1、第五章第五章 组织工作组织工作第1页，共85页。1、企业结构是怎样的？2、各部门之间是怎样相互联系的？3、构成一个组织的主要元素的人是怎样行使自己的职能的？企业组织工作要解决的问题：企业组织工作影响到：企业组织工作影响到：1、沟通的效果；、沟通的效果；2、生产的效率；、生产的效率；3、员工的幸福感；、员工的幸福感；4、顾客的满意度；、顾客的满意度；5、利润的多少。、利润的多少。第2页，共85页。组织结构的类别取决于：组织的规模；复杂性；形式化；工作的内容和性质；集权程度；组织的发展阶段；组织的技术水平。第3页，共85页。组织设计的依据：战略环境技术规模第4页，共85页。当人们在组织内部成为集体
2、当人们在组织内部成为集体一员的时候，他们的行为就迥一员的时候，他们的行为就迥异于个人行为。异于个人行为。影响组织中人的行为的因素：影响组织中人的行为的因素：态度（认识、情感、行动意向）态度（认识、情感、行动意向）个性（独立、权威、高度自尊、谨慎、不择手段、冒险等）个性（独立、权威、高度自尊、谨慎、不择手段、冒险等）理解（个性、选择性、成见、对目标的注意、背景）理解（个性、选择性、成见、对目标的注意、背景）知识（自己和他人的经验）知识（自己和他人的经验）第5页，共85页。组织工作组织工作一、组织工作概述一、组织工作概述二、组织结构的设计二、组织结构的设计三、组织结构的有效运行三、组织结构的有效运
3、行第6页，共85页。一、组织工作概述一、组织工作概述1 1、组织理论、组织理论是管理科学的一个重要组成部分，是管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。研究如何合理、有效的进行分工。2 2、组织：、组织：一般意义是指人们进行合作活动以一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。达到个人和共同目标的的群体。管理学上的意义是指按一定目的和管理学上的意义是指按一定目的和程序组成的一种权责角色结构。程序组成的一种权责角色结构。第7页，共85页。理解：理解：（1 1）组织必须有目标，目标是组织存在的前提。）组织必须有目标，目标是组织存在的前提。（2 2）组织使分工与合作结合
4、起来。）组织使分工与合作结合起来。（3 3）组织要有不同层次的权利与责任制度。）组织要有不同层次的权利与责任制度。（4 4）任何组织都有一定的结构）任何组织都有一定的结构组织结构。组织结构。包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。第8页，共85页。3 3、组织工作、组织工作是管理的一项职能，指在组织目标是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。的权责及相互配合
5、关系。设计和建立设计和建立一套组织机一套组织机构和职位系构和职位系统统明确职权明确职权关系关系使组织结使组织结构有效运构有效运转转适时调适时调整组织整组织结构结构第9页，共85页。理解：理解：（1 1）组织工作是一个过程；）组织工作是一个过程；（2 2）组织工作结束的标志是）组织工作结束的标志是绘制出组织系绘制出组织系 统图，形成职务说统图，形成职务说 明书；明书；（3 3）组织工作是动态的；）组织工作是动态的；（4 4）组织工作应有计划的促进有积极意义的非正）组织工作应有计划的促进有积极意义的非正 式组织的形成和发展。式组织的形成和发展。第10页，共85页。组织结构系统图组织结构系统图总经理
6、总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理生产生产销售销售销售销售生产生产会计会计会计会计总经理总经理第11页，共85页。二、组织设计二、组织设计（一）组织结构要素：（一）组织结构要素：1 1、管理宽（幅）度与管理层次、管理宽（幅）度与管理层次管理宽度管理宽度一名主管直接领导的下属人员的数目。一名主管直接领导的下属人员的数目。受下列因素的影响：受下列因素的影响：（1 1）管理人员的素质：素质高、工作能力强，）管理人员的素质：素质高、工作能力强，管理宽度大。反之则小。管理宽度大。反之则小。（2 2）工作内容和性质：管理工作复杂、计划不）工作内容和性质：管理
7、工作复杂、计划不 明确、下属工作不同、非管理事务多，管明确、下属工作不同、非管理事务多，管 理宽度小，反之则大。理宽度小，反之则大。第12页，共85页。（3 3）工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手）工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手 得力，管理宽度可以较大，反之则小。得力，管理宽度可以较大，反之则小。（4 4）组织环境：环境不稳定，主管要化费许多精力处理组）组织环境：环境不稳定，主管要化费许多精力处理组 织中的新问题，管理宽度应小。织中的新问题，管理宽度应小。管理层次管理层次是指从企业的最高一级管理组织到最低一级是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等
8、级，每一个组织等级即为一个管理管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。层次。管理层次受组织规模和管理宽度的影响：管理层次受组织规模和管理宽度的影响：管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比；管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。第13页，共85页。2 2、组织部门的划分、组织部门的划分 部门部门主管人员为完成规定的任务有权管辖主管人员为完成规定的任务有权管辖 的一个特定区域。的一个特定区域。划分方法：划分方法：（1 1）按人数划分）按人数划分最简单的一种方法，常用于军队；最简单的一种方法，常用于军队
9、；（2 2）按时间划分）按时间划分多见于基层组织，如早、中、晚多见于基层组织，如早、中、晚 三班制的企业；三班制的企业；（3 3）按职能划分）按职能划分根据专业化原则，将相似的工作根据专业化原则，将相似的工作 划归一个部门。如生产、销售等划归一个部门。如生产、销售等 部门。这是一种普遍的、传统的部门。这是一种普遍的、传统的 组织形式。组织形式。第14页，共85页。（4 4）按产品或服务对象划分）按产品或服务对象划分适合于规模较大、从事多品种生适合于规模较大、从事多品种生 产、多样化经营的组织。产、多样化经营的组织。（5 5）按地区划分）按地区划分这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织这也是一种
10、较普遍采用的形式。适合于组织 地理位置分散的企业。如：跨国公司。地理位置分散的企业。如：跨国公司。（6 6）按设备仪器划分）按设备仪器划分常用于医院，如放射科、理疗科、心电常用于医院，如放射科、理疗科、心电 图室等。图室等。（7 7）矩阵组织和项目小组）矩阵组织和项目小组一种新型的形式。适合于工作内容一种新型的形式。适合于工作内容 变动频繁，所需技术众多的组织。变动频繁，所需技术众多的组织。第15页，共85页。部门划分的原则：部门划分的原则：（1 1）力求维持最少的部门，以便于组织结构精简；）力求维持最少的部门，以便于组织结构精简；（2 2）部门的划分要有利于组织目标的实现；）部门的划分要有利
11、于组织目标的实现；（3 3）各部门工作量尽量均衡；）各部门工作量尽量均衡；（4 4）部门的设立应有弹性，要随着业务的增减而变化。）部门的设立应有弹性，要随着业务的增减而变化。值得注意的问题：值得注意的问题：部门划分越多，各部门之部门划分越多，各部门之 间的沟通、间的沟通、协调工协调工作量越大。作量越大。第16页，共85页。职权与职责职权与职责顺利完成任务所必须的条件。顺利完成任务所必须的条件。职权职权职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责 的一种工具。的一种工具。职权分为职权分为直线职权直线职权发布命令、指挥下属、执行发布命令、指挥下属、执行决策等的权
12、力。决策等的权力。参谋职权参谋职权是一种辅助性的权力，主要提是一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议。供咨询、建议。职能职权职能职权由主管人员授予下属的由主管人员授予下属的 部分业务权力。部分业务权力。职责职责担任某职务时应履行的义务。担任某职务时应履行的义务。3、权力的分配、权力的分配第17页，共85页。集权与分权集权与分权指组织决策权在低层集中与分散程度。指组织决策权在低层集中与分散程度。权力权力管理者影响别人的能力。管理者影响别人的能力。集权集权指决策权集中在组织的较高管理层。指决策权集中在组织的较高管理层。分权分权指决策权分散到整个组织中，特别是在组织指决策权分散到整个组织中，特别是在组
13、织 较低的管理层上分散。较低的管理层上分散。第18页，共85页。影响集权和分权的因素：影响集权和分权的因素：（1 1）产品结构与生产技术特点。）产品结构与生产技术特点。跨行业、多样化经营、产品生产技术差别大、市场和销售渠道不跨行业、多样化经营、产品生产技术差别大、市场和销售渠道不同的企业，适合分权，反之适合集权。同的企业，适合分权，反之适合集权。（2 2）企业规模与组织形式。）企业规模与组织形式。企业规模大，经营地区分散，组织结构复杂，统一的经营管理企业规模大，经营地区分散，组织结构复杂，统一的经营管理困难，需要分权；反之集权。困难，需要分权；反之集权。（3 3）决策的重要程度。）决策的重要程
14、度。重要决策（费用高、影响大的决策）宜集权；决策重要程度降重要决策（费用高、影响大的决策）宜集权；决策重要程度降低，分权程度应提高。低，分权程度应提高。第19页，共85页。（4 4）环境。环境变化大，应加大分权程度；外界环境简单）环境。环境变化大，应加大分权程度；外界环境简单 稳定，可提高集权程度。稳定，可提高集权程度。（5 5）人员素质。主管素质高，决策控制能力强，集权程度高；）人员素质。主管素质高，决策控制能力强，集权程度高；下属素质高，决策应变能力强，应提高分权程度。下属素质高，决策应变能力强，应提高分权程度。（6 6）企业业务情况。业务不确定性高、）企业业务情况。业务不确定性高、变化大
15、、时效性强，要灵活性与变化大、时效性强，要灵活性与 创新精神，应加大分权程度；业创新精神，应加大分权程度；业 务变化小、较有规则，程序化、务变化小、较有规则，程序化、制度化，宜集权。制度化，宜集权。第20页，共85页。过分集权的弊端；过分集权的弊端；（1 1）降低决策的质量；）降低决策的质量；（2 2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力；（3 3）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。组织分权的途径：组织分权的途径：（1 1）组织设计时进行权利分配）组织设计时进行权利分配制度分权，是组织规定的制度分权，是组织规定的 的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；的职位权
16、力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；（2 2）组织运行中主管人员的授权）组织运行中主管人员的授权主管将部分处理问题的主管将部分处理问题的 权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回可根据情况随时收回第21页，共85页。官僚组织的特征：精细而刻板的职责划分；森严的等级制度；按技术要求配备人员；严格的规章制度和工作程序；各部门之间和人与人之间是公事公办的关系；数目庞大的办事人员，高高在上的决策层；繁琐拖拉的文牍工作，大量的行政开资。第22页，共85页。组织类型比较项目官僚化组织 精简化组织权力结构集权分权规章制
17、度多少职责划分精细粗放控制范围窄宽人际关系公事公办亲密和谐官僚化组织和精简化组织比较表官僚化组织和精简化组织比较表第23页，共85页。5 5、正式组织与非正式组织、正式组织与非正式组织正式组织正式组织为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有 下列一些特征：下列一些特征：（1 1）具有明确的目标；）具有明确的目标；（2 2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务）经过设计而形成，给职员分配角色、任务 及规定他们之间的相互关系；及规定他们之间的相互关系；（3 3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；（4 4）制订各
18、种规章制度约束个人行为，具有强制性；）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5 5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标。财、物达到最佳配合，以实现组织目标。第24页，共85页。非正式组织非正式组织伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联系中自发形成的的群体。系中自发形成的的群体。产生原因产生原因：（：（1 1）暂时利益的一致；（）暂时利益的一致；（2 2）兴趣爱好的一致；（）兴趣爱好的一致；（3 3）亲属关系（家庭）；（亲属关系（家庭）；（4 4）经历背景的相似；（）
19、经历背景的相似；（5 5）地）地 理位置的接近。理位置的接近。主要特征主要特征：（：（1 1）是自发的、无形的组织形式；）是自发的、无形的组织形式；（2 2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；）具有不成文的、约定俗成的行为准则；（3 3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、）具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；地位超过正式领导人；（4 4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚 力较强。力较强。第25页，共85页。非正式组织的利与弊：非正式组织的利与弊：利利1 1、积极支持正式组织的目标；、积极支持正式组织的目标；2 2、使个人有表达思想的机会；
20、、使个人有表达思想的机会；3 3、提高士气，降低职工流动率；、提高士气，降低职工流动率；4 4、改善信息交流工作；、改善信息交流工作；5 5、满足个人的不同需要；、满足个人的不同需要；6 6、提高成员的自信心减少紧张；、提高成员的自信心减少紧张；7 7、增加人与人之间的温暖，提高、增加人与人之间的温暖，提高 协作程度；协作程度；8 8、减少个人对工作和环境的厌恶。、减少个人对工作和环境的厌恶。弊弊1 1、抵制正式组织的、抵制正式组织的 政策和目标；政策和目标；2 2、限制职工个人自、限制职工个人自 由，强迫一致；由，强迫一致；3 3、反对革新与变革；、反对革新与变革；4 4、限制产量。、限制产
21、量。第26页，共85页。管理者如何对待非正式组织：管理者如何对待非正式组织：（1 1）承认非正式组织的存在；）承认非正式组织的存在；（2 2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；（3 3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；（4 4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；（5 5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（6 6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持
22、，通）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通 过他去影响其他成员的行为。过他去影响其他成员的行为。第27页，共85页。（二）组织设计的任务（二）组织设计的任务1 1、确定组织设计的基本方针和原则；、确定组织设计的基本方针和原则；2 2、职务的分析与设计；、职务的分析与设计；3 3、划分部门；、划分部门；4 4、形成组织结构、形成组织结构经过调整、平衡绘制组织结构图，编制经过调整、平衡绘制组织结构图，编制 职务说明书职务说明书。第28页，共85页。（三）组织设计的依据（三）组织设计的依据（1 1）战略；）战略；（2 2）环境；）环境；（3 3）技术；）技术；（4 4）规模与组织发展阶
23、段：创业阶段、职能发展阶段、分权）规模与组织发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权 阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。第29页，共85页。（四）组织设计的原则（四）组织设计的原则1 1、目标至上原则；、目标至上原则；2 2、因事设职与因人设职相结合的原则；、因事设职与因人设职相结合的原则；3 3、权责对等的原则；、权责对等的原则；4 4、统一指挥原则；、统一指挥原则；5 5、精干高效原则；、精干高效原则；6 6、集权与分权相结合的原则；、集权与分权相结合的原则；7 7、稳定性与适应性相结合的原则。、稳定性与适应性相结合的原则。第30页，共85页。（五）组织结构的基
24、本类型（五）组织结构的基本类型厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人（直线结构）（直线结构）第31页，共85页。组织中只有一套纵向的行政指挥系统组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高，领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象适应对象：小型企业、个体工商户直线制组织结构直线制组织结构第32页
25、，共85页。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长（职能结构）（职能结构）第33页，共85页。职职 能能 制制 概念概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。务机构。优点：优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常技能与管理任务不相适应的矛盾，使
26、决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。提高管理成效。缺点：缺点：多头领导，破坏了命令统一的原则多头领导，破坏了命令统一的原则适应对象：适应对象：无无 第34页，共85页。职能组职能组厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长（直线（直线职能结构）职能结构）第35页，共85页。直线职能制直线职能制 在经理的领导下，企业建立两套管理系统：在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；一套是实现直线式领导的管
27、理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。优点：优点：每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，有利于实行严格的责任制度。有利于实行严格的责任制度。缺点：缺点：过于强调集权、统一，不利于增强灵活性。过于强调集权、统一，不利于增强灵活性。适应对象：适应对象：中型企业中型企业第36页，共85页。总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂
28、工厂工厂（事业部结构）（事业部结构）第37页，共85页。事业部制事业部制 事业部事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定。优点：优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。人才，使用人才，便于考核。缺点：缺点：公司整体性、内部沟通与交流弱化。
29、公司整体性、内部沟通与交流弱化。适应对象：适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业大型企业、跨国公司、多元化经营企业第38页，共85页。总经理总经理职职能能部部门门职职能能部部门门职能职能部门部门职能职能部门部门任务小组任务小组1 1任务小组任务小组2 2任务小组任务小组3 3（矩阵结构）（矩阵结构）第39页，共85页。矩矩 阵阵 制制 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。职能
30、部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：优点：集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。缺点：缺点：组织复杂，双向领导。组织复杂，双向领导。适应对象：适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织第40页，共85页。多维立体结构多维立体结构 由三大管理系统三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：优点：事业部、矩阵制的优点缺点：缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业创新类型创新类型第41页，共85页。全球混合结构全球混合结构总经理（首席执行官）生
31、产部市场营销部财务部人力资源部产品分部A产品分部B产品分部C产品分部D产品分部E北美洲南美洲欧洲亚洲大洋洲英国 意大利 德国 俄罗斯 法国 生产部市场营销部人力资源部财务部第42页，共85页。美国道氏化学公司全球矩阵结构图美国道氏化学公司全球矩阵结构图 董事会董事会主席总经理（首席执行官）生产部地区集团功能服务产品A产品A产品A市场营销研发（R&D）D）信息技术系统欧洲北美洲大洋洲大洋洲第43页，共85页。网络组织网络组织 日本学者山田荣作在日本学者山田荣作在全球方略全球方略一书中通过对多国籍企一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经
32、济时代，在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。结的网络型组织。西方国家中的大小企业之间开展西方国家中的大小企业之间开展研究开发研究开发、共同营销共同营销、互互补生产补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和瓷公司
33、和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。创新类型创新类型第44页，共85页。类型类型优点优点缺点缺点直直线线结结构构（1 1）决策迅速，命令统一，）决策迅速，命令统一，便于指挥；便于指挥；（2 2）责权明确，容易考核；）责权明确，容易考核；（3 3）秩序井然，结构灵活；）秩序井然，结构灵活；（4 4）管理费用低。）管理费用低。（1 1）横向协调差；）横向协调差；（2 2）权利集中，对最高领
34、）权利集中，对最高领 导者依赖性大，易发导者依赖性大，易发 生失误。生失误。职职能能结结构构（1 1）能发挥职能机构的）能发挥职能机构的 专业管理作用；专业管理作用；（2 2）管理分工，减轻主）管理分工，减轻主 管人员的负担；管人员的负担；（3 3）便于对管理者的选）便于对管理者的选 用和培养。用和培养。（1 1）形成多头指挥，不利）形成多头指挥，不利 于统一领导；于统一领导；（2 2）不利于划分直线人员）不利于划分直线人员 与职能部门的职责；与职能部门的职责；（3 3）易造成管理混乱，争）易造成管理混乱，争 夺权力，推卸责任。夺权力，推卸责任。第45页，共85页。类型类型优点优点缺点缺点直线
35、直线职能职能结构结构（1 1）分工细蜜，职责清）分工细蜜，职责清 楚，工作效率高；楚，工作效率高；（2 2）稳定性好；）稳定性好；（3 3）将直线与职能结构）将直线与职能结构 的优点结合起来；的优点结合起来；（1 1）部门间缺乏信息交流；）部门间缺乏信息交流；（2 2）直线部门与职能部门之）直线部门与职能部门之 间目标不统一，协调工间目标不统一，协调工 作量大；作量大；（3 3）系统刚性大，适应性差。）系统刚性大，适应性差。事事业业部部结结构构（1 1）既具有较高的稳定性）既具有较高的稳定性 又具有较高的适应性；又具有较高的适应性；（2 2）可以培养全面管理的人）可以培养全面管理的人才；才；（
36、3 3）扩大上级有效管理的幅度；）扩大上级有效管理的幅度；（4 4）可以在事业部之间开展）可以在事业部之间开展竞争，克服组织的官僚和僵竞争，克服组织的官僚和僵化。化。（1 1）需要的管理人员较多，）需要的管理人员较多，管理成本高；管理成本高；（2 2）对管理人员水平要求高；）对管理人员水平要求高；（3 3）集权和分权关系敏感；）集权和分权关系敏感；（4 4）易产生本位主义，控制、协）易产生本位主义，控制、协调难度大；调难度大；（5 5）不利于整体利用资源。）不利于整体利用资源。第46页，共85页。矩矩阵阵结结构构类型类型优点优点缺点缺点（1 1）增强不同部门之间的）增强不同部门之间的配合和信息
37、交流，有利于组配合和信息交流，有利于组织的协调性和整体性；织的协调性和整体性；（2 2）机动灵活，适应能力）机动灵活，适应能力强；强；（3 3）提高人员的利用率，）提高人员的利用率，减少成本；减少成本；（4 4）管理方法和技术可以）管理方法和技术可以更加专业化；更加专业化；（5 5）项目负责人对最终）项目负责人对最终效益负责，增加组织的整效益负责，增加组织的整体效益。体效益。（1 1）造成双层领导；）造成双层领导；（2 2）组织关系复杂，）组织关系复杂，对项目负责人要对项目负责人要 求高；求高；（3 3）具有一定的临时）具有一定的临时 性，易导致人心性，易导致人心 不稳。不稳。第47页，共85
38、页。三、组织结构的有效运行三、组织结构的有效运行（一）配备人员（一）配备人员 为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。理解：理解：（1 1）使组织结构中每个工作岗位都有合适的人去占）使组织结构中每个工作岗位都有合适的人去占 据据因事择人的原则；因事择人的原则；（2 2）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承 认、运用、发展和提高认、运用、发展和提高因材使用的原则；因材使用的原则；（3 3）不断根据变化了的情况进行适时调整，实现）不断根据变化了的情况进行适时调整，实现 人与工作的最佳匹配人与工作的最佳匹配动态平衡原则。动
39、态平衡原则。第48页，共85页。人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则任务为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。（1）从组织需要的角度为每个岗位配备合适的人员；（事事有人做）（2）从组织人员的角度给每个人安排适当的工作。（人人有事做）物尽其用，人尽其才第49页，共85页。工作程序：工作程序：（1）确定人员需要量）确定人员需要量 （根据组织需要确定所需人员的数量和质量）（根据组织需要确定所需人员的数量和质量）（2）选配人员）选配人员（在组织内部和外部确定候选人，研究和使用一套测试、评估、选择的方法）（在组织内部和外部确定候选人，研究和使用一套测试、评估、选择的方法）（3）人员考评）
40、人员考评 （对人员的基本工作情况和业绩进行评价，以便于晋升、（对人员的基本工作情况和业绩进行评价，以便于晋升、调整、培训）调整、培训）（4）制定和实施人员培训计划）制定和实施人员培训计划（新聘人员的上岗培训和现职人员的提高培训，以适应组（新聘人员的上岗培训和现职人员的提高培训，以适应组织发展的需要）织发展的需要）第50页，共85页。人员配备的原则：（1）因事择人的原则）因事择人的原则根据岗位要求选择具备相应知识和能力的人员，以有效完成组织工作。（2）因才使用的原则）因才使用的原则根据每个人的不同素质、能力、特点，有针对性的安排工作，发挥人的潜能。（3）人事动态平衡的原则）人事动态平衡的原则人的
41、能力、工作对人的要求是不断变化的，组织应根据变化的情况及时调整，实现人与工作的动态平衡和最佳匹配。第51页，共85页。管理人员的选聘1、管理人员选聘的程序：、管理人员选聘的程序：（1）公开招聘（2）粗选（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核（4）民意测验（5）选定管理人员第52页，共85页。2、选聘前的工作、选聘前的工作确定管理人员的数量：确定管理人员的数量：根据组织现有规模、岗位设置、管理人员流动率及组织发展的需要，确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，为选聘和培养管理人员提供依据。确定管理人员选聘的标准：确定管理人员选聘的标准：根据岗位说明书中职位的要求和对管理人员一般的要求（事业心
42、、责任感、诚实和正直的品质、决策能力、沟通能力、团队精神、冒险精神等），确定选聘标准。第53页，共85页。3、选聘的途径、选聘的途径内部提拔：（1）有利于选聘工作的正确性；（2）有利于鼓舞士气；（3）有利于被聘者迅速开展工作；（4）使组织对其成员的培训投资得到回报。（5）人员来源有局限性；（6）造成“近亲繁殖”的现象，不利于创新；（7）会使落选者产生不满，造成内部矛盾。外部招聘：（1）有利于吸引人才，聘到一流管理人才；（2）能给组织带来新思想和新方法，增加组织活力；（3）平息缓和内部竞争者之间的紧张关系；（4）使组织节省培训时间和费用；（5）外聘人员不了解情况，难以迅速开展工作；（6）组织对外
43、聘者没有深入的了解；（7）影响内部员工的积极性。第54页，共85页。管理人员的考评管理人员的考评1、考评的目的与作用、考评的目的与作用（1）了解组织管理的基本情况；（2）为确定管理人员的工作报酬提供依据；（3）为管理人员的提拔、调整提供依据；（4）为管理人员的培训提供依据；（5）促进组织内部的沟通和协调。2、管理人员考评的难点、管理人员考评的难点（1）管理人员的工作具有较大的特殊性；（2）管理人员的工作效果难以精确的量化处理；（3）工作结果易受到管理人员之外难以界定的因素的影响。第55页，共85页。3、管理人员考评内容、管理人员考评内容贡献考评贡献考评能力考评能力考评考评任职中对对实现企业目标
44、的贡献程度考评任职中对对实现企业目标的贡献程度将个人努力程度与部门的成就区分开将个人努力程度与部门的成就区分开该项考评也是对上级管理能力的考察该项考评也是对上级管理能力的考察考评管理工作以评估其现实能力和发展潜力考评管理工作以评估其现实能力和发展潜力切忌给抽象概念打分切忌给抽象概念打分将管理能力以提问的方式具体化将管理能力以提问的方式具体化是决定管是决定管理人员报理人员报酬的主要酬的主要依据依据是制定是制定培训计培训计划和进划和进行人事行人事调整的调整的主要依主要依据据第56页，共85页。4、管理人员考评的程序和方法、管理人员考评的程序和方法确定考确定考评内容评内容确定考确定考评方法评方法选择
45、实施选择实施考评人员考评人员分析考评分析考评结果，辨结果，辨识误差识误差根据考评结根据考评结果建立企业果建立企业人才档案人才档案第57页，共85页。管理人员的培训管理人员的培训1、培训的目的与作用、培训的目的与作用（1）传递信息（2）改变态度（3）更新知识（4）发展能力（5）稳定队伍（6）改进管理2、培训的原则、培训的原则（1）理论联系实际，学用一致原则；（2）专业知识技能和组织文化培训 兼顾原则；（3）全员培训与重点提高相结合的 原则；（4）严格考核与择优奖励的原则。第58页，共85页。3、管理人员培训的方法、管理人员培训的方法（1）职务轮换（2）设置助理职务（3）临时职务代理（4）研讨会（
46、5）离岗培训（6）其他方法（参观考察、进修深造、案例研究等）第59页，共85页。管理人员的选择、评价和培训：管理人员的选择、评价和培训：1 1、确定选聘标准：、确定选聘标准：决策技能、业务技能、决策技能、业务技能、人事技能人事技能2 2、选聘途径：、选聘途径：内部选拔内部选拔有利于鼓舞士有利于鼓舞士气，被聘者可迅速开展工气，被聘者可迅速开展工作；但易近亲繁殖、造成作；但易近亲繁殖、造成内部矛盾、人才局限性大。内部矛盾、人才局限性大。外部招聘外部招聘人员来源广、人员来源广、防止组织僵化、缓和内部矛盾、防止组织僵化、缓和内部矛盾、节省培训时间和费用；但组织节省培训时间和费用；但组织对聘用者缺乏了解
47、、员工积极对聘用者缺乏了解、员工积极性受挫、受聘人员须有适应过性受挫、受聘人员须有适应过程。程。1 1、确定考评的内容：、确定考评的内容：贡献考评贡献考评对组织目标的实对组织目标的实现的贡献程度，可根据目标考核；现的贡献程度，可根据目标考核；能力考核能力考核现实能力和发展潜力，现实能力和发展潜力，通过日常具体管理工作、按各管理职通过日常具体管理工作、按各管理职能考评，能考评，2 2、考评程序：、考评程序：选择考评者选择考评者上级、下属以上级、下属以及关系部门；及关系部门；分析考评结果分析考评结果识别无效性；识别无效性；传达考评结果传达考评结果面谈、书面；面谈、书面；建立人才档案建立人才档案便于
48、培训和管便于培训和管理。理。1 1、培训原则：、培训原则：理论联系实际、理论联系实际、学用一致、专业技学用一致、专业技能与组织文化培训能与组织文化培训兼顾、全员培训与兼顾、全员培训与重点提高相结合、重点提高相结合、严格考核择优奖励。严格考核择优奖励。2 2、培训方法、培训方法 职务轮换、设置职务轮换、设置助理职务、临时职务助理职务、临时职务代理、研讨会、离岗代理、研讨会、离岗培训等。培训等。选择选择评价评价培训培训第60页，共85页。（二）处理好直线与参谋人员之间的关系（二）处理好直线与参谋人员之间的关系直线关系直线关系是一种指挥和命令的关系，在管理等级链上的管是一种指挥和命令的关系，在管理等
49、级链上的管 理人员都为直线人员，他们都具有决策和行动的理人员都为直线人员，他们都具有决策和行动的 权力权力 ，即指挥下级同时接受上级管理人员的指挥，即指挥下级同时接受上级管理人员的指挥 。参谋关系参谋关系伴随直线关系而产生，是一种服务和协助的关系，伴随直线关系而产生，是一种服务和协助的关系，具有不同专门知识的助手被称为参谋人员，他们具有不同专门知识的助手被称为参谋人员，他们 具有思考、筹划和建议的权力。具有思考、筹划和建议的权力。第61页，共85页。管理者如何正确发挥参谋人员的作用管理者如何正确发挥参谋人员的作用（1）明确直线和参谋的职权关系。（2）授予参谋机构适当、必要的职能权力，提高参谋
50、人员的积极性。（3）注意参谋人员发挥作用的方式：A、向直线上司提出意见和建议，直线上司传达给下级直线机构。B、直线上司授权参谋直接向下级传达意见和建议。C、参谋直接向下级传达信息并告诉其如何行动，若下级不予重视由 上司发出指示。D、上级主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。（4）向参谋人员提供必要的条件。第62页，共85页。应注意的问题：应注意的问题：1 1、直线和参谋人员都是组织管理人员，只是发挥的作用不同；、直线和参谋人员都是组织管理人员，只是发挥的作用不同；2 2、参谋机构是辅助直线机构有效工作而设置的，参谋人员、参谋机构是辅助直线机构有效工作而设置的，参谋人员 要放正自己的位
