的效率和效益，甚至决定着外包的成败。外包目标的设计从来就不是独立运作的过程，企业
17、的外包目标在整个外包流程中都面临着不断的调整与修改，但是这种调整与修改并非是没有成本的。企业在目标上的变化不仅改变了后续阶段中的组织行为，还会改变以往发生阶段的实际效果，可谓牵一发而动全身。软件外包的产生和发展的动因软件外包的产生和发展的动因 软件产业是信息技术产业的核心和灵魂，它具有高度标准化、通用化的特征，是高度全球化的产业。以网络和通信设施为基础，这一产业已经实现了在全球范围内的上下游无缝对接。软件产业的这些特性使得软件业适合开展外包业务。对国际软件业务外包(GSO)的承包商而言，承接外包业务意味着获得了新的发展机遇。而对软件外包的发包商而言，外包也具有巨大的吸引力。从软件外包产生和发展
18、的动因分析，主要有以下三大方面:一、企业利益驱动是软件外包发展首要动因二、外部条件支持是软件外包发展基础三、国家政策的支持进一步促进了离岸软件外包的发展 一、一、企业利益驱动是软件外包发展首要动因企业利益驱动是软件外包发展首要动因（一）利用廉价资源，缩减软件开发及相关的运营成本（二）增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力（三）降低企业的经营风险（一）利用廉价资源，缩减软件开发及相关的运营成本（一）利用廉价资源，缩减软件开发及相关的运营成本软件服务是劳动力密集型行业，劳动力及相关的管理、支持和运营成本比重很高。在软件开发成本中，人力成本占到 75%左右的比重。国际软件业务外包迅猛发展的初始原因就
19、是发达国家利用发展中国家软件产业中相对廉价的劳动力，降低企业在软件领域的研究开发成本。据统计，发达国家企业将软件服务外包至人力成本较低的发展中国家平均可使总成本节约 40%-50%。（二）增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力（二）增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力 服务能力全面性美国企业协会的主席John Mariotti指出:“几乎没有哪家公司能承受得起精于一切。他们需要决定他们的核心竞争力是什么，专心搞自己擅长的方面，同时确保自己的专长在市场上仍有竞争力。”需求响应快速性软件技术及其应用的发展日新月异，加上组织环境和战略的变化，组织个体的软件需求极不稳定，仅靠内部资源往往无法及时响应
20、的快速变化的软件需求，将软件业务外包无疑是一个充分利用外部资源提高企业竞争力的重要途径。增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力资源有效利用越来越多的IT企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，巩固和提升了企业的核心竞争力。例如微软公司几乎外包了一切从软件的生产到分销，它仅仅全神贯注于自己的核心专长软件程序的编写。而对于绝大多数非IT组织而言，软件服务既非其业务所长，也非其核心能力。通过离岸软件外包剥离非核心的软件业务，可以节约长期供给IT服务部门的资源投入，从而集中关注核心能力发展。（三）降低企业的经营风险（三）降低企业的经营
21、风险 软件行业是高风险和高收益并存的行业，信息技术的飞速发展引发了无比激烈的竞争，如果企业在技术、资金和人才方面缺乏充足的准备和必要的条件，很容易导致在信息技术及软件项目上的投资失败，蒙受巨大损失。采取软件外包的方式，就能够把在软件投资、信息技术研究开发和软件技术人员培训等方面的风险转嫁给软件外包商，减少投资，缩短资金流通周期，从而降低自身的经营风险。降低企业的经营风险降低企业的经营风险同时，企业与接包商分担由政府、经济和市场等外界因素产生的风险，能够更好地适应外部环境的变化。另外，软件外包可以有效地减少企业相关的资金占用率，降低了组织的退出屏障和组织的转换成本，实现了经营风险的压缩，企业变得
22、更有柔性，更能适应变化的外部环境。二、外部条件支持是软件外包发展基础二、外部条件支持是软件外包发展基础 （一）信息技术发展（二）经济全球一体化的加深（三）管理模式成熟 （一）信息技术发展（一）信息技术发展科学技术的发展极大地促进了软件外包的出现,为软件外包的实际推广提供了现实可能性。一方面,科技的发展不断将产品推向高科技化和复杂化；另一方面,网络技术、通信技术的发展使得企业寻找与其资源互补的合作伙伴成为可能,为企业提供了建立、发展和管理异地工作关系的能力。（二）经济全球化的加深（二）经济全球化的加深 经济全球化使得国际贸易管制放宽，跨国交易成本不断下降，带来了资本、信息、技术、劳动力、资源在全
23、球范围内流动，使得国际软件外包的经营环境大为改善。面对激烈的市场竞争，任何企业“闭关自守”是注定要失败的，只有通过外包与别的企业协调合作、取长补短，才能获得长久竞争优势。因此，经济全球化程度越高，服务外包程度也越高。（三）管理模式成熟（三）管理模式成熟 随着国内外学者对外包管理的实践和理论研究的大量深入，软件外包管理模式逐渐成熟，有更多的企业客户愿意借鉴知名企业软件外包成功案例，参照成熟的外包管理模式，可以更加放心地选择各种软件外包，并获得可观的收益。三、国家政策的支持进一步促进了离岸软件外包的发展三、国家政策的支持进一步促进了离岸软件外包的发展 （一）发展中国家的政策支持离岸软件外包被许多发
24、展中国家视为进入全球软件产业国际分工的大好机会，爱尔兰和印度软件业近年来的飞速发展，特别是在出口方面的增长更是刺激了发展中国家对于承接离岸软件外包项目的兴趣。为了增加国民就业机会，创造外汇收入，增强软件企业实力，进而促进本国软件产业的发展，许多发展中国家都在税收、管制、投资等诸多方面制定了相关的扶持政策，鼓励离岸软件外包的发展。（一）发展中国家的政策支持（一）发展中国家的政策支持离岸软件外包被许多发展中国家视为进入全球软件产业国际分工的大好机会。爱尔兰和印度软件业近年来的飞速发展，特别是在出口方面的增长更是刺激了发展中国家对于承接离岸软件外包项目的兴趣。为了增加国民就业机会，创造外汇收入，增强
25、软件企业实力，进而促进本国软件产业的发展，许多发展中国家都在税收、管制、投资等诸多方面制定了相关的扶持政策，鼓励离岸软件外包的发展。（二）美国等发达国家相关政策的间接促动（二）美国等发达国家相关政策的间接促动 进入 21 世纪，美国的科技移民政策开始严格限制到美国工作的研究人员数量。然而美国的初等教育相对滞后于科技发展，不能培养出足够的具有全球竞争优势的科技力量。因而不得不将部分高技术工作实行离岸外包，软件及其他高科技服务业的离岸外包在美国得到持续发展。案例：离岸外包保持美国经济增长案例：离岸外包保持美国经济增长市场研究公司 Evaluesevre 的一篇报告称，劳动力短缺和移民控制使离岸外包
26、对于保持美国经济增长尤为重要。由于成本低、灵活性大和可以利用受过良好训练的人员，离岸外包可以提高美国公司的竞争力。而且，如果当地经济增长了，这就意味着为美国企业的产品和服务提供了新市场。案例：离岸外包保持美国经济增长案例：离岸外包保持美国经济增长据这篇报告称，每个价值100美元的工作外包到海外，都将给美国经济重新投资130-145美元。由此可见，外包可给美国带来的巨大的商业利益，外包是市场经济规律驱动下众多美国企业的必然选择，也符合美国的国家利益。正因为如此，像美国这样的发达国家必将软件外包业务发包给具有劳动力优势的发展中国家。第第2章章 项目管理基础项目管理基础2.1 什么是项目2.2 什么
27、是项目管理2.3 组织对项目管理的影响2.4 项目生命周期2.5 项目管理过程2.1 什么是项目什么是项目项目是指：“一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。”2.2 什么是项目管理什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。不同企业的组织结构不同，不同的组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同。对项目管理的影响不同。职能型组织职能型组织项目型组织项目型组织矩阵型组织矩阵型组织弱矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织强矩阵组织复
28、合型组织复合型组织2.3 组织对项目管理的影响组织对项目管理的影响第2章 项目管理环境职能型组织职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境职能型组织的特点职能型组织的特点l主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。l主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟
29、通比较困难。l适用情况：规模小，以技术为重点。第2章 项目管理环境项目型组织项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境l优点：优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。于操作。l缺点：缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。难，各部门之间的横向沟通少。l适应情况：适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。型的、重要的、复杂的项目。项目型
30、组织的特点项目型组织的特点第2章 项目管理环境强矩阵型组织强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境矩阵型组织的特点矩阵型组织的特点l含义：含义：职能型和项目型的结合形式。纵横相交。职能型和项目型的结合形式。纵横相交。l类型：类型：弱式、强式、平衡式和复合式。弱式、强式、平衡式和复合式。l优点：优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。目标平衡，功能协调，避免资源重置。l缺点：缺点：双重领导下的二难，责任和功过。双重领导下的二难，责任和功过。l适应情况：适应情况：有多重目标，需要资源
31、分享（物力、有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。技术和人力等）。l保证条件：保证条件：信息处理能力强。信息处理能力强。第2章 项目管理环境弱矩阵型组织弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境复合型组织复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工 项目协调
32、项目经理项目经理项目协调第2章 项目管理环境各组织形式比较各组织形式比较职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理的权威很少或没有很少或没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大大到全权大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间部分时间部分时间全时全时全时全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员项目协调员/项目主管项目主管项目协调员项目协调员/项目主管项目主管项目经理项目经理/项目主任项目主任项目经理项目经理/计划经理计划经理项目经理项目经理/计划经理计划经理第2章 项目管理环境
33、组织过程资产组织过程资产l组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。产物、实践或知识。事业环境因素事业环境因素l事业环境因素指项目所处的大环境，是项目团队不能事业环境因素指项目所处的大环境，是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能条件。事业环境因素
34、是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。生积极或消极的影响。一般项目的生命周期执行项目工作结束项目启动项目投入力量组织与准备时间第2章 项目管理环境2.4 项目项目生命周期生命周期l启动过程组确定项目或阶段应该开始，并启动项目。l规划过程组制定和维护一个可以使用的计划，来完成项目承担的经营要求。l执行过程组进行人员和其它资源的协调，来完成计划。l监控过程组通过监督和测量过程，并在需要的时候采取纠正性动作，来保证达到项目目标。l收尾过程组正式地接收项目或者阶段，并将其有序地结束。美国项目管理学会将
35、每个阶段分成五个不同的过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。第3章 项目管理过程2.5 项目项目管理过程管理过程项目过程组 启动启动过程过程 规规划过程划过程 监控监控过程过程 执行过程执行过程 收尾收尾过程过程 它们的关系下图所示(箭头表示信息的流向)。第3章 项目管理过程阶段之间的相互作用 启启动动过过程程 规规划划过过程程 监监控控过过程程 执执行行过过程程 收收尾尾过过程程 启启动动过过程程 规规划划过过程程 监监控控过过程程 执执行行过过程程 收收尾尾过过程程 设设计计阶阶段段 实实施施阶阶段段 前面的阶段 后继阶段 第3章 项目管理过程项目管理项目管理
36、五大五大过程组过程组与与十大知识领域十大知识领域十大知识领域五大过程组启动规划执行监控收尾项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作，实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理，收集需求，定义范围，创建工作分解结构确认范围，控制范围项目时间管理规划进度管理，定义活动，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理，估算成本，制定预算控制成本项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量项目人力资源管理规划人力资源管理组建团队，建设团队，管理团队项目沟通管理规划沟通管理控制沟通项目风险管理规划风险管理，识别风险，定性风险分
37、析，定量风险分析，规划风险应对控制风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与第第3章章 IT外包项目整合管理外包项目整合管理3.1 制定项目章程3.2 制定项目管理计划3.3 指导与管理项目工作3.4 监控项目工作3.5 实施整体变更控制3.6 结束项目或阶段项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。从项目整合管理过程来看，项目整合管理包括：（1）制定项目章程。制定一
38、个项目章程，对项目进行正式授权。（2）制定项目管理计划。将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划。（3）指导与管理项目执行。执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求，达成项目目标。（4）监控项目工作。监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。（5）整体变更控制。审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。（6）结束项目或阶段。最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。输 入工具与技术输 出1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2
39、.引导技术1.项目章程3.1 制定项目章程制定项目章程输 入工具与技术输 出1.项目章程项目章程2.其他过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.引导技术1.项目管理计划3.2 制定项目管理计划制定项目管理计划输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）3.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行汤辉输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变
40、更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产 1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）3.4 监控项目工作监控项目工作输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）3.5 实施整体变更控制实施整体变更控制输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产 1.专家判断2.分析技术1.最终产品、服务或成果移交2.组
41、织过程资产（更新）3.6 结束项目或阶段结束项目或阶段第第4章章 IT外包项目范围管理外包项目范围管理4.1 规划范围管理4.2 收集需求4.3 定义范围4.4 创建 WBS4.5 确认范围4.6 控制范围IT外包项目范围管理概述外包项目范围管理概述项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。项目范围管理由以下主要过程组成：（1）规划范围管理。（2）收集需求。（3）定义范围。（4）创建 WBS。（5）确
42、认范围。（6）控制范围。4.1 规划范围管理规划范围管理依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.会议会议1.范围管理计划范围管理计划2.需求管理计划需求管理计划依 据工具与技术成 果1.范围管理计划范围管理计划2.需求管理计划需求管理计划3.干系人管理计划干系人管理计划4.项目章程项目章程5.干系人登记册干系人登记册1.访谈访谈2.焦点小组焦点小组3.引导式研讨会引导式研讨会4.群体创新技术群体创新技术5.群体决策技术群体决策技术6.问卷调查问卷调查7.观察观察8.原型法原型法9.标杆
43、对照标杆对照10.系统交互图系统交互图1.需求文件需求文件2.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.2 收集需求收集需求依 据工具与技术成 果1.范围管理计划范围管理计划2.项目章程项目章程3.需求文件需求文件4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.产品分析产品分析3.备选方案生成备选方案生成4.引导式研讨会引导式研讨会1.项目范围说明书项目范围说明书2.项目文件（更新项目文件（更新）4.3 定义范围定义范围依 据工具与技术成 果1.范围管理计划范围管理计划2.项目范围说明书项目范围说明书3.需求文件需求文件4.事业环境因素事业环境因素5.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.专家判断专家
44、判断1.范围基准范围基准2.项目文件（更新项目文件（更新）4.4 创建创建WBS依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.需求文件需求文件3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.核实的可交付成核实的可交付成果果1.检查检查2.群体决策技术群体决策技术1.确认的可交付成确认的可交付成果果2.变更请求变更请求3.工作绩效信息工作绩效信息4.项目文件（更新项目文件（更新）4.5 确认范围确认范围依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.需求文件需求文件3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.工作绩效数据工作绩效数据5.组织过程资产组织过程资产1.偏差分析偏差分析1.工作绩效信息工作绩效信息2
45、.变更请求变更请求3.项目管理计划（更项目管理计划（更新）新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.组织过程资产（更组织过程资产（更新）新）4.6 控制范围控制范围第第5章章 IT外包项目进度管理外包项目进度管理5.1 规划进度管理5.2 定义活动5.3 排列活动顺序5.4 估算活动资源5.5 估算活动持续时间5.6 制定进度计划5.7 控制进度IT外包项目进度管理概述外包项目进度管理概述项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。项目时间管理的各个过程包括：（1）规划进度管理。（2）定义活动。（3）排列活动顺序。（4）估算活动资源。（5）估算活动持续时间。（6）制定进度计划。（7）控制进度。
46、上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。5.1 规划进度管理规划进度管理依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.分析技术分析技术3.会议会议1.进度管理计划进度管理计划依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.范围基准范围基准3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.模板模板3.滚动式规划滚动式规划4.专家判断专家判断1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单5.2 定义活动定义活动依 据工具与技术
47、成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.里程碑清单里程碑清单5.项目范围说明书项目范围说明书6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产1.紧前关系绘图法紧前关系绘图法（PDM）2.确定依赖关系确定依赖关系3.提前量和滞后量提前量和滞后量1.项目进度网络图项目进度网络图2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.3 排列活动顺序排列活动顺序依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.资源日历资源日历5.风险登记册风险登记册6.活动成本估算活动成本估算7.事业环境因素事业环境因素8.组织过程资产组织过
48、程资产1.专家判断专家判断2.备选方案分析备选方案分析3.发布的估算数据发布的估算数据4.自下而上估算自下而上估算5.项目管理软件项目管理软件1.活动资源需求活动资源需求2.资源分解结构资源分解结构3.项目文件（更新）项目文件（更新）5.4 估算活动资源估算活动资源依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.活动资源需求活动资源需求5.资源日历资源日历6.项目范围说明书项目范围说明书7.风险登记册风险登记册8.资源分解结构资源分解结构9.事业环境因素事业环境因素10.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参
49、数估算4.三点估算三点估算5.后备分析后备分析1.活动持续时间估算活动持续时间估算2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5 估算活动持续时间估算活动持续时间依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.项目进度网络图项目进度网络图5.活动资源需求活动资源需求6.资源日历资源日历7.活动持续时间估算活动持续时间估算8.项目范围说明书项目范围说明书9.风险登记册风险登记册10.项目人员分派项目人员分派11.事业环境因素事业环境因素12.组织过程资产组织过程资产1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.关键链法关键链法4.资源优化技术资
50、源优化技术5.建模技术建模技术6.提前量和滞后量提前量和滞后量7.进度压缩进度压缩8.进度计划编制工具进度计划编制工具1.进度基准进度基准2.项目进度计划项目进度计划3.进度数据进度数据4.项目日历项目日历5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）5.6 制定进度计划制定进度计划依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.项目进度计划项目进度计划3.工作绩效数据工作绩效数据4.项目日历项目日历5.进度数据进度数据6.组织过程资产组织过程资产1.绩效审查绩效审查2.项目管理软件项目管理软件3.资源优化技术资源优化技术4.建模技术建模技术5.提前量与
