1、企业竞争情报管理企业竞争情报管理 澳门理工学院 曾忠禄教授、博士生导师1信息分析分析的重要性n上世纪30年代中期，英国作家雅各布发表了一本震动世界的小册子，它将希特勒军队的组织机构、各军区的概况、参谋部人员布署及160多名指挥官的姓名、简历、甚至刚成立不久的装甲师的步兵小队都披露无遗。如此重要的军事机密被泄露，希特勒大发雷霆。纳粹德国情报机构把雅各布绑架到柏林，严讯其情报来源。雅各布的回答出乎意料：“我的全部材料都来自德国的报刊，对于军事方面的任何点滴材料，我都用卡片摘录下来，连某某将军婚礼的报道也不放过”。珍珠港事件的教训n美国国会在二战后调查珍珠港被日军突袭的原因，发现已有足够的信息得出日
2、本会采取突袭行动的结论，但这些信息分散在不同的部门，没有人整合、分析这些信息。结果使美国海军损失惨重。情报分析的定义之一n分析是将大问题分解成若干小问题，然后仔细研究资料以得到一个结论或判断的过程。分析涉及对相关的信息的仔细考察以确定它们在多大程度上彼此证实、互相补充或互相矛盾从而建立可能性和联系性。nH.Mathams,The Intelligence Analysts Notebook,1995n澳门旅游收入案例：游客数量、消费偏好情报分析定义之二 n分析有时被描绘为掌握了49个文件，要编制第50个文件的工作。编制第50个文件的方法不是把其他49个文件综合，压缩或总结，而是通过比较它们的相
3、同之处，矛盾之处，找出哪些可能是真实和重要的，哪些是真实的但是是不重要的，哪些真实性是令人怀疑的。n美国中央情报局主任杜勒斯情报分析定义之三n情报分析是对收集到的原始资料加以评价并转换成叙述、解释和推断供决策者使用的过程。n加拿大情报分析专家情报分析的内容n情报分析包括两个部分：一是评价描述某一形势的信息，二是预测该形势未来的发展。Andrew Ilachinskin预测情报是卓越决策最关键的因素。在美国2004年的国家军事战略中该短语至少被提到13次之多(NMS)。信息分析的具体工作n评价信息的可靠性和可行性，n将信息同自己的知识比较以区分事实和错误。n对收集的资料加以检查以确定信息的性质、
4、比例、功能、相关性和联系性等。n相关的信息将组合在一起，并确定他们是否互相补充、互相矛盾或互相证明。n综合相关信息以便做预测、获得新的见解、发现信息差距或解释不同信息之间的复杂关系。n分析员根据他们的知识增加信息的价值。竞争情报分析要完成的任务n在众多的分散的资料之间建立联系；n减少决策者做决策时各种选择中的不确定性风险；n减少需要考虑的变量数量，使决策者集中精力考虑最关键的问题；n将资料同企业面临的形势发生联系；n对发展趋势、事件和公司行为之间的关系运作做出推测。5战略对手分析战术对手分析经营层次对手分析管理层次管理层次高层经理职能部门经理第一线经理不同层次对分析的需要 7不同层次对分析的不
5、同需要n销售经理：产品价格比较n营销经理：品牌比较n生产经理：生产成本比较n研发经理：技术开发途径比较n公司管理层：竞争对手的收购战略分析信息评价方法1.信息源可靠性评价；2.信息本身可靠性评价。评价信息源的三条标准n可靠性：n过去的纪录、n人际情报源自己的评价、n发生的环境(是否是在正确的背景下产生的)、n时间(是否是在应该产生的时候产生的)，n是否是正确的人产生的？独立性：发表意见的人是否带有偏向性？（澳门冷冻仓库调查案例）n接近性：信息源离事件的空间距离、时间距离(内地大赌客分析案例）。n适当性：对具体问题该信息源是否处于权威位置(内地大赌客分析案例）。Attracting Chines
6、e tour ism案例分析1n第三军司令部的收发员告诉我他听第一装甲师的采购员说该师将在三天之后部署到Y地。n评价：n收发员作为信息源的可靠性：值得怀疑；n同信息的接近性：第二手；n采购员作为的该信息的信息源的适当性：不确定n结论：该信息对情报分析的价值很低。评价信息本身的可靠性n似真性：在任何情况下真实还是只在一定条件下真实（美国博彩税收案例）。n预期性：据分析员已有的对有关主题的知识。n支持性：该信息是否有另外一条证据证明。案例分析2n一家全国性的大报发表了对一家大公司的CEO的访谈，文章援引该CEO宣布的信息：同另外一家大公司秘密完成了兼并活动。n分析n信息源的可靠性：优；n信息源同信
7、息的接近性：二手；n信息源对信息的适当性：高。信息源的可靠性高高低低信息的可靠性信息的可靠性信息源高信息低信息源高信息高信息源低信息低信息源低信息高信息源与信息评估矩阵高高 表1 信息评价级别信息源的可信性信息本身的可信性A完全可信1经其他渠道证实B通常可信2很可能是真实的C比较可信3可能是真实的D通常不可信4真实性值得怀疑E不可信5很不可能F无法评价可信性6无法评价真实性基本的分析方法n归纳法：从个别到一般的推理分析方法。n演绎法：从一般到个别的推理分析方法n溯因推理法：它是指结合已知公理、假说对观察到的现象进行解释时，提出新的理论性命题的方法。这种方法同归纳法和演绎法都不同，因为它对分析员
8、的假设或理论提供了新的补充。常用信息分析方法战术性分析1、用词模式分析；2、模拟战争分析；3、竞争对手剪影；4、决策人性格分析；5、专利分析；6、财务分析；7、假设与目标分析；8、竞争简况矩阵10、价值链分析。战略性分析1、增长-份额矩阵；2、产业成熟-竞争地位矩阵；3、市场引力-业务地位矩阵；4、竞争对手分析框架；5、竞争战略分析；6、SWOT分析；7、情景分析法。竞争对手剪影88.9%财务分析72.1%SWOT 分析55.2%情景分析53.8%成败分析40.4%人工模拟演习27.5%计算机模拟/模型分析 25%企业最常用的分析方法竞争对手剪影n竞争对手名称n公司地址n工厂地址n主要管理人员
9、简历n公司的宗旨、目标、竞争战略n主要产品n销售渠道n人事、财务、后勤等表表 6-2 竞竞 争争 对对 手手 信信 息息 表表主 题公 司 A公 司 B公 司 C产 品新 产 品放 弃 产 品基 本 产 品弱 点优 势无X 产 品Y 产 品售 后 服 务 差经 久 耐 用价 格提 高降 低折 扣批 量 优 惠无Y 产 品 降 价 8%5%1000 件销 售销 售 数 量销 售 金 额10 万/年5000 万 元区 域地 理 变 化基 本 地 理 范 围在 西 南 地 区 扩 张广 东 地 区人 事管 理 层 变 化新 雇 人 员解 雇 人 员福 利 变 化总 经 理 退 休4 个 推 销 员无
10、医 疗 保 险财 务设 施其 他 相 关 信 息4竞争对手剪影矩阵n 公司 竞争对手1 竞争对手2 关键因素 权重 评分 加权分 评分 加权分 评分 加权分n市场份额 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4n价格竞争力 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2n财务状况 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6n产品质量 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3n用户忠诚度 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3n总计 1.00 2.3 2.2 2.8注：评分值：1=弱，2=次弱，3=次强，4=强。9用词模式分析案例金沙发展目标用词模式分析n金沙2005年年度报告nGa
11、ming:424nCasino:384nHotel:214nConvention:107nRetail:75nTrade show:47nRestaurant:41nResidential(development):3图13用词模式分析 2实战模拟分析通过模拟竞争双方的市场行为来预测竞争对手的动向。模拟分析的发展n古希腊军事将领们利用模拟的战争游戏来研究战场上复杂多变的战争形势。n1811年，波斯人引入了三维“战争游戏板”。n美国海战学院于1887年开始使用战争游戏。n20世纪30年代，美国海军利用战争游戏预测了二战中太平洋海战可能遇到的各种情况。n在80年代中期，美国中央情报局通过战争游戏预
12、测了前苏联的解体。n海湾战争“沙漠风暴行动”前，美国也反复通过战争游戏分析各种结果和对策。模拟分析的作用n让管理层在模拟的环境里学会做出更好的决定。n发现你的竞争对手可能采取的行动和你可能做出的最佳反应。n发现你的竞争对手对你的行动可能做出的反应。n增加团队协作。n统一内部各部门对市场顾客和竞争对手的认识。n减少突然性。n发现竞争对手的优势和弱点。n了解竞争对手的行为动机。步骤n准备。决定需要考察对手哪些行动。编印情报资料发给参加者。情报内容包括一些背景知识。n介绍。战争游戏主持者确定游戏的目的和游戏结果的用途。n战争游戏阶段。一队行动，另一队反击。n分析。评价所学到的东西，讨论他们还缺乏哪些
13、资料，哪些方面应有更多的分析。n落实行动。如果分析结果显示须采取进一步行动，应把工作安排给具体的个人或集体。n跟踪。战争游戏完成以后不久，就应有跟踪活动，以确保所有的行动步骤都被执行。增长增长-份额矩阵（份额矩阵（BCG矩阵）矩阵）高 20%-中 10%-低 0%市场增长率（%）在 产 业 中 的 相 对 市 场 份 额-1.00.50.0高低中139%220%38%431%52%明星明星（有一定的现金流）问号问号（现金使用单位）奶牛奶牛（现金创造单位）弱狗弱狗（现金陷坑）注：%代表各业务对公司盈利的贡献率11 SWOT SWOT分析分析nSWOT：n强项（strength）n弱点(weakn
14、ess)n机会(opportunity)n威胁(threat)n 35 内部因素外部因素机会（O）1、2、3、列出机会4、5、威胁（T）1、2、3、列出威胁4、5、优势（S）1、2、3、列出优势4、5、SO战略1、2、3、发挥优势，4、利用机会5、ST战略1、2、3、利用优势，4、回避威胁5、弱点（W）1、2、3、列出弱点4、5、WO战略1、2、3、利用机会4、克服弱点5 WT战略1、2、3、减小弱点4、回避威胁5、SWOT矩阵矩阵28内 部 因 素外 部 因 素强 项(S)1.最 好 的 技 术2.技 术 好 的 员 工弱 点(W)1.没 有 管 理 深 度2.销 售 网 点 少机 会(O)
15、1.有 利 产 品 消 费 的 人 口 因 素2.竞 争 对 手B的 失 败SO的 含 意1-1保 持 现 有 技 术 优 势1-2从B雇 佣 技 术 好 的 工 人WO的 含 意2-1 必 须 满 足 日 益 增 长 的细 分 市 场 以 保 持 竞 争优 势威 胁(T)1.可 能 的 政 策 限 制2.竞 争 对 手C的 发 展ST含 意1-1可 能 不 得 不 转 让 技 术 以 避 免 限 制2-2让 现 有 员 工 满 意WT含 意1-1管 理 层 可 能 不 能 应 付 管 制2-2 C可 能 抢 走 市 场 份 额 图7-6 A公 司 的SWOT矩 阵29 SWOT战略选择图外部
16、机会多 O外部威胁多 T内弱 W内强 SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型SWOT分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退（2）（1）（3）（4）一个食品公司的一个食品公司的SWOTSWOT矩阵矩阵 内部优势 与劣势 外部机会 与威胁优势（优势（S）1流动比率增长到2.522盈利率上升到6.943员工士气高昂4拥有新的计算机信息系统5市场份额提高到24%弱点（弱点（W）1法律诉讼尚未了结 2工厂设备利用率已降到74%3缺
17、少一个战略管理系统 4研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效机会（机会（O）1西欧的联合 2用户选购商品对健康因素的关切 3亚洲自由市场经济的兴起 4对汤料的需求每年增长10%5美国与墨西哥自由贸易协定SO战略战略1收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）威胁（威胁（T）1食品销售收入每年仅增长1%2ConAgras Banuqet牌电视食以27.4%的市
18、场份额处于领先地位 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元贬值ST战略战略1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略战略1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）第一阶段：形势分析第一阶段：形势分析 第二阶段：评价第二阶段：评价 第三阶段：战略制定第三阶段：战略制定短期短期中期中期长期长期第四阶段：第四阶段：监测和控制监测和控制新SWOT分析框架编号内部环境内部环境外部环境外部环境优势优势弱点弱点机会机会威胁威胁技术经济法律法规环境社会文化竞争顾客供应商成功因素核心能力内部环境
19、内部环境外部环境外部环境优势优势弱点弱点机会机会威胁威胁核心能力买主供应商资源审计价值系统战略联盟TQM成功因素组织结构新进入者替代产品表表2 新新SWOT分析框架细分图分析框架细分图SWOT战略框架战略框架战略动机、使命声明战略动机、使命声明弱点弱点1、2、3、4、5、机会机会1、2、3、4、5、威胁威胁1、2、3、4、5、优势1、2、3、4、5、优势对弱点战略时段：短、中、长优势对机会战略时段：短、中、长优势对威胁战略时段：短、中、长建立模型澳門博彩收入決定模型澳門博彩收入決定模型澳門博彩收入澳門博彩收入賭博金額賭博金額賭博偏好賭博偏好支付能力支付能力博彩仲介大賭客大賭客一般賭客一般賭客口
20、碑、促銷活動簽注方便性簽注方便性實際赴澳賭客數量交通條件交通條件澳門賭場的吸引力澳門賭場的吸引力/其他選擇其他選擇潛在赴澳賭客數量賭博傾向賭博傾向潛在的賭客數量可支配收入可支配收入潛在的遊客數量影響GDP變化的因素GDP增長增長影響收入水準廣東兩小時輻射圈四小時輻射圈人口數量人口數量人口數量決定潛在的出遊人數注:空閒時間也影響赴澳賭客的數量,但空閒時間短期內變化不大,因此這裏假定其不變。技术预测模型竞争对手分析模型 什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么 未未来来目目标标 现现行行战战略略 存在于各级管理层和多个战略方面 该行业现在如何竞争 竞竞争争对对手手反反应应概概况况 竞争对手对
21、现行地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或做什么战略转变？竞争对手什么地方比较脆弱？什么将激起竞争对手最强烈最有效的报复？假假设设 能能力力 关于其自身和产业的 强项和弱点资料来源：M.波特:竞争战略,Free Press,New York,1980,p.49 图7-5 竞争对手分析要点22竞争对手的假设分析竞争对手的假设分析n这里的假设是指企业对自己、对外部世界的看法。竞争对手的目标选择和战略选择都有意识或无意识地受到这种看法的影响。因此只有了解了竞争对手的假设，我们才能更好地了解其目标和战略。竞争对手的三种假设n视自己为产业领袖、低成本生产者、最具创新能力的公司等。n对产业发展趋势、产品需求
22、变化等的看法。n对产业中其他公司，包括竞争对手，的实力、目标、战略的看法等等。从什么地方入手？n竞争对手决策者的价值观；n竞争对手决策者的工作或教育背景；n竞争对手的组织文化；n竞争对手过去的行为模式；n竞争对手过去在某一件产品上的经验；n竞争对手的规章制度等。竞争对手目标分析竞争对手目标分析n竞争对手的目标包括盈利增长、市场份额增长、分散风险以及技术领先等。n分析竞争对手的目标可帮助预测竞争对手的行动。掌握竞争对手目标的一些方法n竞争对手的组织结构。n竞争对手的预算分配。n竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。n竞争对手招聘的人员。竞争对手的战略分析 n定价战略。n销售战略。n产品线战略
23、。n促销战略。n服务战略。竞争对手的能力分析 n创意和设计能力。n生产能力。n营销能力。n融资能力。n管理能力。动态竞争对手分析模型专利分析专利文件的主要内容1.发明者/作者。2.申请人。职务发明的权利属企业。因此大多数专利申请都是由企业提出。3.颁发日期/申请日期。4.摘要。说明所属领域、解决的技术问题、技术特征等。5.引用情况。引用其他专利的情况。6.权力要求。有关产品或工艺的描述。权利要求也包括图纸和图表。7.受让人。发明者指定的使用专利的个人或公司。8.说明。发明名称、技术领域、对发明的理解等。9.图纸。专利分析可发现的信息n技术信息。n产业发展现状。监测公布的专利文件中的关键信息是了
24、解产业发展动向的最佳方法之一。n对发明的详细描述。n哪些公司正在从事尖端工作，谁是领袖？n哪些人在从事这些尖端工作？n哪些国家处在技术的前沿？n一家公司在哪些技术上最有优势？n哪些技术是重要性正在上升的技术，哪些技术是重要性正在下降的技术？资料来源：欧洲国际专利数据库H04（電氣通信技術）、H03（基本電子電路）、G10（樂器；聲學）、G06（计算）、G11（資訊儲存記憶體）华为美国专利分析思维模式在情报分析中的重要性情报分析是由概念驱动的n情报分析是由概念驱动的，而不是由资料驱动的。关键的不仅仅是收集的数据，同样重要的是利用大脑里储存的概念模型对资料的解释。n准确的预测既取决于信息的准确性和
25、完整性而外，还取决于分析员的思维模式。情报预测的程序n大多数情报分析都需要做预测。在实践中，分析员一般都采取如下分析方法：先描述已知的情况，从中发现某种模式或趋势，然后以此为基础做出判断，并预测未来的发展。换言之，他们先发现重复的行为，发现该行为的增长或减少的趋势，然后揭示未来的变化。n重要的模式的发现则是由分析员的思维模式非正式的方式决定的。而分析员的思维模式，则主要由他们过去的专业教育决定。n分析不能采取线性思维。分析员要注意区分“可能性”和“概率”。“可能性”由竞争对手的相对能力确定，而“概率”则由竞争对手的已知意图、能力和环境对其行为的局限性确定。避免陈见的方法过去是固定的，肯定的，但
26、对过去的解释或理解却是不固定的。因此分析员需要从不同的角度来看问题。用”如果那样，结果又会怎么样?”的方式来做分析。情报分析须掌握的能力情报分析须掌握的能力 n能力能力n沟通能力沟通能力n团队和合作能力团队和合作能力n思维能力思维能力n技能技能n批判性推理技能批判性推理技能n阅读技能阅读技能n计算机技能计算机技能n表达技能表达技能n外语技能外语技能n研究技能研究技能n信息收集与处理技能信息收集与处理技能n项目管理技能项目管理技能n知识知识n目标的知识目标的知识n政府计划和政策的知识政府计划和政策的知识n顾客知识顾客知识n分析资源知识分析资源知识n特征特征n永不满足的好奇心永不满足的好奇心n自我动机自我动机n如饥似渴的阅读习惯如饥似渴的阅读习惯n不因循守旧不因循守旧n能如痴如迷的投入工作能如痴如迷的投入工作竞争情报的潜在机会青蒿素、中国薄荷案例本讲座内容是本人的研究成果，未经本人允许请勿在贵公司之外公开使用谢谢大家！Thank you!欢迎大家联系n联系电话：00853-5996399（澳门）n 00853-6570609(澳门手机）n电子邮件：zlzengipm.edu.mo（澳门）n地址：澳门理工学院 n 曾忠禄博士
