1、2022年8月16日星期二绩效管理与评估方法方绩效管理与评估方法方案案2阅读书目：1梭伦主编。团队统御，中国纺织出版社，2001年11月。2孟汉青，郭小龙编著。团队建设操作实务，河南人民出版社，2002年4月。3.（英）尼克.海伊斯著，李靖坤、路文勇译。协作制胜成功的团队管理，东北财经大学出版社，1998年5月。4.汪家常，魏立江著。业绩管理，东北财经大学出版社，2001年。3评估者的常见偏见和错误社会知觉中的若干效应（1）第一印象效应（首因效应）（2）晕轮效应（光环效应）（3）近因效应（4）定型效应（5）趋中效应4（1）第一印象效应（首因效应）通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质
2、，影响着后来对他再次发生的知觉。.5（2）晕轮效应（光环效应）通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为模式。6（3）近因效应最后给人留下的印象最为深刻 7（4）定型效应人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。8（5）趋中效应倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平 9评定错误和错误产生的原因错误错误宽厚宽厚严厉严厉趋中趋中光环光环近因近因A B C D E F X X X X X X X X X X X XA：行政程序行政程序 B：规定得不好的评定标准规定得不好的评定标准C：记忆衰
3、退记忆衰退 D：政治性的考虑政治性的考虑E：不完整的信息不完整的信息 F：评定者缺乏自觉性评定者缺乏自觉性10有目的地评分的原因1、宽厚性评分的原因使某个下属的功劳薪金增长最大化鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗鼓励最近开始工作表现好的雇员受个人感情影响112、严厉性评分的原因激励员工工作得更好把受指责的反叛雇员拿出来示众鼓励某个下属离开该组织为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明受个人感情影响123、趋中性评分的原因评估标准不佳有意识地避免极端的评分
4、信奉“枣核理论”.13第二章 组织绩效14 一、组织绩效管理15三种绩效管理的认识绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统16 1绩效管理的过程（1）建立绩效评价标准（2）将实际绩效与已建立的绩效标准相对比（3）确认成绩和不足之处，并给予激励报酬172管理组织绩效的绩效管理系统计划计划业绩计划业绩计划业绩重点业绩重点实施实施业绩改进业绩改进持续改进持续改进重组重组检验检验业绩考察业绩考察业绩标准业绩标准稳定稳定 临时临时部分部分 部分部分 业绩评价业绩评价自我评价自我评价关键过程考察关键过程考察业绩参考业绩参考比较标准化比较标准化外部评审外部评
5、审顾客调查顾客调查竞争对手分析竞争对手分析 外部要求外部要求 利害攸关者利害攸关者愿景愿景 顾客顾客战略战略 权威权威 其他其他行动行动业绩缺口业绩缺口图图2-1管理组织绩效的绩效管理系统管理组织绩效的绩效管理系统182管理雇员绩效的系统1.业绩计划业绩计划确立目标或类似的业绩确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺指标并达成一致和承诺2.业绩估计业绩估计对实际期望的业绩进行对实际期望的业绩进行客观衡量客观衡量(若可能若可能)或主观或主观评价评价3.通过相互反馈进行通过相互反馈进行修正修正,并采取相互适应并采取相互适应的行动的行动承诺行动期望承诺行动期望,接受发接受发展目标展目标图图2-2 绩
6、效管理：计划、评价和反馈绩效管理：计划、评价和反馈19表2-1 业绩管理系统计计划划管管理理评评估估确确定定业业绩绩指指标标监监督督行行为为和和目目标标雇雇员员和和管管理理者者之之间间的的正正式式会会谈谈确确定定工工作作行行为为期期望望行行为为和和目目标标实实现现的的强强化化书书面面记记录录确确定定业业绩绩衡衡量量标标准准的的基基础础纠纠正正不不当当行行为为将将注注意意力力集集中中于于将将来来和和雇雇员员的的发发展展为为行行为为提提供供指指导导和和行行动动提提供供控控制制为为重重新新计计划划和和确确定定新新目目标标提提供供条条件件.20 3综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩
7、效的综合体系。在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。21二、组织绩效评估体系的变革趋势22预算的作用日趋减弱非财务指标日益重要强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价23第三章 团队绩效24什么是团队 团队是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向群体。需要有凝聚成员协作、协同或合作的“集体主义精神”，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效总和的总体绩效水平。25 一、团队的绩效评估26对团队和团队成员绩效的评估的三个方面1个人工作表现的评估2团队工作的评估3、团队在整个组织中的作用271个人工作表现的评估（1）外部评估（2）
8、内部评估 A、内部成员的相互评价 B、自我评价282团队工作的评估（1）内部评估（2）外部评估29 3、团队在整个组织中的作用由组织中的其他主体进行考评.30 4团队的薪酬设计以团队为单位以个人努力程度以团队为整体进行分配，进而由团队成员在其内部进行分配31二、搭便车效应32英格尔曼的实验拉动绳子测量力量大小1 个人 63公斤2个人 53公斤3个人 31公斤331什么是搭便车效应在团队中，由于个人贡献往往无法直接衡量，个人可能会隐身于群体中，成为集体努力中惰化的一员 34吃比萨饼 设想我们要和一群朋友共10人外出吃比萨饼。通常是由这10 位用餐者平摊费用。侍者过来问大家要喝点什么。每个用餐者都
9、想要一杯啤酒。上好的进口啤酒每杯5元，普通啤酒每杯2元。用餐者开始进行如下推算：如果我要一杯进口啤酒，总费用会增加3元。但摊到我头上的只有0.3元，只要我觉得喝进口啤酒的价值比喝普通啤酒多值0.3元，我就要贵的进口啤酒。当然，桌上每个人都作了同样的推算，因此，总费用高出30元。35“既然不用承担自己行为的全部后果，那么我就可随意乱来。”36工作情景 一名员工与其他四名员工共在一个团队，这个团队被要求完成一项有严格时间要求的任务，每个员工都被告知，如果他们比进度每提前一天完成，这个团队就可获得100元的奖金，这笔奖金由团队的五名成员平分。设想任意一位成员小李，他既可以选择加班，也可以回家看喜欢的
10、电视节目。小李很喜欢这个电视节目，但也想得到早完工的奖金。他知道，如果今天晚上加班，就可以使任务提前一天完成。这对他的小组来说值100元。100元可以使他放弃晚上的电视节目。可是这100元，他只能得到其中的20元。考虑再三，小李最后还是回家看节目去了。372以个人努力付酬的问题摧毁团队协作38篮球比赛 球队决定按个人表现付酬，如按个人的得分多少来进行奖励。假设在一种情况下乔丹既可以自己投篮，又可以把球传给队友皮蓬。如果乔丹的报酬只与他自己的得分有关，他就更想投篮，哪怕皮蓬正处于一个更佳的投篮位置，乔丹也不会把球传给他。.393关于搭便车效应的研究搭便车效应指标完成他认为是别人的工作（承担本该是
11、别人的责任）如果有其他销售人员在场则付出的努力少不做他自己的那份工作如果有其他销售人员愿意去帮助顾客，则会花较少的时间帮助顾客比工作群体内的其他人付出的努力少尽量避免做家务活把自己马上就要完成的活交给下一班如果其他销售人员可以做，他接近顾客的可能性就比较小如果有其他销售人员同时干一件工作，就放松点如果有其他销售人员在场，则把顾客的活交给他们40表2-2 奖赏、惩罚与搭便车效应偶尔针对个人偶尔针对个人经常针对个人经常针对个人奖赏奖赏降低降低没有影响没有影响惩罚惩罚没有影响没有影响增加增加413衡量搭便车效应团队的规模42（1）小型团队同事之间的监督比较有效惩罚偷懒者的积极性更大43（2）大型团队
12、惩罚偷懒的同事的积极性降低更难发现偷懒者44三、何时使用团队45团队的协同整合效应 搭便车效应总体 部分之和46四、团队的协同效应47组织唐僧团队唐僧没什么本事，但他意志最坚定，一定要取到真经；孙悟空本事最大，但要念紧箍咒才能管住；沙僧没有什么方向，这只是他的工作；猪八戒最大优点是忠诚，但人身上的缺点他都有。481专业化和知识传授会计师会计师A的信息域的信息域会计师会计师B的信息域的信息域任务任务图图2-3 重叠的信息域重叠的信息域.49ABCD任务椭圆任务椭圆图图2-4 团队与信息域团队与信息域2团队规模与生产率团队规模与生产率50五、团队成员的评估51表2-3 团队成员评价表团团队队成成员
13、员名名单单ABC参参与与性性积积极极参参与与团团队队活活动动5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1公公开开发发表表自自己己的的意意见见5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1清清晰晰地地表表明明自自己己的的意意见见5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1交交流流性性听听取取他他人人的的意意见见5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1合合作作性性当当需需要要时时帮帮助助他他人人5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1团团队队精精神神以以团团队队的的最最高高利利益益为为行行为为标标准准，按按规规章章制制度度办办事事5 4 3
14、2 15 4 3 2 15 4 3 2 1革革新新性性集集思思广广益益，改改善善不不良良之之处处5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 152表2-4 团队成员互评表团团队队成成员员姓姓名名团团队队评评价价分分数数自自我我评评价价分分数数团团队队平平均均分分数数参参与与性性积积极极参参与与团团队队活活动动公公开开发发表表自自己己的的意意见见清清晰晰地地表表明明自自己己的的意意见见交交流流性性听听取取他他人人的的意意见见合合作作性性当当需需要要时时帮帮助助他他人人团团队队精精神神以以团团队队的的最最高高利利益益为为行行为为标标准准，按按规规章章制制度度办办事事革革新新性性集集思思广广
15、益益，改改善善不不良良之之处处53六、团队的评估541团队风气的评估表2-5 团队风气调查表的指标和次级指标指标指标次级指标次级指标不冒风险进行参与不冒风险进行参与信息共享信息共享/安全安全/影响影响/频繁交往频繁交往对革新的支持对革新的支持明确地支持明确地支持/立法支持立法支持远见远见明确明确/可感知的价值观可感知的价值观/共识共识/力所能及力所能及追求卓越追求卓越优秀优秀/评估评估/观念作用观念作用55不冒风险进行参与团队成员彼此之间是否会面对面地交流信息是否所有的团队成员都参与制定决策团队成员愿意提出不同于现有工作方式的新观点吗？团队成员对有关工作感到焦虑吗？群体内部是否拥有充满信任与温
16、暖的气氛56对革新的支持团队成员支持新的观点吗？团队成员愿意花费时间、进行合作以及提供资源来帮助实施新的观点吗？团队领导支持和鼓励新的观念吗？团队领导为新观点的形成提供实际帮助和资源吗？.57远见团队是否拥有明确阐明的观点、任务或一套目标这种观点或目标是否得到了清楚的说明这种观点或这套目标最初是由整个团队协商形成的吗？这种观点或这套目标可以实现吗？58追求卓越出色的团体表现对团队来说是不是最重要的因素使用什么样的程序和方法来监测和改进团队的表现所有的团队成员都愿意接受优秀的标准吗？团队成员愿意全面地讨论对立的观点吗？592团队效率的评估表2-6 团队效率调查表问问题题程程度度选选项项团团队队依
17、依据据它它的的目目的的、任任务务、目目标标行行事事很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队在在制制定定决决策策时时坚坚持持一一定定的的程程序序和和模模式式很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员承承诺诺合合作作很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队规规定定了了成成功功的的标标准准模模糊糊 一一般般 较较清清晰晰 清清晰晰团团队队依依据据成成功功的的标标准准来来衡衡量量其其业业绩绩很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员轮轮流流担担任任会会议议主主席席、执执行行主主席席很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员依依据据制制度度解解决决冲冲突突
18、很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员积积极极参参加加会会议议很很少少 少少 大大部部分分 通通常常60缺乏自主权缺乏支持和承诺团队规模过于庞大缺乏资源缺乏反馈和承认的人竞争性的个人评估3.降低团队绩效的因素降低团队绩效的因素61案例：组织对团队工作的反对 希特洛克公司是一家规模很大的美国公司，最初它的声誉极好，因为它建造的房屋质量非常高。然而，在20世纪70年代，该公司换了一些领导人。这些领导人顽固地坚持僵化的X型管理方式，他们的管理方式使跳槽的员工越来越多，而且建造房屋的质量也大大下降了。62员工参加聚会是被强制且受到监视的让团队成员公开讨论雇员的表现，把雇员的任何缺点都公之于众团队的会议强调对服从命令的行为进行奖励，对不服从命令的行为进行制裁强调一种“是公司，而不是我，才是重要的”的态度以劳动生产率为基础的奖金制度鼓励员工工作建立内部审计部门63七、塑造高效工作团队64建立共同目标建立合理的制度恰当的绩效评估系统培养团队信任感组织对团队的支持.65学号 姓名性别 年龄工作单位 职务专业背景管理经验兴趣领域今后的职业目标联系方式：EMAIL、TEL
