1、生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1 18 综合生产计划综合生产计划(Aggregate Production Planning)8.1 计划管理计划管理8.2 综合计划策略综合计划策略8.3 MTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定8.4 MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定8.5 收入管理收入管理生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16
2、Cao Min*Nr.Nr.2 28.1 计划管理计划管理 企业计划的层次 生产计划的层次 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 生产能力 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3 3企业计划的层次企业计划的层次 计划的层次计划的层次 战略层战略层 战术层战术层 作业层作业层生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.4 4 不同层次计划的特点不
3、同层次计划的特点战略层战术层作业层计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（1年）中（月、季）工厂综合中中层，部门领导资源利用短(月、旬、周)细（工作日、班次、小时、分）车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.5 5生产计划的层次生产计划的层次生产计划是战术性计划，是生产计划是战术性计划，是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。生产
4、计划包括：生产计划包括：生产计划大纲(Aggregate Planning，综合计划)：以假定产品为计划对象 产品出产计划(Master Production Schedule,MPS，一般译成主生产计划)：以具体产品和工矿配件为计划对象 生产作业计划(Production Schedule)：产品出产计划的执行计划，指挥企业内部生产活动的计划大型加工装配式企业包括：大型加工装配式企业包括：厂级生产作业计划 车间级生产作业计划生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022
5、-8-16 Cao Min*Nr.Nr.6 6Figure 8.1 Framework of Production Planning ActivitiesOverview of Production Planning ActivitiesTime Dimensions:nLong-range planning is done annually and focus on a planning horizon greater than one year;nMedium-range planning usually covers a period from 6 months to 18 months
6、,with monthly or sometimes quarterly time increments;nShort-range planning covers a period from one day or less to six months,with weekly time increment usually.生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.7 7 生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品交付计划产品
7、出产计划零部件（毛坯）投入出产计划、原材料（外购件）需求计划等双日（周）生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品（假定产品、代表产品、具体产品）、工矿配件零件（自制件、外购件、外协件）、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据 企业政策、成品库存、单位成本产品结构、加工制造提前期、零部件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处（科）生产处（科）车间计划科（组）计划期一年一月一季双日、周、分计划的时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、搜索决策法则（SDR）、线性决策法则
8、（LDR）MRP、批量算法各种作业排序方法生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.8 8生产计划指标生产计划指标品种品种产量产量质量质量产值产值：货币表示的产量指标 商品产值：计划期内生产的可供销售的产品价值（资金周转）总产值：货币表示的计划期内完成的工业生产活动总成果数量 净产值：生产过程中新增价值 生产法计算：净产值=总产值 中间投入 收入法计算：净产值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产税净额+利润出产期出产期 订货型（MTO）：交货期和产品价格 备货型（MTS）：
9、品种和数量生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.9 9制定计划的一般步骤及滚动式计划方法制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1010 滚动式计划的编制滚动式计划的编制 执行计划 预计计划 1997 1
10、998 1999 2000 2001 滚动期 1998 1999 2000 2001 2002 图7-3 编制滚动计划示例 滚动式计划方法的优点滚动式计划方法的优点使计划的严肃性和应变性都得到保证提高了计划的连续性需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1111生产能力生产能力生产能力是指企业的设施，在一定时期生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月年、季、月)内，在先进合理的技内，在先进合理
11、的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示 大批生产，品种数少，可用代表产品代表产品数表示 多品种、中小批量生产，以假定产品假定产品(Pseudo-product)的产量来表示 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分 设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量 查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力 现实能力：计划年度实际可达到的生产能力，是编制
12、生产计划的依据国外将生产能力分成固定能力国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调整能力和可调整能力(Adjustable capacity)两种两种 固定能力：固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 可调整能力：以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1212代表产品与假定产品代表产品与假定产品代表产品是结构与工艺有代表性且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际
13、上不存在的产品产品计划年产量单位产品台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300表83 代表产品和假定产品生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1313例：某车床组共有车床8台，每台车床全年有效工作时间为4650小时，在车床组加工结构与工艺相似的四种产品A，B，C，D，根据总劳动量最大的原则，选择B产品为代表产品。各产品的计划产量与台时定额如下表所示10075
14、5025台时定额（台时/件）100120200280计划产量（件）DCBA 产品名称 项目生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1414720-合计1032002100100D1241801.575120C207200150200B2897441400.525280A=4换算为具体产品表示的能力以代表产品表示的能力换算为代表产品的产量换算系数台时定额计划产量 项目 产品名称实际能生产的数量生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operation
15、s Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.15158.2 综合计划综合计划(Aggregate Planning)策略策略Aggregate planning(AP):macro planning,addresses problem of deciding how many employees the firm should retain and,for a manufacturing firm,the quantity and the mix of products to be producedThe aggregate planning me
16、thodology:demand is deterministic or known in advance.Aggregate planning methodology:translate demand forecast into blueprint for planning staffing and production level for a firm over a predetermined planning horizonAggregate planning(AP)involves competing objectives.Make frequent and large changes
17、 in size of labor force-a chase strategy to react quickly to anticipated changes in demand-cost effective,but a poor long-term strategyRetain a stable workforce-results in larger buildups of inventory during period of low demandDevelop a production plan for a firm to maximize profit over the plannin
18、g horizon subject to constraints on capacity生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1616生产大纲的制定生产大纲的制定 生产大纲的制定程序生产大纲的制定程序Y已得到的订单期望的库存预测的需求确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定企业有关政策确定各种单位费用提出备选计划计算费用确定生产大纲满意否？N生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,202
19、2-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1717 正规的数学方法正规的数学方法 如线性规划法 线性决策法则(Linear Decision Rule)等 非正规的方法非正规的方法 反复试验法(The Trial-and-Error Method)制定生产大纲的方法制定生产大纲的方法生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1818AP-Aggregate Units of ProductionAP describes aggregate units in the fo
20、llowing situations:nIn terms of“average item-when the items produced are similar;nIn terms of weights(tons of steel),volume(gallons of gasoline),amount of work required(worker-years of programming time,and dollar value(value of inventory in dollars)-when many kinds of items are produced;Appropriate
21、aggregating schema are determined by context of the particular planning problem and the level of the aggregation require.生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.1919AP-Aggregate Units of Production Example 8.1:Decide on aggregating schema for the manager o
22、f a plant that produces six models of washing machines to determine the workforce and production levels.生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2020AP-Aggregate Units of Production One possibility is to define aggregate unit as one dollar of output-Unfortu
23、nately,it is impossible since the selling prices of the various models are not consistent with the number of worker-hours required to produce them.Since the percentages of the total number of sales for these six models have been fairly constant(32%,21%,17%,14%,10%and 6%for six models respectively),h
24、e decide to define the aggregate unit of production as a fictitious washing machine requiring.324.2+.21 4.9+.17 5.1+.14 5.2+.10 5.4+.06 5.8=4.856 hrs of labor time.Model NumberNumber of Worker-Hours Required toProduceSelling Price Sales Rate(%)A55324.228532K42424.934521L98985.139517L38005.242514M262
25、45.452510M38805.872564.2/285=0.0147WR/$5.4/525=0.008WR/$生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2121从生产大纲到产品出产计划从生产大纲到产品出产计划 生产大纲或综合计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，将综合计划变成产品交付计划和产品出产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的具体型号规格和交付时间，产出产计划规定了要出产的产品的具体型号、规格和出产时间。产
26、品出产计划是物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)的主要输入。通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。通过下例说明如何将综合计划变成产品交付计划。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2222例 经过反复试验法，得出某电视机厂一季度要提供的彩电的数量，如表7-8所示。综合计划以假定产品为单位：1月份提供200台，2月份提供300台，3月份提供400台；将其变成具体产品，就
27、构成产品交付计划。具体产品合计数等于假定产品数。在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存加上相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数量，由此就生成了产品出产计划。表 7-8 综合计划和产品交付计划 1 月 2 月 3 月 彩电(假定产品)200 300 400 具体产品：21 英寸彩电 25 英寸彩电 29 英寸彩电 100 75 25 100 150 50 100 200 100 合计 200 300 400 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr
28、.2323处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2424处理非均匀需求的策略：改变能力的办法处理非均匀需求的策略：改变能力的办法改变劳动力数量改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工，反之少雇职工非专业性工
29、作可行，反之不可行解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本利用库存调节利用库存调节改变生产率改变生产率忙时加班加点，闲时培训忙时加班加点，闲时培训容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故闲时培训，提高技能利用半时职工利用半时职工“钟点工”转包转包改变改变“自制还是外购自制还是外购”的决策的决策生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2525 利用库存调节：通过改变库存水平来吸收需求波动利
30、用库存调节：通过改变库存水平来吸收需求波动在制造业多采取利用库存调节生产的办法。市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。0 t1 t2 t3 时间需求需求率库存增加库存减少生产率 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2626 这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资
31、，是处理非均匀需求的常用策略。了固定资产投资，是处理非均匀需求的常用策略。通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。0 t1 t2 t3 时间需求需求率库存增加库存减少生产率 当生产率和需求率相等时(在区间0-t1和 t3)，库存不变 当需求小于能力时(在区间t1-t2)，由于生产率不变，库存量就会上升 当需求大于能力时(在区间t2-t3)，将消耗库存来满足需要，库存就会减少生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-
32、8-16 Cao Min*Nr.Nr.2727 转包转包(Subcontracting)扩大了本企业的能力 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”改变改变“自制还是外购自制还是外购”的决策的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr
33、.Nr.2828影响需求的策略：改变需求的办法影响需求的策略：改变需求的办法 直接影响需求策略：通过改变价格转移需求直接影响需求策略：通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求：电话费，机票，过桥费，保龄球等 通过广告、促销、人员推销和降价等刺激需求 暂缓交货策略：推迟交货暂缓交货策略：推迟交货 有失售的损失和失去顾客的危险 反复试验法（反复试验法（The Trial-and-Error Method）从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率(Production rate)。三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。比如，可以将改变工人的数量
34、与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.2929例：反复试验法例：反复试验法 某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表7-4所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6 元/件.月。设
35、每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3030 预测的需要量预测的需要量月份预计月生产需求量（件）累计需求量（件）每月正常工作日数（天）累计正常工作日数（天）416001600212151400300022436120042002265710005200218681500620023109920008700211301025001120
36、02115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.31311、仅改变工人的数量采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，这种策略可见表7-5，总费用为200,000元。维持1000件安全库存需1000612=72,000元。总费用 128,000+72,000=200,000 元。生产与运作管理生产与运作管理 Prod
37、uction and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.32322、仅改变库存水平 这种策略需允许晚交货。由于252天内需生产24200件产品，则平均每个工作日生96.03件，需96.0320=1920.63小时，每天需工人920.638=240.08人。取241人，则每天平均生产241820=96.4件产品。仅改变库存水平的策略如表7-6所示。总费用为209,253元。表 7-6 仅改变库存水平的策略 (1)月份(2)累计生 产天数(3)累计产量(2)96.4 (4)累计生产需求 (5)月末库存 (3)-(4)+100
38、0 (6)维持库存费(月初库存量+月末库存量)/2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 2,024 4,145 6,266 8,290 10,508 12,532 14,556 16,484 18,412 20,340 22,172 24,293 1,600 3,000 4,200 5,200 6,200 8,700 11,200 13,700 16,700 19,700 22,200 24,200 1,424 2,145 3,066 4,090 4,808 4,832 4,356 3,7
39、84 2,712 1,640 972 1,093 7,272 10,707 15,633 21,468 26,694 28,920 27,564 24,420 19,488 13,056 7,836 6,195 209,253 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.33333、一种混合策略混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而是通过变更工人的数量。4月初需生产1
40、600件，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每天80件的生产率，则每天需80208=200工人。生产到8月底，累计109天生产了10980=8720件。在余下(252-109)143天内。要生产(24200-8720)15480件产品，平均每天生产15480143=108.25件，需108.25208=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生产271820=108.4件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总费用为179,275元(表7-7)。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022
41、-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3434 表 7-7 一种混合策略 (1)月 份 (2)累计生产 天数 (3)生产率 (4)累计产量 (5)累计需求(6)月末库存(4)-(5)+1000 (7)维持库存费 (8)变更工人数费用 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 80 80 80 80 80 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 1,680 3,440 5,200 6,880 8,720 10,996 13,273 15,441 17,
42、609 19,777 21,836 24,221 1,600 3,000 4,200 5,200 6,200 8,700 11,200 13,700 16,700 19,700 22,200 24,200 1,080 1,440 2,000 2,680 3,020 3,296 3,073 2,741 1,909 1,077 636 1,021 6,240 7,560 10,320 14,040 17,100 18,948 19,107 17,442 13,950 8,958 5,139 4,971 71300=21,300 71200=14,200 143,775 35,500 生产与运作管理
43、生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3535服务业的综合计划的特点服务业的综合计划的特点纯服务不能使用改变库存的策略，服务能力若得不到利用则会浪费掉，如酒店、飞机服务业的需求更难预计，有的必须提供及时服务，如救火和急诊服务业的能力难以预计，与顾客直接接触，服务效率受到不同程度的影响从事服务业劳动力的柔性比制造业大，一专多能 顾客自我服务，如自助餐，是一种解决服务能力与需求平衡的办法；在有些方面行不通，如理发、镶牙等服务活动。生产与运作管理生产与运作管理 Production a
44、nd Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.36368.3 MTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量和产量 ，备货型生产无交货期设置问题，备货型生产无交货期设置问题 ，大批和中，大批和中批生产一般是备货型生产。批生产一般是备货型生产。品种的确定品种的确定收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上 产量的确定产量的确定 产品出产计划的编制产品出产计划的编制生产与运作管理生产与运作管理
45、Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3737品种的确定：收入利润顺序分析法品种的确定：收入利润顺序分析法销售收入高的产品，利润也销售收入高的产品，利润也高，即产品在对角线上高，即产品在对角线上 处于左下角的产品：处于左下角的产品：销售收入高，利润也大的产品，应该生产 处于右上角的产品：处于右上角的产品：需要作进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期，还可能有其它因素，如质量不好，需提高产品质量处于对角线上方的产品处于对角线上方的产品 利润比正常的少，是售价低了，还是成本高了？处于对角线下方的
46、产品处于对角线下方的产品 利润比正常的高，可能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增加销售收入 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 销售收入排列次序利润排列次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 销售收入排列次序赢亏排列次序10 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 销售收入排列次序赢亏排列次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 销售收入排列次序赢亏排列次序生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3838产量的确定产量的确定 品种确定之
47、后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：Max Z（ri-Ci）xi 满足：aikxibk k=1,2,3,m xiUi xiLi,Li0 i=1,2,n 式中，xi 产品i的产量；bk 资源k的数量；aik 生产一个单位产品i需资源k的数量；Ui 产品i最大潜在销售量(通过预测得到)；Li 产品i的最小生产量；ri 产品i的单价；Ci 产品i的单位可变成本。线性规划可用单纯形法求解。生产与运作管理生产与运作管理 Producti
48、on and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.3939产品出产计划的编制产品出产计划的编制大量大批生产企业：大量大批生产企业：品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。采用改变库存水平的策略 均匀分配方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况 均匀递增分配方式这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况 抛物线递增分配方式将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务成批生产企业：成批生产企业：品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批的方式安
49、排生产 对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存 对于产量大，季节性需求变动小的产品，按“细水长流”方式安排 对于产量小的产品，权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理 同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，以集中组织通用件的生产生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.40408.4 MTOMTO企业年度生产计划的企业年度生产计划的制制定定单件小批生产与大量大批生产低成本、高效率与高质量的特点不同，以其产
50、品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三：专用设备的生产 产品生命周期越来越短，新产品层出不穷在研究与试制阶段，只能是单件小批生产方式 大型生产资料的生产，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的流水线生产设备等单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，决定了生产大纲、作业计划的编制和接受订货决策息息相关。生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Managementshanghai,2022-8-16 Cao Min*Nr.Nr.4141 订单处理 报价系统 比较价格 产品优化组合 Pc=P?N PminPc
