1、年度計劃三步曲v首部曲:打開零售經營的新視界-TQMv二部曲:策略規劃與方針管理v三部曲:年度預算編製與稽核首部曲-打開零售經營的新視界 TQM太宗謂梁公曰：以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕嘗寶此三鏡，用防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣。舊唐書 卷七十一 魏徵傳TQM？俺需要聽這個課程嗎？WHATS TQM【印象中】那不是製造業在搞的嗎、跟我們零售業有啥關係呢！對您公司管理水平的小小測試您在這兒上課，您還能掌握到現在店裡員工的工作狀況嗎？您的各項指令，所有員工、從上到下、時時刻刻，是否都會遵從並依照要求完成呢？您的員工是否能不用您操心，主動積極的把事情做好，並
2、且不斷的追求完美與創新呢？您對業務的規劃能夠掌控到甚麼程度，三五年、一三年、半年、還是？而您的員工的計畫能力又是如何呢？您有錢、有項目可以開店，但是您會擔心店愈開愈多、能用的人手會不足、管理會愈來愈亂嗎？日本百貨零售業浴火重生的秘密v自1990年起、日本百貨零售業面臨長期的經濟不景氣；v為救亡圖存計，日本百貨零售業深切反省檢討並積極尋求突破之道；v在1995至2000年間，日本百貨零售業陸續導入TQM管理體系；v如今內外兼修的日本百貨零售業不僅浴火重生、還更脫胎換骨更上層樓；v其中又以方針管理為核心理念的年度計畫與預算編製是導入TQM的關鍵工程；v本課程不僅提供具體的操做流程與實施技術，更從經
3、營理念開始進行變革，協助您從根本贏起。WHATS TQMTQM 是經營的一種思想革命石川 馨TQM 全面品質管理=TOTAL+QUALITY+MANAGEMENT何謂全面？何謂品質？如何管理？TQM全面品質管理的定義vTQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。美國國防部TQM指導綱要v透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM使全員及社會受益。美國品管學會（ASQ）vTQM為組織的一種管理方法。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意，及
4、組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。ISO 8402TQM的核心觀念本質持續改善手段全員參與目的顧客滿意WHY TQM？您在那兒？您的精力大多用到甚麼地方去了？維持改善創新您知道這些管理概念源自哪兒嗎？服務意識顧客導向顧客滿意經營COST DOWN著重培訓與全員參與甘特圖、魚骨圖經營理念、企業文化項目管理流程管理與作業標準化我們需要導入TQM的理由v相信經驗，技術與專業導向，偏重短期績效的達成v以部門別做為經營的展開vTop down 的授權v目標管理、結果導向、靠事後檢核來確保品質v容易受到個人的表現所綁架v將品質推諉是領導的事，總是被動的解決問題以維持現狀v建立顧客導向的經營理念
5、與永續經營的企業文化v推動跨部門的整合與專案管理v推行賦權（Empowerment）v方針管理、從源頭與過程確保一次就要到位v透過合作發揮團隊的力量v全員自覺接受品質是份內的責任，積極的、持續不斷的改進與創新如果您的現狀是您應該做如是調整TQM的發展史1962年石川馨與日本科技連正命及推動品管圈QCC1996年日本科技連正式將日本式的TQC或CWQC統稱為全面品質管理TQM 1972年納谷嘉信教授與日科技連整理出新QC七大手法 1946年日本科技連成立 1980年NBC播出節目日本能、為什麼我們美國不能1957年美國A.V.FEIGENBAUM費根堡博士提出了全面品質管制TQC的理念 1968
6、年日本科技連倡議將日本式的TQC正名為CWQC1950年代後期品質保證QA思想興起1930年代美國 W.A.SHE-WART博士創立管制圖，進入MODERN QUALITY CINTROL及SQC時代1950年美國W.E.DEMING戴明博士首次應邀赴日，重點在談PDCA與SQC1954年美國J.M.JURAN裘蘭博士首次應邀赴日，引發從技術為中心的QC（SQC）轉變為以經營為目標的QC的契機1979年Vogel 出版日本第一一書1951年日本科技連設戴明獎1989年美國國防部頒佈TQM指引1987年歐洲共同市場推動 ISO 9000帶動TQM熱潮 1982年戴明領導的十四法則(Demings
7、 14 Points)及裘蘭的品質三部曲(The Juran Trilogy)發表並在全世界展開符合規格QI降低不良率QC 變異減少 顧客滿意QA技術整合品質成本TQC全員參與PQCDSMCWQC經營策略流程導向TQM經營理念企業文化TCS濫觴期 1900 1920 1940 1950 1970 1980 1990開展期 1940 1960 1960 1980 1990 2000品質是習慣出來的品質是經營出來的品質是管理出來的品質是設計出來的品質是製造出來的品質是檢查出來的品質觀念的演進遠景規劃品質文化人力資源品質策略品質流程管理品質成本持續改善 石川馨方針管理機能管理日常管理 費根堡全員改善
8、、美：QIT、日：QCC 品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS、產品生命週期 休華特管制圖、SPCSQC、QC七大手法 量測技術 TQM概念的演進示意何謂全面？全面的意義v所有部門（包括內部與外部）v所有人員（從基層到高層）v所有作業與流程v所有時間何謂品質？為品質下定義vDEMING：品質是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。v石川馨：品質是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂意購買的特質。vFEIGENBAUM：品質不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好；這條件指的是產品價格，以及實際用途。vJURAN：品質是一種合用
9、性，而所謂的合用性是指使產品在使用期間能滿足使用者的需要。品質是由使用者來評價的。vSHETTY&ROSS：品質是商品或服務能滿足顧客需求的能力。vCULP,SMITH&ABBOTT：品質是第一次就能及時做對做好事情之結果，是能滿足顧客之期望與需要的。vISO 9000：品質是商品或服務之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性與特質的全部。如何管理？何謂全面品質管理石川 馨商品的品質保證管理的品質保證業務的品質保證QCCPDCA零售專業MD保證的手法PDCA循環vPDCA循環是戴明博士（W.Edwards Deming）在1950年於日本推廣的一種管理理念；PDCA循環亦稱為戴明循環（D
10、eming Cycle）或戴明轉輪（Deming Wheel），係由：P計畫（Plan）、D執行（Do）、C檢核（Check）、A改善（Action）四大步驟所構成的一連串追求品質提升的行動過程。vPDCA循環後來逐漸發展完備成為現代化企業必定導入的TQM體系，PDCA的概念正是TQM的基本思考模式，也是所有企業管理能力提升必須具備的基本素養；而方針管理則是構成TQM的重要環節，透過PDCA循環的運作，扮演總體經營策略規劃與年度經營計劃展開、及確保落實到企業每個角落的重要角色。l QC(Quality Control)WW前誕生於美國的統計學領域；l TQC(Total Quality Con
11、trol)QC在WW後引進日本並發展成為TQC或CWQC，主要包括方針管理與品管圈活動兩大部分；l TQM(Total Quality Management)TQC推廣至全世界後成為TQM。PDCA循環PLAN(計劃)思考如何工作ACTION(行動)思考如何改善DO(執行)思考如何達成CHECK(檢核)思考如何掌控如果沒有問題如果有問題成為進步的跳板對其過程與結果落實執行PDCA循環PLANDOCHECKACTION決定目標提出辦法教育訓練落實展開監督改善對過程與結果進行管控落實執行如果有問題如何改善如何去做石川 馨PDCA循環v贏在機先的Plan完善的計畫是成敗的關鍵；計畫始於目標的建立，包
12、括：a.訂定目標、b.決定目標達成的方法、c.決定目標達成否的評估基準三大要項；計畫的竅門則是5W2H，能夠避免掛一漏萬所帶來的危險。v注意Do的落實執行唯有透過行動，計畫才會有意義，D就是根據計畫去執行任務；包括形成共識並培訓指定的方法、同時按照指定的方法去貫徹實施。v提供保証的Check在執行的過程中，經常會發生狀況衝擊到原先的計畫，使得結果和預計的不同，因此產生了C的需要；C原本代表了檢核的動作，監督執行的結果和計畫的要求是否相符，亦即要能夠發現問題，但C同時還必須是Control，亦即對於差異的部分還要能夠加以控制、處理，換句話說，除了問題意識之外，還要有問題解決的能力，C的第三項內涵
13、就是要能夠變通（Change），要順應環境、也要與時俱進。v高附加價值的標準化行動Action不同於D的單純執行動作，A 代表的是一種標準化的行動（Standard Operation Process、SOP），亦即將C的過程中所累積的成功經驗或是失敗教訓，轉換成為有價值的心得，並以標準化的方式來因應，避免一再透過嘗試錯誤的方式（try-and-error）去解決問題。標準化的行動能促進下一階段的計畫水準提高，大幅增加了成功的機率以及計畫的績效。PDCA循環的展開P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)C.管控的階段(Check
14、)A.改善的階段(Action)P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)S.標準的階段(Standard)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)P DA CS DA CC AD PS DA CC AD PPDCA循環的展開v問題可區分為兩種類型：（1）問題解決型與（2）課題達成型。前者指經常反覆發生的問題，而後者則是過去未曾發生過的課題。v面對經常反覆發生的問題，PDCA循環應始於查核（Check，C）階段，逐一進行CAPDCA等步驟；v若是未曾發生的課題，則由計畫（Plan，P）開始；自現況研究開始，透過事實資料的收集，擬定一個改善的行動（P
15、），隨之執行該計畫（D），然後檢討績效（C），查核預定的目標是否已經達成（A），如果答案是肯定的，則進一步將整個方法標準化（S），以防止錯誤再度發生，同時確保爾後都能運用新方法，維持改善後的成果，否則另行改試其他對策。v如此一來，PDCA不斷循環，改善後帶來新的作業標準，新的作業標準不久後又成為下一階段的改善目標，達到止於至善之境界。效率(時間)效果(品質成本)效益TQM不僅是一種經營的想法也提供了完整的做法以PDCA為核心展開的企業經營管理架構P DCA參考1：戴明領導的十四法則(Demings 14 Points)將創造產品與服務改善做為企業經營的恆久目的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸
16、返，把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。採納新的哲學必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。廢除“價低者得”的做法公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、銷售、會計、人事、顧客服務。建立現代的崗位培訓方法培訓必須是有計劃的，且必須是建立於可接
17、受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。建立現代的督導方法督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。驅走恐懼心理所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。打破部門之間的圍牆每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。取消對員工發出計量化的目標因為很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，因此無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有永不間歇地改進的目標。取消工作標準及數量化的定額定額把焦點放在數量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。消除妨礙基員工工作暢順的因素任何
18、導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現。建立嚴謹的教育及培訓計劃由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構參考2：裘蘭品質三部曲(The Juran Trilogy)vJuran 認為管理品質需要經過三個基本的管理過程。品質規劃(quality planning)品質規劃在於提供所生產的產品能符合顧客要求的手法與執行力。在製程規劃時就要想辦法消除浪費。品質管制(quality control)品質管制就是在生產或服務過程中檢查品質，防止所可能造成的浪費。品質改進(quality im
19、provement)品質改進就是通過持續不斷地改進以消除製程上的浪費。1.總之、Juran 的三部曲在於瞭解顧客的要求，建立衡量品質的系統，檢討符合顧客要求的產品，規劃提昇品質的製程，持續不斷的進行產品或製程的改進。二部曲-策略規劃與方針管理林獻祥2011年10月 面對不可測的未來的三種運作模式沒有計畫的企業有預測有對應的企業採行策略經營實行年度計畫的企業1.且戰且走型2.預測與對應型3.英雄造時勢型什麼是年度計畫理念願景目標企業戰略部門戰略計畫執行監督外部環境內部資源年度計畫的範疇改善PDCA年度計劃-企業領航v企業新年度開始最重要的啟動機制，對企業的經營方向與表現績效，將有決定性的影響v完
20、整考量企業人才團隊.發展策略與資源分配的戰略計劃，涵蓋了集團理念、願景、使命、現有企業競爭分析及戰略定位、落地戰術方案，執行人員組合與預算編製等所有內容v結合TQM的方針管理精神，透過PDCA管理循環，將經營計劃徹底落實。年度計劃是一種動態過程v設定目標v設定策略v設定方案v估計所需預算v調整組織及人事,以有效執行方案v回饋執行情報並評估績效及進行調整年度計劃的五大核心意義v該作什麼v誰去作v如何作v資源分配v數字檢核及控制年度計劃的核心-方針管理公司治理三面鏡理論v決策者-望遠鏡-高瞻遠矚.眼光遠大(決策品質)v主管者-放大鏡-辨認事實.展開方針(管理品質)v執行者-顯微鏡-巨細靡遺.面面週
21、詳(作業品質)目標對不同層級的意義初階層級中階層級高階層級固定目標改善目標革新目標目標對不同層級的意義v革新目標【例】新事業的開發、新通路的開發、新品牌的開發、新技術的開發、策略聯盟夥伴的開發等。v改善目標【例】作業流程簡化、工作浪費減少、工作疲勞減輕、作業錯誤減少、作業安全化、環境改善等。v固定目標【例】日常反覆做的工作、定期性的工作、被表單化的工作、規定時間的工作、可用金額或數量等來加以明確表示的工作等。企業組織金字塔與全方位管理何謂方針管理v方針管理是指管理幹部在接受經營者的方針後，使全公司能上下一體、遵循高層指示的方針邁進的一種項目管理方法。透過各階層員工的付諸實踐，而建立一個能達成預
22、期成果的制度。方針：由目標與對策所構成l 目標：定性與定量表示l 對策：具體達成的辦法5W2H什麼是5W2HvWHAT:WHAT:作什麼vWHY:WHY:為什麼作vWHEN:WHEN:在什麼時間vWHERE:WHERE:在什麼地方vWHO:WHO:誰來作vHOW:HOW:如何作vHOW MUCH:HOW MUCH:花多少錢方針管理的展開架構總經理的方針全公司的方向高階幹部的方針事業部的方向部門經理的方針部門的方向單位主管的方針立項行動方案方針展開的流程方針時間方針管理的展開步驟C AD PC AD PC AD PC AD PC AD P總經理高階幹部部門經理單位主管C AD PC AD PC
23、AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD Ptop downtop down繼續向前行top downPDCA与年度計劃改善Action計劃Plan檢核Check執行Do标准化流程管理檢討改善绩效確認分析现状要因分析找出对策制定战略 决定人选与工作分工展開方案計劃年度計畫與預算編制展開的流程1.進度預定與資料準備2.外在環境分析3.內部資源分析4.當年經營績效檢討6.營業計畫編制提出與審核確認5.來年經營目標與策略方針提出7.各單位計畫編制11.公司總體年度計畫與預算彙編、修正、公佈、實施12.年度計畫與預算執行之追蹤考核8.各單位計畫審核9.各
24、單位預算編制10.各單位預算審核6.组织試调及用人计划集團的中長期目標如何展開集團的架構下，如何系統化的分解目標形成一致而且綜合的力量分解分解分解承擔承擔承擔自主自主自主自主年度計劃各單位的展開總部:1.企業理念2.經營使命3.企業願景4.中長期經營目標5.2012年度目標門店:1.過去三年經營績效分析2.今年現況及SWOT經營對策分析3.確認2012年經營課題4.完成2012年經營策略總表5.完成2012年門店生活行事曆各部門:1.完成部門策略總表2.完成部門行事曆3.完成部門立項行動方案4.完成部門收入及費用表財務部:1.匯整各部門收入及預算2.編製門店損益預算表6.组织試调及用人计划年度
25、計畫的產出示意圖企業目標部門計劃營業計畫商品計畫販促計畫人事計畫預算編制損益計畫現金流量計劃現金收入計畫收入計畫成本計畫費用計畫現金支出計畫顧客計畫店鋪計畫經營戰略2012年度計劃書大綱集團的經營理念.使命與願景集團的中長期目標與2012年目標XX店現況說明XX店競爭說明、SWOT分析及對策建議XX店中長期目標與2012年目標XX店2012年經營課題確認XX店2012年經營策略總表XX店2012年生活行事曆XX店組織試調及用人計劃XX店各部門目標、生活行事曆、方案書、績效表XX店收入、費用、用人預算表編製XX店損益預算表企業成功的三個概念v做對的事(戰略)v用對的人v把事作好(戰術+戰鬥)作對
26、的事-策略流程的制定經營環境分析市場切入與定位制定基本戰略刺蝟原則-決定作什麼事業v狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標,把世界看的很複雜,他們總是一心多用,同時展開各種不同的行動,從來不把自己的想法整合成整體的概念或一致的願景.而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則,不管外在環靜多麼複雜,和刺蝟原則無關的事情都不太重要；v同樣聰明過人,為什麼有的人能發揮重要影響力,有的人卻不行,因為前者都是刺蝟型的人.說得更清楚一點,刺蝟型的人並不笨,恰好相反,他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見,根本之道在於單純；v刺蝟型的人一旦掌握了原則刺蝟型的人一旦掌握了原則,就勇往直前就勇往
27、直前。刺蝟原則的三個圈圈v在那些方面能達到頂尖水準v主要獲利的經濟引擎靠什麼來驅動:如何尋找單一指標,能有效獲取充足的現金和高利潤,並且持久保持營運績效v對什麼事業充滿熱情藍徹斯特-決定市場戰略倚強為勝藍徹斯特戰略對市場競爭的前提v企業的資源是有限的v競爭的範圍是廣泛的v競爭的對手是很多的結論就是 很難大小通吃藍徹斯特戰略對市場競爭的因應之策v決定重點v集中兵力v全力攻擊局部優勢形成 (面積比)爭取NO.1地位(例:中興百貨.上海全家)藍徹斯特戰略中主要市場競爭的範圍v商品v顧客v區域市場細分化與選擇目標市場的基礎藍徹斯特戰略中切入市場的策略孫子兵法善攻者攻於九天之上善守者藏於九地之中弱者的戰
28、略首應重利即存量的概念積小勝為大勝的思考強者的戰略首應重勢即流量的概念獨領風騷的思考商品顧客區域設定年度目標外在環境v政策、經濟、法規v產業、競爭者v市場成長率、市場佔有率v客戶需求內在環境v長處（strength）、短處（weak）v組織和環境的關係v資源（人、物、金）機會及威脅明確回答企業存在的理由what business are we in?what business should we be in?企業創造什麼價值給客戶制定企業長期、短期的目標，這些目標必須是v為了完成企業的任務(Mission)v能轉換為行動計畫(Action Plan)v為Operation Plan的方向依據v
29、企業長期資源投入的優先順序指v為管理控制(Management Control)的標準分 析企 業目 標企業使命年度目標訂定方向v在既有基礎上強化,並求壓制對方(既有市場強化)v擴大或變更方向(新市場新技術)v參考指標:營業額.獲利率.市場佔有率.客戶滿意度.員工滿意度.新開店數.員工生產力.新事業.社會責任.v訂定原則:1.定量 2.定性(並以完成期限為目標)進入經營環境分析v內部因素企業經營背景（包括文化與資源等）企業政策（包括理念、願景、目標與總體戰略等）企業體本身的核心競爭力v外部因素立地環境產業經營環境總體經營環境v前瞻思考競爭導向消費導向流行導向環境分析三維圖(X軸消費導向)(Y軸
30、競爭導向)(Z軸流行導向)總體經營環境企業內部環境立地環境產業經營環境企業核心競爭力外部經營環境分析v經濟現況:GDP.所得收入v政府法規:v競爭者v消費人口v科技環境v社會文化演變:單身貴族.小資興起v供應商v週遭環境變化:快速道路,地鐵內部環境分析-零售業經營管理機能市場開發領域 商圈管理 商品管理 營業管理 販促管理 顧客管理 形象管理企業核心領域 文化管理 策略經營 財務管理 人力資源 研究發展 資訊管理營運管理領域 人事管理 行政管理 總務管理 工務管理 計畫管理 會議管理 日誌管理 流程管理 計量管理 品質管制商圈區域的差異如何掌握v立地面的區域差異如：氣候、地形、商圈阻隔因素、重
31、要公共設施、交通動線與交通條件等；v需求面的區域差異 如：市場規模、生活型態、消費環境、消費水平、消費需求、消費型態、價值觀、發展趨勢等；v競爭面的區域差異 如：整體競爭程度，競爭者數量、位置、規模、能力、市場佔有率、商品結構、發展趨勢等；v經營面的區域差異如：業態、店舖規模、店舖外觀、硬體條件、商品結構、管理能力、經營團隊、其他相關資源.等。需求面的區域差異競爭面的區域差異經營面的區域差異主變半主變半因變因變立地面的區域差異商圈戰略的整體架構A.顧客戰略的展開 D.營業戰略的展開B.商品戰略的展開 E.店舖戰略的展開C.價格戰略的展開 F.販促戰略的展開商圈戰略的目的 達成並維持市場佔有率創
32、造顧客創造利基展現經營特色清楚顧客的臉設定戰略商圈顧客溝通與調查展開商圈戰略競爭店調查作業檢討修正檢討修正檢討修正確立競爭定位A.業態的差異化B.規模的差異化C.商品的差異化D.的差異化確立攻擊目標A.確立目標區域B.確立目標客層C.確立生活型態D.確立消費傾向顧客導向競爭導向外部經營環境調查及內部經營資源盤點商圈生活者經營主體商圈競爭店檢討修正商圈六大戰略體系商圈戰略顧客戰略營業戰略商品戰略設定行銷的範圍創造與滿足顧客的需求提供最適當的服務將自己包裝與推銷出去對顧客進行管理店舖戰略展現與眾不同的風貌販促戰略零售流通業的六大戰略v商圈面商圈面布點策略.規模經濟考慮.市場佔有率考量v商品面商品面
33、創造與滿足顧客需求的商品組合.主力商品策略.價格策略.貨架陳列.商品毛利提升策略.庫存管理v顧客面顧客面鎖定服務的對象.客戶吸引策略.VIP客戶經營.顧客滿意度策 略.團購客戶的開發v店鋪面店鋪面展現與眾不同的VI風貌.區域設計與磁石點設計v營業面營業面提供現場最適當的服務.營業人員的培訓.商品的整理整頓.各式管理流程管控v販促面販促面對外宣傳包裝與推銷.主題營銷.活動營銷系統化的策略分析模型-SWOT分析表系統化的策略分析模型-SWOT策略表全面攻取原則增補強化原則集中攻擊原則調整移轉原則系統化的策略分析模型-SWOT分析-3策略專案規劃表決定經營課題XX店2012年經營課題(一)v商品力的
34、提升商品力的提升功能性業態的強化快速品的引進擴大客源ABC品項的調整一線高端品牌的引進獨有品牌數量的增加商品毛利率的提升強化品牌商關係的維持全市競爭商場品牌的管控XX店2012年經營課題(二)v顧客面的經營顧客面的經營VIP客層的經營與管理VIP客層的擴大：v周遭縣市v競爭商場的挖掘v中高檔社區的經營v大型企業的開發v聯名卡的開發VIP的服務與奢華體驗賣場的人性服務提升XX店2012年經營課題(三)v營業及店鋪面的強化營業及店鋪面的強化來客數的增加團購客戶及營業額的提升部分硬體的升級賣場時尚感的塑造人才選育留用相關系統的建立及管理能力的提升賣場以客為尊、服務意識的提升資訊系統升級的預作因應XX
35、店2012年經營課題(四)v販促及形象建立販促及形象建立品牌知名度與指名度的形象提升強化文化行銷力度、建立差異化形象快速品行銷的集客各節慶、店慶、主題行銷、例假日行銷及重點活動規劃競爭性活動的因應獨有差異化的奢華體驗活動行銷媒體宣傳的管控與效益評估XX店2012年經營課題(五)v新店開業的規劃新店開業的規劃總進度的掌控損益計算評估招商與品牌規劃開幕活動與行銷規劃硬體工程配合後勤支援系統配合（人、財、管控流程）案例分享-重慶購物中心規劃 案例案例實作實作:臺北商業集團臺北商業集團臺北商業集團現狀說明 v本案主體為台灣知名商業集團，轄下有購物中心、百貨公司等多家大型商場，當下除積極改善企業經營管理
36、能力外，對於新世代百貨的升級推廣、進入全新的品牌代理領域，都充滿旺盛的企圖心；v該企業過去多為經驗型粗放式的管理，但隨著市場環境的變遷與強大競爭者的進入，在經營管理的品質上面臨強大的壓力，因此對商場經營與管理的升級轉型，有著迫切的需求，也希望透過導入年度經營計劃，全面檢視企業盲點與提升競爭力；v本案係針對臺北商業集團下屬第一百貨公司之示範店忠孝東路店進行輔導，該店經過六年多的發展，已經積累了豐富的運營經驗和經營資源，從競爭導向、消費導向和流行導向來看，忠孝東路店正處於業務轉型升級的關鍵時期。經營理念與願景經營理念 引領流行、提升品味、饕享文化，開拓都會生活品質的新視野與創造夢想實踐的平臺經營願
37、景 成為大臺北的地標、臺灣的經濟櫥窗、大中華經濟圈中業績、形象與獲利皆名列前茅的百貨經營標竿中長期經營目標2012年目標現狀SWOT分析優勢v內部優勢Strength分析臺北商業集團商譽卓越，經營資源豐富；本店經營團隊資歷完整、穩定、忠誠、默契良好；本店位居城市中心，周邊CBD樓群、高檔社區林立，屬於城市政治、經濟、文化與時尚中心；本店位於臺北市中心主要幹道的忠孝東路南側，周邊有50多條公交線路及2條地鐵迎來送往，出行便利快捷；商場總建築面積10萬平方米，規模優勢突出，多業態複合涵蓋中高端客層的綜合生活需求，雲集眾多知名品牌旗艦店，購物、餐飲、娛樂等功能齊備，一站式購物配套設施齊全，具有強大的
38、輻射能力；公司品牌的美譽度與影響力不斷增強，與新聞媒體、政府部門和供應商有著良好的關係；多年來堅持實施文化與商品營銷並舉，開創嶄新的生活模式和消費理念，贏得越來越多的顧客的共鳴與認同。現狀SWOT分析劣勢v內部劣勢Weak分析管理團隊管理水準還不夠精細，缺乏大型國際先進百貨公司的操作能力；部分業態缺乏，使得集客能力弱化；商品分類不夠完整也不夠細膩，造成坪效受限；專櫃式經營佔營業額比例超過90%，不利長期發展；缺乏自營能力；賣場整體的高級感及時尚感有待提升；賣場空間缺乏趣味，彰顯不出差異化的店鋪形象與特色；停車位只有800個，大大制約了業績的發揮。現狀SWOT分析機會v外部機會點Opportun
39、ity分析臺北市東區快速發展的勢頭給本店創造了更多的發展機遇；周邊店舖密度及業績愈來愈旺，商業區業態複合能力與集客力愈來愈強，與本店形成加乘的規模效益；更加密集的地鐵網的建設使得本店的輻射能力也隨之擴大；越來越多的品牌供應商密切關注本店並願意將先發店或旗艦店與本店開展合作；兩岸開放觀光之後，購物、休閒、旅遊、餐飲的綜合需求日趨明顯，給本店帶來了更多商機；經濟環境漸漸好轉，也逐步加溫了買氣。現狀SWOT分析威脅v外部威脅點Threat分析；v商業競爭日趨慘烈，業態專業化日漸成為主流，將分流本店客源；v新的競爭者加入而且發展速度較快，加強對既有人才的爭奪、品牌的瓜分與市場份額的搶佔；商業區間的競爭
40、日益激烈，同時新興商業區加入分割市場；網路購物成長快速，對經營產生相當大的影響。作業布置 SWOT策略表試作 與案例分享SWOT策略表中長期經營策略制定v短期(1年)：利用目前立地和規模上的優勢，積極地調整商品結構，加大新商品特別是差異化商品的引進比例；除了延續積極調整商品結構的步伐之外，更加大自營部門的比例，尤其是以家用及女什部門的自營為主軸，成為市場最有特色與獲利能力的區域；進行以顧客接觸點為核心的流程再造建構，以顧客滿意為中心的整合性顧客管理體系；同時擴大販促預算，應用更積極的活動爭取更大的市場佔有率；由對賣場員工的培訓與陳列部門的強化著手，打造店鋪環境並逐步提升到SI系統的全面展開。中
41、長期經營策略制定v中期(1-3年)：分期推動賣場內裝修改裝，並結合VI體系打造符合店鋪定位的新一代SI體系；配合集團加大開店步伐的目標，從流程培訓、操作培訓、零售專業培訓、管理能力培訓四大板塊著手，結合考核升遷體系，培養本身及支持開店的人才庫；以總經理室為核心，形成戰略規劃、實施、管理控制平臺，更有效率的整合各部門的導入專案管理系統，同時推動TQM的變革，推動本店成為現代化經營管理的示範店。推動實體與虛擬通路結合，貼近時代潮流，創造最大銷售可能性v長期(3-5年)：以最大量體優勢與集團資源，充份完善各品類領導品牌進駐，以建構台灣第一的購物中心領頭羊地位不斷強化文化行銷，建立關懷與公益的品牌差異
42、化印象2012年經營策略五大核心工程1.營業人員的管理及培訓2.商品的整理、整頓(缺貨、陳列)顧客跨越工程販促跨越工程現場跨越工程商品跨越工程形象跨越工程1.來客數提升2.VIP客數提升3.VIP銷售占比提升4.顧客滿意度提升5.顧客指名度提升6.VIP服務提升策略7.團購客戶的提升8.女性客群的個性服務1.硬體面改善2.VMD改善3.SI改善4.VIP服務區1.一線品牌引進策略2.競爭對手商品覆蓋策略3.ABC商品調整4.雜品類完善5.商品毛利提升6.自營商品庫存管理7.筆單價提升1.主題行銷2.VIP獨享日3.年中VIP日4.店慶行銷5.全年媒體投放五大核心工程策略策略策略策略策略誰來作-
43、建立具執行力的組織團隊v談策略與執行v組織架構需具備的功能v規劃全新且具戰鬥執行力的組織圖卓越企业的关注重点企业财务指标滞后指标前导指标品牌美誉度不断增长的忠实用户员工 滞后指标是历史，历史是不会改变的。前导指标是现在，改变现在才能创造未来。关注、聚焦于前导指标，才会有更好的财务数字表现。名人分享v“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。”Peter Drucker （19092005，Writer，Management Consultant，and Self-described“Social Ecologist”）執行是現有企業經營最大的漏洞v
44、知難行易VS知易行難VS知行合一v策略是make a differencev執行是 make it happen何謂執行v執行是一套系統化的流程,嚴謹的探討WHAT與HOW,並提出質疑,不厭其煩的追蹤進度.確保權責分明,讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動v對管理者而言,由概念到發展出關鍵性的細節是一條漫漫長路；你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法,而其中錯綜複雜的交互關聯,可能大到難以估量的地步；v你必須經由討論決定該承擔何種風險,由那個單位來承擔,你必須細心琢磨各項細節,挑出值的注意的部份；然後你必須將這些事項分派給負責的人,並確保他們能配合其中的關鍵部份,落實在日常的工作中；v這樣的決策有
45、賴對企業本身以及外在環境具有充份的認知,也有賴識人之明,了解員工的能力.可靠性與優缺點,同時還需有高度的專注與敏銳的思考,以及進行坦誠且務實對話的高超領導力。執行需持續性建設性的深入問題核心例部門經理提出下一年度8%的銷售成長v目標成長的依據；v增加銷售從那來；v有什麼產品對成長有貢獻；v誰會來買；v如何吸引他；v競爭者會有何反應；v階段性目標是什麼；v負責執行的人是否適當；v是否權責分明；v需要那些人配合；v如何鼓勵他們願意去配合；v現有的薪資制度是否能激勵他們為共同的目標努力；透過不斷發問不斷解釋透過不斷發問不斷解釋,直到答案完全清楚直到答案完全清楚,並讓在場的人都投入對話並讓在場的人都投
46、入對話。組織流程就是作戰能力v企業要能基業長青,最重要的是企業能力是否勝過對手,而企業能力主要來自於組織流程(process)；v組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的作事方法,將企業的資源如人力.財務等轉換成組織的能力,因此組織流程就是企業競爭力的決定因素；v如顧客售後服務就是一個流程,客服人員如何回答顧客抱怨,如何對顧客提供相關服務,都是一套套的過程,而這些過程可以是明文規定的SOP,也可以是固定習慣的作法,作法不同,結果也不同,當這些過程形成一套制度後,組織的能力和績效便於焉產生了；v低階偏重於作業性流程,如請假.出差等,中階偏重於功能性流程,如顧客關係管理.供應商管理等,高階則偏重
47、於策略流程,包括策略的形成與評估。員工素質是競爭力的最佳利器v企業無法掌控的事多得不勝枚舉,從經濟環境的不確定性到競爭對手突如其來的出招等,在這種情況下,企業理應慎重處理唯一能操之在我的事項員工的素質,尤其是負有重任的中高階主管；v一個企業想長期保有傑出表現,員工是最值得信賴的資源,他們的判斷.經驗與能力,乃是決定企業成敗的關鍵因素,培養主管應該成為企業的核心能力。先找對人,再決定怎麼作v找對的人上車,安排他們作在對的位置上,再把不適合的人請下車,那麼我們一定可以想清楚,怎麼樣才可以把車子開到很棒的地方；v找對的人上車,就不需太操心激勵和管理員工的問題,他們根本不需要嚴格的管理或強烈的誘因,就
48、會激勵自己有最好的表現.但如果找錯了人,就算找到了正確方向也無法落實,如果沒有卓越的人才,空有願景也是枉然；v先找對人組成優秀的經營團隊是個非常簡單的概念,但是卻很難作到(A級人才,努力程度A+),找什麼人比做什麼事更重要,因為如果找對了人,問對了問題,並且讓他們參與激烈的討論,最後一定能找到正確的做法,讓公司變得更卓越；v8585度度C C的成功案例的成功案例。成長的最大瓶頸在於人才v只要還有疑慮寧可繼續尋找千里馬(企業應該根據自己有多少能力吸引多少適合的人才,來決定成長幅度)HPHP創辦人普克定律創辦人普克定律:當一家公司的成長速度當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時一直高於延攬人
49、才的速度時,就不可能成為一就不可能成為一家卓越的公司家卓越的公司v當你感到需要改革人事時,趕快採取行動(但必需先確定你不是把他擺錯了位置)當你覺得需要密切督導某位下屬時,就表示你用錯人了.等待.拖延並不能改善問題,因為讓不適任的員工流連不去,對適任的員工很不公平,因為他們得花力氣來彌補同事的不足,優秀的人才可能求去v讓最優秀的人才掌握公司最大的成長機會,而不是請他們去解決公司最嚴重的問題誰來作通常比怎麼作還重要得多v王品集團的人才分享戰略王品集團的人才分享戰略最有執行力的人才特質v企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人,這種人只有在工作完成時才會感到滿足,而且在不斷完成工作的過程中,他們也在持續
50、強化自身的能力v只要觀察每個人的工作習慣,就很容易分辨出誰才是認真作事的人,這些人通常能 1.激發員工士氣 2.遇到困難時會果斷處理,能迅速作出正確決定 3.知道如何取得各方協助來完成工作 4.重視後續追蹤如何作到讓員工適才適所v深入分析工作性質v勇於採取果斷行動v擺脫個人好惡v全心投入坦誠相告:如果不能讓合適的人擔任合適的工作,問題一定層出不窮.好的領導人至少都要花40%的時間與精力,來挑選.評估與培養主管.並給予員工回饋.進行對話,並將自己的看法坦誠相告人員评量表绩效行为规范HBAGEDCF人員改善摘要表v本年績效要點v本年未達成目標v明年的挑戰v個人主要優點v需要加強事項v未來發展計劃v
