1、连锁药店全面预算管理连锁药店全面预算管理主讲：张延波主讲：张延波 教授教授20062006年年4 4月月 太原太原第1页，共89页。一、连锁药店盈利模式及评述 第一种：高毛利低流量低成本模式第一种：高毛利低流量低成本模式 目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的。但随着垄目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的。但随着垄 断被打断被打破，特别是多次降价潮的涌动，平价药品超市的杀入，市场破，特别是多次降价潮的涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。到了微利边缘甚至亏损。第2页，共89页。l
2、第二种：低价低毛利高流量模式第二种：低价低毛利高流量模式l流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。l药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价不能百分之百地使需求量扩求弹性或弹性很小，因此降价不能百分之百
3、地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对药店来说也非最佳选大。换句话讲，低价高流量的模式对药店来说也非最佳选择。择。第3页，共89页。二、连锁药店当前的总体绩效状况l药品平价大卖场巨大冲击，导致终端药店：药品平价大卖场巨大冲击，导致终端药店：l2003年：年：1/3亏损，亏损，1/3保本，保本，1/3盈利盈利l2004年：年：1/2亏损，亏损，1/3保本，保本，1/6盈利盈利l2005年：形势更加严峻年：形势更加严峻l盈利企业平均净利润率：盈利企业平均净利润率：3%左右左右第4页，共89页。问题的现象与本质问题的现象与本质l有人说发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合有人说发生这
4、样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；理，低水平重复建设所致；l有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；l有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致；所致；l有人说是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高；有人说是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高；l有人说是平价药品超市的超低价位竞争；有人说是平价药品超市的超低价位竞争；l还有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药还有人认为是国家政策：药品连续八次降
5、价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。店的准入堡垒解除与条件放松。原因究竟何在？原因究竟何在？第5页，共89页。三、连锁药店绩效增长的出路l基本路径：降低成本，扩大销售，提高利润率基本路径：降低成本，扩大销售，提高利润率l竞争理念：比较优势竞争理念：比较优势l盈利模式：高产品利润盈利模式盈利模式：高产品利润盈利模式l管理平台：全面预算管理管理平台：全面预算管理第6页，共89页。高产品利润模式要点简介l利润点：比较优势及盈利产品组合利润点：比较优势及盈利产品组合l利润杠杆打造：运作执行是关键利润杠杆打造：运作执行是关键l目标市场定位与培育核心竞争力目标市场定位与培育核心竞争力l风险控制风险
6、控制+资源整合资源整合+管理协同管理协同+信息共享信息共享第7页，共89页。四、连锁药店管理的境况及问题根源 1.被动被动/滞后滞后/尴尬的管理境况及表现尴尬的管理境况及表现 2.2.问题的八大根源所在问题的八大根源所在 缺乏明确的可持续增长的战略规划及其保障性实施路径缺乏明确的可持续增长的战略规划及其保障性实施路径 缺乏明确的年度绩效目标及严格的考核与奖罚兑现机制缺乏明确的年度绩效目标及严格的考核与奖罚兑现机制 缺乏可操作性的数量化与时间化的控制标杆尺度缺乏可操作性的数量化与时间化的控制标杆尺度 缺乏适时监控性的信息报告、风险监测与危机预警机制缺乏适时监控性的信息报告、风险监测与危机预警机制
7、 缺乏协同而高效率的行权规则与制度规范缺乏协同而高效率的行权规则与制度规范 缺乏一支高素质的财务组织队伍与前置化的财务管理模式缺乏一支高素质的财务组织队伍与前置化的财务管理模式 缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导 缺乏资源配置、管理协同、信息共享等的一体化整合平台缺乏资源配置、管理协同、信息共享等的一体化整合平台第8页，共89页。五、全面预算管理的涵义全面预算管理全面预算管理，索本溯源，就是依循战略规划与管理目标导向，索本溯源，就是依循战略规划与管理目标导向，而将连锁药店各层次、各环节、各责任中心乃至个人的经营管而将连锁药店各层
8、次、各环节、各责任中心乃至个人的经营管理活动与资源的整合配置秩序，通过理活动与资源的整合配置秩序，通过“量化量化”的方式协调统一的方式协调统一起来，并本着起来，并本着“人本人本”理念，借助严格而明确的奖罚兑现机制，理念，借助严格而明确的奖罚兑现机制，推动连锁药店高效、有序化运行的制度装置。推动连锁药店高效、有序化运行的制度装置。基于全面预算特有的财务归属性及其与现金的密不可分性，决基于全面预算特有的财务归属性及其与现金的密不可分性，决定了全面预算管理的主线条也就是以现金存量与流量为主线条定了全面预算管理的主线条也就是以现金存量与流量为主线条的决策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核
9、的决策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核的过程。的过程。第9页，共89页。六、连锁药店全面预算体系及其设计 1.1.连锁药店连锁药店预算管理组织及其权责预算管理组织及其权责预算管理组织设计原则（六必须）预算管理组织设计原则（六必须）预算管理组织模式与适用条件预算管理组织模式与适用条件预算管理组织结构预算管理组织结构预算管理组织职能与权责预算管理组织职能与权责预算管理组织效率与绩效标准预算管理组织效率与绩效标准财务组织及其预算管理职能与权责财务组织及其预算管理职能与权责 （六大基本职能）（六大基本职能）第10页，共89页。2.2.连锁药店预算责任中心及其权责连锁药店预算责任中心及其
10、权责预算责任中心设计原则预算责任中心设计原则预算责任中心模式预算责任中心模式各层级预算责任中心职能与权责各层级预算责任中心职能与权责各层级预算责任中心效率与绩效标准各层级预算责任中心效率与绩效标准第11页，共89页。3.连锁药店战略导向与预算目标规划连锁药店战略导向与预算目标规划 战略导向与预算目标规划逻辑战略导向与预算目标规划逻辑市场竞争强制与预算绩效标准（标杆）市场竞争强制与预算绩效标准（标杆）利益均衡与预算目标调整利益均衡与预算目标调整资源支持能力与预算目标实现进程资源支持能力与预算目标实现进程第12页，共89页。4.连锁药店预算责任目标及其分解落实连锁药店预算责任目标及其分解落实投资中
11、心关键业绩指标及其目标值的厘定投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定（区分自然利润中心与人为利润中心）（区分自然利润中心与人为利润中心）成本中心关键业绩指标及其目标值的厘定成本中心关键业绩指标及其目标值的厘定费用中心关键业绩指标及其目标值的厘定费用中心关键业绩指标及其目标值的厘定 第13页，共89页。5.连锁药店连锁药店预算管理目标责任书预算管理目标责任书及报表体及报表体系系预算管理目标责任书预算管理目标责任书及权责利约定及权责利约定投资中心预算管理目标责任书投资中心预算管理目标责任书及权责及权责 利关系规则约定利关系规则约
12、定利润中心预算管理目标责任书利润中心预算管理目标责任书及权责及权责 利关系规则约定利关系规则约定成本中心预算管理目标责任书成本中心预算管理目标责任书及权责及权责 利关系规则约定利关系规则约定费用中心预算管理目标责任书费用中心预算管理目标责任书及权责及权责 利关系规则约定利关系规则约定第14页，共89页。责任预算报表体系责任预算报表体系投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定工程项目责任预算报表体系及逻辑结构工程项目责任预算报表体系及逻辑结构非责任事项特别处置预算非责任事项特别处置预算责任预算
13、报表编制的中难点说明责任预算报表编制的中难点说明滚动预算如何滚动预算如何“滚滚”资本支出预算如何编制资本支出预算如何编制预算编制需要格式化吗预算编制需要格式化吗如何在不同部门进行费用分配如何在不同部门进行费用分配预算绩效标杆如何厘定预算绩效标杆如何厘定第15页，共89页。6.连锁药店预算编报组织程序连锁药店预算编报组织程序7.连锁药店预算启动（执行）审批规则连锁药店预算启动（执行）审批规则实践中预算执行存在的几个突出问题实践中预算执行存在的几个突出问题建立预算启动审批制度的重大意义建立预算启动审批制度的重大意义预算启动审批须遵循的基本原则预算启动审批须遵循的基本原则预算启动审批权限划分预算启动
14、审批权限划分预算启动审批程序预算启动审批程序预算启动审批书及其内容格式预算启动审批书及其内容格式 第16页，共89页。8.连锁药店预算调整审批规则连锁药店预算调整审批规则预算的刚性与弹性预算的刚性与弹性实践中预算调整存在的突出问题实践中预算调整存在的突出问题建立预算调整审批制度的重大意义建立预算调整审批制度的重大意义预算调整审批的基本原则预算调整审批的基本原则预算调整方法预算调整方法预算调整审批权限预算调整审批权限预算调整审批程序预算调整审批程序预算调整审批书及其内容格式预算调整审批书及其内容格式第17页，共89页。9.连锁药店预算纠纷仲裁规则连锁药店预算纠纷仲裁规则预算执行中的矛盾与利益纠纷
15、预算执行中的矛盾与利益纠纷预算纠纷协调的基本对策预算纠纷协调的基本对策预算纠纷仲裁规则预算纠纷仲裁规则第18页，共89页。10.连锁药店预算信息报告规范连锁药店预算信息报告规范预算信息报告主体预算信息报告主体预算信息质量标准预算信息质量标准预算信息报告标准预算信息报告标准预算信息报告格式预算信息报告格式预算信息报告频率及内容预算信息报告频率及内容预算信息反馈方式预算信息反馈方式预算信息报告牵制机制预算信息报告牵制机制预算信息报告责任问咎制预算信息报告责任问咎制第19页，共89页。附注：预算信息报告频率及内容设计附注：预算信息报告频率及内容设计a适时监控报告适时监控报告日报日报/旬报旬报关键财务
16、业绩日（旬）报关键财务业绩日（旬）报现金流量日（旬）报现金流量日（旬）报重点责任事项日（旬）报重点责任事项日（旬）报b阶段执行进度报告阶段执行进度报告月报月报/季报季报/中报中报利润预算月（季利润预算月（季/中）报中）报现金流量月（季现金流量月（季/中）报中）报资产负债月（季资产负债月（季/中）报中）报资本支出月（季资本支出月（季/中）报中）报关键财务业绩月（季关键财务业绩月（季/中）报中）报重点责任事项月（季重点责任事项月（季/中）中）第20页，共89页。c周期总结评价报告周期总结评价报告年报年报/竣工报告竣工报告利润预算年报利润预算年报现金流量年报现金流量年报资本支出年报资本支出年报非责任
17、事项特别处置预算年报非责任事项特别处置预算年报重点责任事项年报重点责任事项年报资产负债年报资产负债年报关键预算业绩年报关键预算业绩年报第21页，共89页。11.11.连锁药店预算关键业绩连锁药店预算关键业绩(KPI)(KPI)风险预警风险预警关键预算业绩风险预警频率与组织程序关键预算业绩风险预警频率与组织程序各层级责任中心关键业绩预警指标体系及种类（财务业绩各层级责任中心关键业绩预警指标体系及种类（财务业绩/管理责任）管理责任）关键预算业绩指标取数关键预算业绩指标取数关键预算业绩指标预警标杆关键预算业绩指标预警标杆关键预算业绩指标预警分值计算关键预算业绩指标预警分值计算关键预算业绩风险等级表关
18、键预算业绩风险等级表关键预算业绩风险预警台历关键预算业绩风险预警台历关键预算业绩风险预警与考核挂钩方式关键预算业绩风险预警与考核挂钩方式第22页，共89页。12.预算管理绩效考核预算管理绩效考核预算绩效考核体系预算绩效考核体系依据依据预算管理目标责任书预算管理目标责任书预算绩效考核指标取数预算绩效考核指标取数预算绩效考核指标分值（权重）预算绩效考核指标分值（权重）-依据战略依据战略/管理侧重点变化，按年实行动态调整管理侧重点变化，按年实行动态调整预算绩效考核标杆预算绩效考核标杆预算绩效考核分值计算预算绩效考核分值计算预算绩效考核与薪酬挂钩方式预算绩效考核与薪酬挂钩方式管理性责任中心预算绩效考核
19、规则管理性责任中心预算绩效考核规则管理性责任中心对业务性责任中心绩效考核与奖管理性责任中心对业务性责任中心绩效考核与奖 罚挂钩方式罚挂钩方式第23页，共89页。七、连锁药店预算实施的关键配套保障制度薪酬计划薪酬计划（管理层（管理层/员工）员工）财务战略纲要与管理体制财务战略纲要与管理体制现金流量集中统一管理制度现金流量集中统一管理制度药品采购药品采购/配送配送/储存储存/退还管理制度退还管理制度非经营性资产采购管理制度非经营性资产采购管理制度成本费用管理制度成本费用管理制度业务开发与市场进入决策规程业务开发与市场进入决策规程审计监察管理制度审计监察管理制度收入与商业信用管理制度收入与商业信用管
20、理制度工程项目及资本支出决策控制制度工程项目及资本支出决策控制制度第24页，共89页。经济运行分析会议制度经济运行分析会议制度 财务组织与团队建设制度财务组织与团队建设制度融资与抵押担保管理制度融资与抵押担保管理制度 创新建议提案奖励制度创新建议提案奖励制度关键及突出贡献人员关键及突出贡献人员“无忧虑计划无忧虑计划”岗位任务细化指导规范岗位任务细化指导规范重大投融资重大投融资/研发项目及实施方案论证规程研发项目及实施方案论证规程税收筹划指导纲要税收筹划指导纲要第25页，共89页。融资与抵押担保管理制度融资与抵押担保管理制度 供应商资金往来结算管理制度供应商资金往来结算管理制度 合同签订与审核管
21、理制度合同签订与审核管理制度 品类（供应商）经济贡献与竞争力评价体系品类（供应商）经济贡献与竞争力评价体系 财务及预算信息报告制度财务及预算信息报告制度 财务风险监测与危机预警系统财务风险监测与危机预警系统 消防与安全管理制度消防与安全管理制度 紧急危机处理规程紧急危机处理规程 人力资源管理制度人力资源管理制度第26页，共89页。八、当前预算管理过程存在的主要问题1.预算目标规划缺乏市场开拓意识，靠天吃饭现象严重预算目标规划缺乏市场开拓意识，靠天吃饭现象严重2.风险抗御能力低下，财务危机隐患堪忧风险抗御能力低下，财务危机隐患堪忧3.财务组织功能乏力，资金财务组织功能乏力，资金“多头散状多头散状
22、”管理矛盾突出管理矛盾突出4.预算督导、监控、协调工作不能适时跟进预算督导、监控、协调工作不能适时跟进5.预算随意性较大，刚性约束力不足预算随意性较大，刚性约束力不足 6.责任落实不深入，考核制度激励与约束功能乏力责任落实不深入，考核制度激励与约束功能乏力7.总部与下属连锁药店权责利关系紊乱，资源一体化整合、总部与下属连锁药店权责利关系紊乱，资源一体化整合、管理协同及信息共享功能匮乏，风险监测与危机预警机制管理协同及信息共享功能匮乏，风险监测与危机预警机制不健全不健全第27页，共89页。九、预算:从编制到最终成功,路漫漫其修远兮预算的成败关乎着公司的未来；然预算或成或败，最为关键预算的成败关乎
23、着公司的未来；然预算或成或败，最为关键的却非在于预算本身的却非在于预算本身 100家企业预算家企业预算=不足不足10家成功家成功+70家流于形式家流于形式+约约20家加速灭亡家加速灭亡预算管理必须稳步推进，欲速则不达预算管理必须稳步推进，欲速则不达第28页，共89页。十、连锁药店预算管理基础工作建设1.基于基于ERP的电子商务平台的电子商务平台,实现管理实现管理“七统一七统一”统一财务核算，实施付款统一财务核算，实施付款“五单匹配五单匹配”控制控制统一供应管理统一供应管理统一配送管理统一配送管理统一库存管理统一库存管理统一连锁管理统一连锁管理统一质量管理统一质量管理统一物价管理统一物价管理第2
24、9页，共89页。2.2.明确可持续增长的战略规划及其保障性实施路径，彻底明确可持续增长的战略规划及其保障性实施路径，彻底抛弃既往抛弃既往“重经营，轻管理重经营，轻管理”的思维理念与行为偏好，的思维理念与行为偏好，确立确立“风险控制、销售增长、获取利润风险控制、销售增长、获取利润”三者并驾齐驱、三者并驾齐驱、协调平衡为依托的决策管理与经济运行的总体思路协调平衡为依托的决策管理与经济运行的总体思路第30页，共89页。3.本着本着“五权集中、五项管理、五事授权五权集中、五项管理、五事授权”原则，建立健全科原则，建立健全科学而高效率的学而高效率的以强化风险控制与谋求资源一体化整合协同以强化风险控制与谋
25、求资源一体化整合协同为宗旨的为宗旨的中央集权型财务管理体制中央集权型财务管理体制，以及，以及以适应区域市场环以适应区域市场环境和强化竞争应变能力为出发点的、基于总部统一战略规划境和强化竞争应变能力为出发点的、基于总部统一战略规划与责任绩效目标约束下的与责任绩效目标约束下的动态授权型经营管理体制动态授权型经营管理体制 第31页，共89页。4.4.本着本着“把控两头，梳理中间把控两头，梳理中间”的原则，在首先堵住成本费用浪费与的原则，在首先堵住成本费用浪费与低效甚至负效的开支漏洞的基础上，经济作业流程，优化管理基础。低效甚至负效的开支漏洞的基础上，经济作业流程，优化管理基础。做到该花的钱一分不必少
26、花，不该花的钱一分不得多花做到该花的钱一分不必少花，不该花的钱一分不得多花 5.5.基于基于“管理责任下压，强化节约意识管理责任下压，强化节约意识”的宗旨，建立健全非的宗旨，建立健全非经营性资产的管理制度与控制措施：经营性资产的管理制度与控制措施：本着本着“谁使用、谁负责、对谁考核谁使用、谁负责、对谁考核”的原则，对总部及各连锁药店的原则，对总部及各连锁药店实施实施“非经营性资产责任登记制度非经营性资产责任登记制度”，并参照相当于银行贷款利率，并参照相当于银行贷款利率的标准，对各部门、各连锁药店占用的非经营性资产计算资产占用的标准，对各部门、各连锁药店占用的非经营性资产计算资产占用费，并纳入年
27、度绩效考核。费，并纳入年度绩效考核。第32页，共89页。建立健全常用非经营性资产（含内部工程用材料，尤其是主料）的市建立健全常用非经营性资产（含内部工程用材料，尤其是主料）的市场价格信息库（按月或季更新一次），在便于预算标准制定，强化对采场价格信息库（按月或季更新一次），在便于预算标准制定，强化对采购环节控制的同时，杜绝或减少购环节控制的同时，杜绝或减少“不当不当”与与“不利不利”行为的发生。行为的发生。统一非经营性资产（材料）采购的决策与控制权，必须将非经营统一非经营性资产（材料）采购的决策与控制权，必须将非经营性资产（材料）采购的渠道掌握于企业而非采购员个人手中。凡性资产（材料）采购的渠道
28、掌握于企业而非采购员个人手中。凡非经营性资产（材料）采购与领用，必须有严格的预算标准及审非经营性资产（材料）采购与领用，必须有严格的预算标准及审批控制程序；凡内部工程性材料采购与领用，无论是企业自行采批控制程序；凡内部工程性材料采购与领用，无论是企业自行采购、施工单位自行携带抑或协作单位直接送料，均须由总部财务购、施工单位自行携带抑或协作单位直接送料，均须由总部财务人员会同采购人员、物业人员、领用人员进行现场验收，办理视人员会同采购人员、物业人员、领用人员进行现场验收，办理视同入库与视同领用手续，在有效防范浪费、质次价高及其他同入库与视同领用手续，在有效防范浪费、质次价高及其他“不不当当”行为
29、等的同时，能够将整个材料采购与领用纳入企业财务部行为等的同时，能够将整个材料采购与领用纳入企业财务部门的统一控制之下。门的统一控制之下。第33页，共89页。对非经营性资产（材料）采购、库存、领用等实行按月滚动报账对非经营性资产（材料）采购、库存、领用等实行按月滚动报账制度，并跟进制度，并跟进“随机性随机性”的审计督察工作。的审计督察工作。建立健全非经营性资产建立健全非经营性资产(材料材料)成本节约与超支奖罚规则成本节约与超支奖罚规则 对非经营资产实施责任登记与采购、库存、领用、滚动报账等的目的对非经营资产实施责任登记与采购、库存、领用、滚动报账等的目的在于：在于：a a摸清家底，并为实施预算管
30、理及考核提供准确的基础；摸清家底，并为实施预算管理及考核提供准确的基础；b b通过将管理责任下压，增强责任心，保障财产安全；通过将管理责任下压，增强责任心，保障财产安全；c c强化节约意识，减少非经营性资产占用强化节约意识，减少非经营性资产占用;第34页，共89页。d d明确明确“究竟进了多少究竟进了多少,用了多少用了多少,余了多少余了多少”，从而对整个的非经营性资，从而对整个的非经营性资产（材料）采购与使用情况做到心中有数；产（材料）采购与使用情况做到心中有数；e e比照预算及价格信息库水平，检查分析非经营性资产（材料）比照预算及价格信息库水平，检查分析非经营性资产（材料）采购与使用是否符合
31、预算，是否存在采购与使用是否符合预算，是否存在“不当不当”或不利的情形；或不利的情形；f f 减少因经常性盘点而在人力与时间等方面造成的浪费减少因经常性盘点而在人力与时间等方面造成的浪费;g g为审计监察提供依据，在有利于财务督控工作的同时，发现其为审计监察提供依据，在有利于财务督控工作的同时，发现其中的问题所在。中的问题所在。第35页，共89页。6.6.规范与严格合同审批程序，统一签约权限，建立健全药品及供应商规范与严格合同审批程序，统一签约权限，建立健全药品及供应商“聚客贡献度聚客贡献度”、“利润贡献度利润贡献度”等经济贡献与竞争力评价等经济贡献与竞争力评价体系。体系。目的：目的：谨防谨防
32、“并从口入并从口入”，强化，强化“风险控制风险控制”，实现，实现“风险控制、风险控制、销售增长、获取利润销售增长、获取利润”三重目标协调平衡三重目标协调平衡调整与不断优化药品品牌（类）与供应商结构以及货源渠道，淘汰调整与不断优化药品品牌（类）与供应商结构以及货源渠道，淘汰低效甚至负效药品及供应商；低效甚至负效药品及供应商；防止或减少某些药品品牌（类）或供应商销售增长越快，防止或减少某些药品品牌（类）或供应商销售增长越快，药店损失越大等情形的发生；药店损失越大等情形的发生；针对不同排名类别，在签约标准以及货款结算等方面分别针对不同排名类别，在签约标准以及货款结算等方面分别采取不同的优惠或限制政策
33、；采取不同的优惠或限制政策；便于从根本上查找影响药店绩效增长的原因所在。便于从根本上查找影响药店绩效增长的原因所在。第36页，共89页。十一、连锁药店预算成败的“十九大”关键关键之一关键之一深刻领悟深刻领悟“9-729-72字诀字诀”，确立预算成功的管理法则，确立预算成功的管理法则市场开拓，市场开拓，目标导向目标导向快异制胜，绩效至上快异制胜，绩效至上人本依归，利益驱诱人本依归，利益驱诱行权配责，奖惩联动行权配责，奖惩联动先算后干，督导勿懈先算后干，督导勿懈收支两线，看着花钱收支两线，看着花钱主次有序，严而不废主次有序，严而不废营业未动，财务先行营业未动，财务先行美美与共，文化归宗美美与共，文
34、化归宗第37页，共89页。关键之二关键之二企业没有理想与信念，如同人没有灵魂，绝不可能成就一番企业没有理想与信念，如同人没有灵魂，绝不可能成就一番真正的事业真正的事业 1.1.对于诸多中国企业来讲，管理上所面临的最大的障碍，并非对于诸多中国企业来讲，管理上所面临的最大的障碍，并非源于既有的这样或那样的客观问题或背景劣势，而在于人们源于既有的这样或那样的客观问题或背景劣势，而在于人们长期所养成的长期所养成的“惯性惯性”的思维理念与行为模式。常常的，任的思维理念与行为模式。常常的，任凭你有多么正确的思想或合理的主张，在人们的凭你有多么正确的思想或合理的主张，在人们的“惯性惯性”面面前常常显得那么的
35、苍白乏力、尴尬无奈与难以作为。前常常显得那么的苍白乏力、尴尬无奈与难以作为。第38页，共89页。2.2.自利性是人的本质。企业治理的最高境界其实并非在于引入这样自利性是人的本质。企业治理的最高境界其实并非在于引入这样或那样的所谓先进的管理模式或方法，而在于对人性本质的深刻或那样的所谓先进的管理模式或方法，而在于对人性本质的深刻认知、认同与充分尊重，在于能否通过具有激励与约束的制度形认知、认同与充分尊重，在于能否通过具有激励与约束的制度形式，将每个人源于追求式，将每个人源于追求“自我利益最大化自我利益最大化”所诱发的积极性、创所诱发的积极性、创造性与责任感，导入企业整体的发展轨道上来，从而整合凝
36、聚成造性与责任感，导入企业整体的发展轨道上来，从而整合凝聚成企业团队形式的积极性、创造性与责任感。企业团队形式的积极性、创造性与责任感。第39页，共89页。3.意欲充分开发、调动与凝聚总部及连锁药店各部门、各层次、各意欲充分开发、调动与凝聚总部及连锁药店各部门、各层次、各环节及其责任人与员工员工的积极性、创造性、责任感与团队归环节及其责任人与员工员工的积极性、创造性、责任感与团队归属意识，要求企业所有的制度建设或改革举措必须能够直接而强属意识，要求企业所有的制度建设或改革举措必须能够直接而强力地触及到个人的切身利益，并在尊重力地触及到个人的切身利益，并在尊重“人本人本”的基础上，使企的基础上，
37、使企业整体的决策管理模式由业整体的决策管理模式由“行政命令役使型行政命令役使型”转为转为“绩效目标诱绩效目标诱导型导型”，即由，即由“要我好好干要我好好干”转为转为“我得好好干我得好好干”。为此，必须。为此，必须通过富有激励与约束的制度的形式，在个人或局部利益目标与团通过富有激励与约束的制度的形式，在个人或局部利益目标与团队整体利益目标之间打造一种高度的联动依存机制，同时建立健队整体利益目标之间打造一种高度的联动依存机制，同时建立健全全“第一责任人制度第一责任人制度”、累进累退式的、累进累退式的“团队联动奖罚机制团队联动奖罚机制”。第40页，共89页。4.危机意识与创新精神，是大至一个民族、一
38、个国家，小至一个集危机意识与创新精神，是大至一个民族、一个国家，小至一个集团、一个企业、一个人永恒不息的灵魂。过去的业绩，无论多么团、一个企业、一个人永恒不息的灵魂。过去的业绩，无论多么辉煌，所意味着的只是永远了的过去，而失败的风险随时危及着辉煌，所意味着的只是永远了的过去，而失败的风险随时危及着企业的未来。因此，能否以不断学习的态度，持续地致力于观念企业的未来。因此，能否以不断学习的态度，持续地致力于观念创新、文化创新、组织创新、制度创新、管理创新、机制创新，创新、文化创新、组织创新、制度创新、管理创新、机制创新，成为连锁药店预算管理及其未来成败与兴衰的关键。倘若达不到成为连锁药店预算管理及
39、其未来成败与兴衰的关键。倘若达不到这一目的，面临的结局将只有一个：失败与耻辱。而决定着一切这一目的，面临的结局将只有一个：失败与耻辱。而决定着一切的关键之一，在于的关键之一，在于“不拘一格降人才不拘一格降人才”，并使优秀的人才能够在，并使优秀的人才能够在最高决策者信、智、仁、勇、严、毅最高决策者信、智、仁、勇、严、毅“六德六德”的感召下的感召下“竭诚辅竭诚辅佐，鞠躬尽瘁佐，鞠躬尽瘁”。第41页，共89页。关键之三关键之三 最高决策者的远见卓识最高决策者的远见卓识+坚定意志坚定意志+无畏信念无畏信念+强力的直接推动强力的直接推动 企业家六大素能：企业家六大素能：信信+智智+仁仁+勇勇+严严+毅毅
40、 1.实施预算管理，涉及到企业管理理念、管理体制、管理实施预算管理，涉及到企业管理理念、管理体制、管理方式、组织结构及作业流程的变革与再造重组，涉及方式、组织结构及作业流程的变革与再造重组，涉及到企业新的文化与价值观确立，涉及到人们对全面预到企业新的文化与价值观确立，涉及到人们对全面预算管理方式的认同与严格遵循，涉及到方方面面权责算管理方式的认同与严格遵循，涉及到方方面面权责利结构关系的调整，并不可不避免地将会触及到相当利结构关系的调整，并不可不避免地将会触及到相当一部人的既得利益，从而引发各种大小复杂的矛盾冲一部人的既得利益，从而引发各种大小复杂的矛盾冲突与阻力。突与阻力。第42页，共89页
41、。2.2.面对带有全局性的权与利矛盾的焦点，离开了企业最面对带有全局性的权与利矛盾的焦点，离开了企业最高决策者的远见卓识、坚定信念、无畏精神与直接的高决策者的远见卓识、坚定信念、无畏精神与直接的强力推动，预算管理是断然难以取得实质性成效的。强力推动，预算管理是断然难以取得实质性成效的。尤其是在初始阶段，当预算的效应尚未展现出来，诸尤其是在初始阶段，当预算的效应尚未展现出来，诸多旧有问题尚未消除，面对新的困难暂无良策解决，多旧有问题尚未消除，面对新的困难暂无良策解决，绝大多数人尚未从实施预算中获得看得见的实惠时，绝大多数人尚未从实施预算中获得看得见的实惠时，就越加离不开就越加离不开“一把手一把手
42、”及其班子的直接的实质性的及其班子的直接的实质性的强力的动作，而不仅仅是强力的动作，而不仅仅是“坚决的态度上的支持坚决的态度上的支持”。因此，将全面预算称为因此，将全面预算称为“一把手工程一把手工程”半点都不过分。半点都不过分。第43页，共89页。关键之四关键之四强力高效财务组织强力高效财务组织+“+“前置化前置化”财务管理模式财务管理模式1.作为一个营利性经济组成，从总部到各职能部门、各连锁药店，无论作为一个营利性经济组成，从总部到各职能部门、各连锁药店，无论是管人、管钱、管物，也无论是采购、运输、施工（生产）、销售、是管人、管钱、管物，也无论是采购、运输、施工（生产）、销售、回款，包括领导
43、决策等等，所有一切的宗旨最终无不归结为一点，这回款，包括领导决策等等，所有一切的宗旨最终无不归结为一点，这就是如何使企业的资金运动更有效率和效益，从而谋求更大的核心竞就是如何使企业的资金运动更有效率和效益，从而谋求更大的核心竞争优势。也就是说，凡是关涉资金运动效率与效益，或者凡对资金运争优势。也就是说，凡是关涉资金运动效率与效益，或者凡对资金运动的效率与效益产生影响的一切工作或活动，都属于财务活动，凡相动的效率与效益产生影响的一切工作或活动，都属于财务活动，凡相关的一切管理，均具有财务管理的属性关的一切管理，均具有财务管理的属性。第44页，共89页。就预算管理而言，无论是责任目标厘定、分解与落
44、实，就预算管理而言，无论是责任目标厘定、分解与落实，责任预算的编制与批准后的具体组织实施，还是执行效责任预算的编制与批准后的具体组织实施，还是执行效果的优劣考核与奖罚兑现，直接的作用对象无不针对着果的优劣考核与奖罚兑现，直接的作用对象无不针对着各级预算责任单位（投资中心、利润中心、成本中心、各级预算责任单位（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）。包括责任目标的确定，责任预算的编制，费用中心）。包括责任目标的确定，责任预算的编制，以及基于完成责任目标所需的资源的充分利用、具体保以及基于完成责任目标所需的资源的充分利用、具体保障措施的制定，以及绩效考核与奖罚兑现办法的制定与障措施的制定，以及绩
45、效考核与奖罚兑现办法的制定与实施过程，就必须彻底抛弃实施过程，就必须彻底抛弃“预算完全是企业领导与财务预算完全是企业领导与财务部门的工作部门的工作”的思维理念。的思维理念。第45页，共89页。2.2.建立以财务总监领导下的直接对总经理负责的财务中心（内设建立以财务总监领导下的直接对总经理负责的财务中心（内设会计核算部、资金结算部、审计督察部、非经营性资产采购部、会计核算部、资金结算部、审计督察部、非经营性资产采购部、预算管理部、工程项目核议小组），实现财务管理的前置化，预算管理部、工程项目核议小组），实现财务管理的前置化，是实现绩效持续增长，推动决策与管理彻底走出被动与滞后局是实现绩效持续增长
46、，推动决策与管理彻底走出被动与滞后局面的前提条件与保障基础。面的前提条件与保障基础。财务中心的职责定位：以确保财务中心的职责定位：以确保“战略规划战略规划”落实与落实与“绩效绩效目标达成目标达成”为宗旨，以强化为宗旨，以强化“风险控制风险控制”并实现并实现“现金现金/资资金运转的协调与高效率金运转的协调与高效率”为本位与核心，以为本位与核心，以“业务未动，财业务未动，财务先行务先行”为理念，以全面预算为平台，以为理念，以全面预算为平台，以“数量化与时间化数量化与时间化”的的“绩效目标与标杆尺度绩效目标与标杆尺度”以及跟进审计监察为手段，以厘以及跟进审计监察为手段，以厘定经济运行制度与规则为己任
47、定经济运行制度与规则为己任 ，以为总部高管层及业务部，以为总部高管层及业务部门、连锁药店提供决策支持、服务保障、督导监控、诊断预门、连锁药店提供决策支持、服务保障、督导监控、诊断预警、保驾护航为着眼点。警、保驾护航为着眼点。第46页，共89页。财务管理前置化财务管理前置化：就是基于：就是基于“目标反向驱动目标反向驱动”逻辑，以确保逻辑，以确保战略规划与绩效目标充分达成为宗旨，以对总部高管层决战略规划与绩效目标充分达成为宗旨，以对总部高管层决策与职能部门及连锁药店经营管理提供支持服务、督导监策与职能部门及连锁药店经营管理提供支持服务、督导监控、诊断预警、保驾护航等为着眼点，依据控、诊断预警、保驾
48、护航等为着眼点，依据“数量化与时数量化与时间化的标杆尺度间化的标杆尺度”以及以及“权责利行为规范权责利行为规范”，以，以“经营未经营未动，财务先行动，财务先行”的理念，通过对经济业务的理念，通过对经济业务“源头或阀门源头或阀门”以及资金流向、流量、流速的管理主动权的掌控，而将企以及资金流向、流量、流速的管理主动权的掌控，而将企业的各项资源配置以及整个的经营管理活动完全置于公司业的各项资源配置以及整个的经营管理活动完全置于公司决策当局及财务组织视野之下的一种积极能动型的财务管决策当局及财务组织视野之下的一种积极能动型的财务管理模式。理模式。第47页，共89页。A A实现财务管理前置化，是基于实现
49、财务管理前置化，是基于“以绩效增长为导向以绩效增长为导向”的企业经的企业经营管理模式转换的客观必须。营管理模式转换的客观必须。从高度计划经济时代到改革开放二十年又到进入二十一世纪，人从高度计划经济时代到改革开放二十年又到进入二十一世纪，人们对于财务组织的地位及其职责功能经历了三个阶段不同的认们对于财务组织的地位及其职责功能经历了三个阶段不同的认识：识：a a在高度的计划经济年代，整个国民经济完全是一种以强制性的政府在高度的计划经济年代，整个国民经济完全是一种以强制性的政府行政指令性计划为导向的运行模式。在这种模式下，要保障政府行政指令性计划为导向的运行模式。在这种模式下，要保障政府行政指令计划
50、落实，在企业内部，莫过于建立起一套以行政管理行政指令计划落实，在企业内部，莫过于建立起一套以行政管理部门为核心的绝对服从型的管理组织体系，此时的财务部门的角部门为核心的绝对服从型的管理组织体系，此时的财务部门的角色，充其量不过是一个微不足道的色，充其量不过是一个微不足道的“账房先生账房先生”而已。而已。第48页，共89页。b b随着改革开发以及市场经济的不断发展，人们逐渐开始认识到实现随着改革开发以及市场经济的不断发展，人们逐渐开始认识到实现利润的重要性，于是追求收入增长成为企业经营管理的基本导向。利润的重要性，于是追求收入增长成为企业经营管理的基本导向。然而由于认识的局限性以及受传统理论的影
