1、2李建立，北京大学博士。李建立，北京大学博士。著名企业管理专家，北京著名企业管理专家，北京国际项目管理商学院高级讲师国际项目管理商学院高级讲师，全球领导力联盟发起人，全球领导力联盟发起人。中国企业联合会咨询委员会执行委员，国际咨询师协会中国企业联合会咨询委员会执行委员，国际咨询师协会CMC，中国管理科学学会，中国管理科学学会工商管理委员会副主任，北京大学工商管理委员会副主任，北京大学MBA管理咨询协会高级顾问。管理咨询协会高级顾问。著有著有带队伍：中基层领导力法则带队伍：中基层领导力法则、联想再造联想再造、对话新奥对话新奥、战略德战略德隆隆、组织执行力组织执行力、本土化执行力模式本土化执行力模
2、式、工作就是责任工作就是责任、现代公现代公共关系学共关系学、韩国崛起之谜韩国崛起之谜等。等。主要演讲主题包括主要演讲主题包括团队领导力修炼团队领导力修炼、企业战略与执行企业战略与执行、战略升级与转战略升级与转型型、责任管理责任管理、卓越企业文化卓越企业文化、中层管理之道中层管理之道、品牌管理品牌管理。北京东安集团、香港新龙和公司、哈尔滨高科技集团、华立集团、三洋机电株式北京东安集团、香港新龙和公司、哈尔滨高科技集团、华立集团、三洋机电株式会社、金融街建设开发公司、新奥集团、方太厨具、宝胜集团、粤电集团、天发会社、金融街建设开发公司、新奥集团、方太厨具、宝胜集团、粤电集团、天发集团、草原兴发股份
3、公司、兰雁集团、长江证券、正达集团等一百余项发展战略集团、草原兴发股份公司、兰雁集团、长江证券、正达集团等一百余项发展战略、企业文化及组织管理咨询经验。、企业文化及组织管理咨询经验。3本次课程目标正确认识管理力、执行力、领导力；掌握增强组织执行力和个体执行力的方法和技巧；掌握提升管理者领导力的方法和技巧；通过课程后的“禅悟”和实践提高执行能力、领导能力 和管理能力。4直面问题：管理力、执行力、领导力1.从商界领袖看执行力、领导力2.管理力的双轮驱动理论5管理变革就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。1、从商业领袖
4、看执行力、领导力十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。61、从商业领袖看执行力、领导力杨元庆很正直，目的性强。从墙的这面到那面，他如果执意要过去，过去可能会在墙壁上打一个洞，人就穿过去了。现在则是努力去找到一扇门。“我们不一定设置非常高的目标，但说到就要做到”，杨元庆透露自己会身体力行的领导一些项目来加强执行力建设，借此“去告诉同事，什么叫说到做到”。71、从商业领袖看执行力、领导力董明珠规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。大家都以为又是说说而已。一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正
5、在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。董明珠毫不客气，每人收了50元。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路；都长不出草来。”8直面问题：管理力、执行力、领导力1.从商界领袖看执行力、领导力2.管理力的双轮驱动理论92.1 从日常生活看管理?思考：生活中为什么会出现这样的事情？1、为什么凡事预则立，不预则废？2、排队上车为什么要比挤着上车的效率高？3、为什么兵熊熊一个，将熊熊一窝？4、为什么他们的不愿承担责任？102.2 什么是管理管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。弗雷德里克泰勒管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.亨利法约尔管理就是做人的工作，其
6、主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。梅奥管理是管理人员的技巧，是一个持殊的、独立的活动和知识领域。管理者是用来帮助人发挥长处的卓有成效的管理者善于用人之长 彼得德鲁克112.3 管理力的双轮驱动理论执行力领导力12直面问题：企业的执行力1.什么是执行力2.企业执行力为何“执而不行”？3.个体执行力修炼原则 131、什么是执行力？决策计划执行目标 能力 +手段执行力14执行是目标与结果之间的一环说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。
7、说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。执行：“缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键但无法明确描述的联系。从最基本的意义上来说，执行是达成目标使结果与目标一致的持续过程。执行力就是在这一过程保证结果和目标一致的能力15有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。执行是一个说得多做得少的问题16在我创办自己的第三家公司时，我已明确意识到了商业模式对一个企业的发展起到至关重
8、要的作用。后来，在总结我自己早年创业经历和多年企业管理经验的基础上，我提出了企业发展的“2、3、5”模式：一家成功的企业，如果按百分比计算它的成功因素，商业模式占20%，市场机遇占30%，剩下的50%则是企业的执行力。在创业和初始发展时期，没有独特的商业模式和良好的市场机遇，一家企业很难获得成功，但最终让这家企业做大，并发展成为一家优秀乃至卓越的公司,一这是因为它的执行力.中国第一职业经理人唐骏我的成功可以复制P71执行是一个说得多做得少的问题17直面问题：企业的执行力1.什么是执行力2.企业执行力为何“执而不行”？3.个体执行力修炼原则 18 经过对二百多家经过对二百多家“正常活着正常活着”
9、的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做破坏性的做1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 =不想做。不想做。2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作 =“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”。10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 =在做，而是负效劳动。在做，而是负效劳动。4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 =想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%15%的人属于正常范围
10、，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。2.1 从现象来看19许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4?为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么执行力缺失2.1 从现象来看20人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题2.2 “执而不行”的三大原因21“执而不行”的四大真相1、真相一：战略落地
11、靠的是执行，执行落地靠的是结果2、真相二：执行不仅是意识的问题，更是方法和工具的问题3、真相三：执行不仅是能力的问题，更是机制的问题4、真相四：执行不仅是员工的问题，更是大小领导的问题22直面问题：管理者的执行力1.什么是执行力2.企业执行力为何“执而不行”？3.个体执行力修炼原则 23执行开始前决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二 执行力修炼原则总原则：总原则：认真第一，聪明第认真第一，聪明第二二24直面问题：管理者的领导力1.企业缺什么？2.管理者领导力修炼 25无论你遭遇了多少组织管理理论，归根结底要实现企业组织无论你遭遇了多少组织管理理论，归根结底
12、要实现企业组织的战略管理、组织管理、人力资源管理、服务管理等，的战略管理、组织管理、人力资源管理、服务管理等，都必都必须面对须面对“岗位角色岗位角色”、“岗位技能岗位技能”和和“组织领导力组织领导力”提升提升的的系统性系统性问题，只有通过问题，只有通过岗位能力的系统提升和各级领导角岗位能力的系统提升和各级领导角色的针对性训练色的针对性训练这一过程，上述管理才能真正实现、落地。这一过程，上述管理才能真正实现、落地。关键之关键：岗位角色能力提升关键之关键：岗位角色能力提升26任务导向任务导向以行动为以行动为中心的领中心的领导力模型导力模型人际关系人际关系个人特质个人特质领导力模型领导力模型是基于系
13、统能力的，以行动为中心的是基于系统能力的，以行动为中心的领导力的三维分析和开发模型。领导力的三维分析和开发模型。管理人员的特质和角色认知管理人员的特质和角色认知管理人员的胜任特征（能力）管理人员的胜任特征（能力）后者包括以下两个维度：后者包括以下两个维度：人际关系和任务导向维度人际关系和任务导向维度领导力模型核心素质领导力模型核心素质27自我发展自我发展团队协作团队协作目标达成目标达成高绩效的组织高绩效的组织建设一支具有卓越领导力力的管理干部队伍建设一支具有卓越领导力力的管理干部队伍领导力修炼框架领导力修炼框架28态度很重要：对自己负责态度很重要：对自己负责向前看：积极对待人生、生活和工作（大
14、道）向前看：积极对待人生、生活和工作（大道）半杯水：学习、反思、自我超越半杯水：学习、反思、自我超越务实者：从我做起、从现在做起、从岗位做起务实者：从我做起、从现在做起、从岗位做起排以上？连以上？29管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人 管理者领导力修炼哲学管理者领导力修炼哲学 30直面问题：管理者的执行力与领导力1、角色与认知修炼、角色与认知修炼2、管理责任力修炼、管理责任力修炼3、有效沟通力修炼、有效沟通力修炼4、授权与激励修炼、授权与激励修炼5、团队执行力修炼、团队执行力修炼6、带队伍教练术修炼、带队伍教练术修炼311：管理者角色认知32角 色实际
15、行为与态度角色认同角色期望角色知觉中基层的中基层的角色角色中层管理者像什么？经理是什么？33q“评论员评论员”：不执行任务，对上级的决定品头论足：不执行任务，对上级的决定品头论足q “领主领主”：“水泼不进，针插不进水泼不进，针插不进”，什么事都自己说了算，什么事都自己说了算q“自由人自由人”：想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁：想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁q“业务员业务员”：专心于业务，不积极参与本部门的管理：专心于业务，不积极参与本部门的管理q“管家管家”：事无巨细，亲历亲为，事必躬亲，大包大揽：事无巨细，亲历亲为，事必躬亲，大包大揽q“和事佬和事佬”：在下属面前当老好人，不敢坚持原
16、则，是非不明：在下属面前当老好人，不敢坚持原则，是非不明q“官僚官僚”：高高在上，以势压人：高高在上，以势压人中层管理者：常见的角色错位现象中层管理者：常见的角色错位现象34组织结构组织结构经营者经营者管理者管理者基层基层员工员工部门部门部门部门部门部门主管主管主管主管主管主管员工员工员工员工员工员工35我我上司上司同级同级同级同级下属下属自己与企业的关系？36你的职权来自上司的委托或任命，你必须对上司负责，执行上司的决议。你的职位存在的理由是实现企业的绩效目标，你是上司的绩效伙伴，是帮助上司实现目标的协助者。你是因为表现优异才得以在管理的职位上，你是上司赞赏的人，是员工中的优秀者。中层管理人
17、员的角色定位：对上司中层管理人员的角色定位：对上司我我同级同级上司上司下属下属同级同级市场市场环境环境 环境环境37业务总是作为流程而存在，每一道工序都业务总是作为流程而存在，每一道工序都是关键点，多骨诺效应作为一个规律而存在，因此你应当是关键点，多骨诺效应作为一个规律而存在，因此你应当为同级管理人员负责，永远不要将事情推给下一道工序。为同级管理人员负责，永远不要将事情推给下一道工序。组织中总会存大量不是你的职责范围但没有你组织中总会存大量不是你的职责范围但没有你的参与却无法进行的工作，此时你是配合者，配合同级管的参与却无法进行的工作，此时你是配合者，配合同级管理人员达成目标，成就别人就是成就
18、自己。理人员达成目标，成就别人就是成就自己。中层管理人员的角色定位：对同级中层管理人员的角色定位：对同级我我同级同级上司上司下属下属同级同级市场市场环境环境 环境环境38你是组织的代言人，代表了组织的计划者、指你是组织的代言人，代表了组织的计划者、指挥者、监督者和进一步的授权者，在工作中你的一切行为挥者、监督者和进一步的授权者，在工作中你的一切行为会代表一种组织行为。会代表一种组织行为。你应是所在部门的业务专家，能够帮助下属解决你应是所在部门的业务专家，能够帮助下属解决他们所不能解决的问题；你对员工的成长负有责任，下属他们所不能解决的问题；你对员工的成长负有责任，下属能力不高不是你的责任，但下
19、属的能力得不到提高则肯定能力不高不是你的责任，但下属的能力得不到提高则肯定是你的责任。是你的责任。你是部门战术的制定者，你应该告诉你的下属你是部门战术的制定者，你应该告诉你的下属未来的目标及实现目标的途径，并为目标实现制定时间推未来的目标及实现目标的途径，并为目标实现制定时间推进表。进表。中层管理人员的角色定位：对下属中层管理人员的角色定位：对下属我我同级同级上司上司下属下属同级同级市场市场环境环境 环境环境39q作为下属，应当是被管理者被领导者作为下属，应当是被管理者被领导者q作为同事，应当互为内部客户作为同事，应当互为内部客户q作为上司，应当是管理者、领导者、教练作为上司，应当是管理者、领
20、导者、教练360360定位：中基层管理者定位：中基层管理者40上层上层中层中层下层下层领导者领导者 执行者执行者 团队团队带头人带头人 团队团队责任责任人人 上级命令执行者上级命令执行者 沟通沟通协调者协调者 下级学习下级学习榜榜样样41q做管理者该做的事情做管理者该做的事情q正确处理业务与管理的关系正确处理业务与管理的关系q正确处理管理与领导的关系正确处理管理与领导的关系中层管理者履行管理角色：三件事中层管理者履行管理角色：三件事42管理者角色转换管理者角色转换 职责上的变化：从运动员向教练员转变职责上的变化：从运动员向教练员转变 贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变贡献方式的变化：从
21、个人方式向组织化方式转变 工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变 心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变 自我评价方式的转化：从个人业绩向团队业绩转变自我评价方式的转化：从个人业绩向团队业绩转变 基于专业，还是基于管理能力？管理者：50%的精力 4？2？3？43 中层管理者角色修炼哲学中层管理者角色修炼哲学 管理有技巧管理有技巧 换位思考换位思考管理无技巧管理无技巧 以身作则以身作则联航食品：山东话与普通话 角色：管理家庭442：管理者担责力45q企业是什么企业是什么?q职业是什么职业是什么?q幸福
22、是什么幸福是什么?理解：三个重要的词汇理解：三个重要的词汇46q你因为什么晋升？愿意与什么人合作？你因为什么晋升？愿意与什么人合作？q己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人己所欲施于人己所欲施于人 担责！担责！什么是最重要的职业品质？什么是最重要的职业品质？47q浮躁的职场和人生；欧洲的平静和追求浮躁的职场和人生；欧洲的平静和追求q财富财富调查数据；调查数据；士兵突击士兵突击的流行的流行担责是管理者职业品质担责是管理者职业品质DNADNA？48q榜样榜样?q千斤重担千斤重担?q关键时刻关键时刻?什么是责任和责任心？什么是责任和责任心？4950三问：自我定位三问：自我定位我是谁？我是谁？职业人职业
23、人企业的中层企业的中层我为什么而存在？我为什么而存在？梦想梦想追求尊重与实现追求尊重与实现我如何实现自己？我如何实现自己？价值价值为组织创造价值为组织创造价值5152播下一种思想，收获一种行为播下一种思想，收获一种行为播下一种行为，收获一种习惯播下一种行为，收获一种习惯播下一种习惯，收获一种性格播下一种习惯，收获一种性格播下一种性格，收获一种命运播下一种性格，收获一种命运断语53q激情激情q敬业敬业q正确做事正确做事 为什么责任（心）如此重要？为什么责任（心）如此重要？幸幸福福感感！54 要改变人生，须先改变观念；要改变人生，须先改变观念；要改变环境，须先改变心境。要改变环境，须先改变心境。鹰
24、的再生：生死选择鹰的再生：生死选择55q责任心，就是责任心，就是“责任信责任信”q责任力，就是责任力，就是“责任里责任里”q责任感，就是责任感，就是“责任敢责任敢”q负责人，就是负责人，就是“负责任负责任”责任的职业特征责任的职业特征想想周围的人的生存状态56q它既是我们对待生活的态度，也是我们对待职业的它既是我们对待生活的态度，也是我们对待职业的态度。态度。q“责任责任”也许实现不了伟大的事业、成功的人生；也许实现不了伟大的事业、成功的人生；但缺失责任，则不仅无法实现价值人生，往往造成人但缺失责任，则不仅无法实现价值人生，往往造成人生遗憾。生遗憾。结论：结论：“责任价值观责任价值观”57责任
25、价值观责任价值观1：用结果证明价值：用结果证明价值 说实在的，没有责任心，我走不到今天。说实在的，没有责任心，我走不到今天。不管领导怎么摸我的头，不管领导怎么摸我的头，如果不能承担，走人的肯定是我如果不能承担，走人的肯定是我58责任价值观责任价值观2：更大责任就是更大机会：更大责任就是更大机会 只有承担责任，才会被欣赏重用只有承担责任，才会被欣赏重用 勇于承担责任，才会被机会垂青勇于承担责任，才会被机会垂青 敢于承担责任，才会被他人尊重敢于承担责任，才会被他人尊重59责任价值观责任价值观3：责任就是契约精神：责任就是契约精神 当今社会交往是契约当今社会交往是契约 责任是契约精神核心责任是契约精
26、神核心60责任价值观责任价值观4：权力实质是责任问题：权力实质是责任问题 组织不仅是权力系统，它首先是责任系统组织不仅是权力系统，它首先是责任系统 岗位责任是组织各级人员的责任基础岗位责任是组织各级人员的责任基础61 任何一级管理者都必须三方面花时间：一是自我提高；二是帮助团队了解公司发展方向以及这一方向对团队成员的意义；三是在绩效方面给下属成员进行指导！qDevelop your businessqDevelop your teamqDevelop yoursslf管理者工作责任：三大领域管理者工作责任：三大领域62你准备好了吗？你准备好了吗？李嘉诚致员工的一首诗当你们梦想伟大成功的时候，当
27、你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？你有没有刻苦的准备？当你们有野心做领袖的时候，当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦卑？你有没有服务于人的谦卑？我们常常都想有所获得，我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？但我们有没有付出的情操？我们都希望别人听到自己的说话，我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐心聆听别人？我们有没有耐心聆听别人？每一个人都希望自己快乐，每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？每一个人都希望站在人前，每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？但我们是否知道什么时候甘为人后？你们都知道自
28、己追求什么，你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？你们知道自己需要什么吗？我们常常只希望改变别人，我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？我们知道什么时候改变自己吗？每个人都懂得批判别人，每个人都懂得批判别人，但不是每个人都知道怎样自我反省。但不是每个人都知道怎样自我反省。大家都看重面子，大家都希望拥有财富，大家都看重面子，大家都希望拥有财富，你知道财富的意义吗？你知道财富的意义吗？各位同学，相信你们都有各种激情，各位同学，相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？但你知不知道什么是爱？每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训。每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培
29、训。每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，只要他得到正确的理念。只要他得到正确的理念。633：有效沟通力64组织中组织中98%98%的管理问题是沟通问题的管理问题是沟通问题一位优秀的中层管理者要善于与各类人员打交道深度沟通技能是指围绕着执行目标进行的沟通65世界上没有完美的沟通者，100%的领导者存在着沟通问题，沟通能力的提升是一个没有终点的持续的过程。卓越的领导者必须具备深度沟通能力。不会沟通就不会领导！不会沟通就不会领导不会沟通就不会领导66发送者发送者接受者接受者编码编码过程过程解码解码过程过程传递信息传递信息解码解码过程过程编码编码过程过程反馈
30、信息反馈信息接收到接收到的信息的信息计划发送计划发送的信息的信息沟通是一个过程沟通是一个过程沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。67（）你 在 说 什 么（）你 是 怎 么 说 的（）你 的 身 体 语 言7%38%55%沟通是一个过程沟通是一个过程68沟通的四种境界沟通的四种境界不沟不通 沟而不通 一沟而通 不沟而通 69q公众演讲能力公众演讲能力q会议主持能力会议主持能力q个体沟通能力个体沟通能力不会沟通就不会领导不会沟通就不会领导70演讲演讲演讲：演讲是“演”和“讲”的结合。决定演讲效果的一是内容，二是呈现方式。71 法则1：和你无关你越
31、是关注你的听众就越显得放松；你越是关注你自己你就越显得不自信。法则2：展开你的身体敞开的、放松的身体表明一种强势法则3：用眼睛去沟通眼神沟通可以提供一条将你与别人相联系的途径，读懂人心法则4：抬起头谦恭的姿态，生动的面部表情让你看起来更加友好 法则5：微笑微笑为“终极姿态”：它绝对是全球化的，几乎不会被误解。法则6：让语言和动作相协调当你的姿态和言辞完全一致时，信息表达将显得十分清晰和充分法则7：表达出真诚“无论是不是真的，请表达出你的真诚。”法则8：通过非文字语言去鼓励或者阻止用鼓励的或者阻止的姿势或者眼神向和你一起工作的人（还有客户和销售人员）传达你的意思。法则9：沉默的价值沉默让你更有威
32、严，使你所想要传递的信息更加清晰。公众演讲能力72引语概括演讲全部或部分内容主题排列要点顺序，注意逻辑关联过渡让听众明确你下面要讲的内容总结回顾和概括所讲内容联系其它内容联系演讲前后或演讲外的内容 联系自身或听众经历联系听众的兴趣和需求例证：给予事实或例子来证明你的观点引证：引用数据、图表或权威的话来证明类比：用比喻、拟人等来说明口语化，用自己熟悉的话问题化：把重点转换成问题，书面和口头细节化：多用动词，描绘细节戏剧化：使用对话，模拟当时场景简单化：多用简单句排比化：多用排比句结构技巧联系技巧论证技巧生动技巧演讲内容组织技巧演讲内容组织技巧73身体语言的使用及技巧身体语言的使用及技巧眼神眼神手
33、势手势表情表情移动移动站姿站姿74开会最大的问题是会议效率不高。会议会议75会议效率不高的原因表现在：会议效率不高的原因表现在：76会议效率：按规矩开会、按流程开会会议效率：按规矩开会、按流程开会77谁（谁（WHOWHO）:你的沟通对象是谁？你希望你的信息给接收对象什么样的印象？你的沟通对象是谁？你希望你的信息给接收对象什么样的印象？什么（什么（WHATWHAT）:你的信息的主题是什么？你想涉及那些要点？你的信息的主题是什么？你想涉及那些要点？何时何时(WHEN):(WHEN):何时进行？何时才能收到答复？何时进行？何时才能收到答复？哪里（哪里（WHEREWHERE）:这件事会发生在哪里？接收
34、方将在哪里就你的沟通给答复？这件事会发生在哪里？接收方将在哪里就你的沟通给答复？为什么（为什么（WHYWHY）:为什么你会传达这次信息？你希望这次沟通实现什么效果？为什么你会传达这次信息？你希望这次沟通实现什么效果？何种方式（何种方式（HOWHOW）：）：以什么方式更加合适？采用什么风格和语气比较合适？以什么方式更加合适？采用什么风格和语气比较合适？个体交流：个体交流：5W 1H5W 1H78 沟通的方式沟通的方式有效沟通行为比例：40%40%倾听倾听35%35%交谈交谈16%16%阅读阅读 9%9%书写书写用自己的真心去沟通才是真正的技巧！用自己的真心去沟通才是真正的技巧！真正的高手79听听
35、倾听：倾听：listen 静默：静默：silent 元素相同元素相同用耳朵听；用眼睛看 用心聆听聽提醒注意：沟通的本质提醒注意：沟通的本质80q沟通指组织中被理解的信息而非发出的信息沟通指组织中被理解的信息而非发出的信息q组织中的人们不可能不进行沟通，沉默传达了态度组织中的人们不可能不进行沟通，沉默传达了态度q沟通是组织的生命线，传递企业发展方向、期望、过程和态度沟通是组织的生命线，传递企业发展方向、期望、过程和态度q沟通氛围将会促成鼓励性沟通和防御性沟通，影响管理效率沟通氛围将会促成鼓励性沟通和防御性沟通，影响管理效率q企业中的管理者对沟通氛围有着重要影响。企业中的管理者对沟通氛围有着重要影
36、响。管理沟通：提请注意管理沟通：提请注意814：授权与激励82韦尔奇说：韦尔奇说：“当时我在任总裁的时候，当时我在任总裁的时候，7575的时间都花在的时间都花在挑选、评估、授权、鼓励团队挑选、评估、授权、鼓励团队”，“我不会我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。设计，也不会制造，我全要靠他们。”管理是什么：妈妈与孩子？831、完整计划授权、完整计划授权2、谨慎选择授权对象、谨慎选择授权对象3、充分解释授权内容、充分解释授权内容4、排定支持措施、排定支持措施5、做到真正授权、做到真正授权6、进行追踪和检讨、进行追踪和检讨提请注意提请注意诸葛亮：聪明绝顶的人？强将弱兵：因为优秀而不能升职？84能力
37、意愿低高低高授权对象：授权对象：85授权三角形授权三角形愿意做愿意做意愿意愿动力动力培养培养要去做要去做复杂性复杂性时间时间期望值期望值资源资源能够做能够做技术技术经验经验培训培训授权授权的任务是：授权的候选人：86q复杂性复杂性这项任务有多简单或复杂？q时间长度时间长度天数：周数：月数：q期望期望我的期望（目标）是：他的期望是：要去做要去做q可获得性可获得性作为授权人什么时候有时间去培训？作为被授权人什么时间可以接受培训？q资源资源有没有足够的资源去支持被授权人？可利用的资源：87q意愿意愿被授权人有无意愿完成这项任务？愿 望：有 没有 不知道好奇心：有 没有 不知道意 志：有 没有 不知道
38、精 力：有 没有 不知道愿意做愿意做q动力：动力：对于被授权者，可能的动力：学习提高工作能力赚钱面对更多挑战 其它q培养：培养：被授权者在冒风险时是否感到安全？安全因素：是 不是 不知道88q技术：技术：有无专业技术和个人技术完成这项任务？专业技术：有 没有 不知道个人技术：有 没有 不知道q经验：经验：是否具备相关经验？先前经验：有 没有 不知道能够做能够做q培训：为了完成任务，培训：为了完成任务，被授权人有无机会接受培训：可能的培训有：工作中培训：有 没有 不知道专门培训：有 没有 不知道导师培训：有 没有 不知道其它培训：89激励激励激励是指激发员工的工作动机，用各激励是指激发员工的工作
39、动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力去完成组织的任务、性，使员工奋发努力去完成组织的任务、去实现组织的目标。去实现组织的目标。南风与北风90自我实现自我实现地位或受人尊重地位或受人尊重归属需要（友谊、感情等）归属需要（友谊、感情等）安全需要（工作、医疗、福利等）安全需要（工作、医疗、福利等）生理需要（衣、食、住等）生理需要（衣、食、住等）马斯洛：需求层级马斯洛：需求层级91赞赏是一项很多组织极少使用的重要资源。赞赏是一项很多组织极少使用的重要资源。每个人都渴望它，因为我们都感受到受到每个人都渴望它，因为我们都感受到受到重视重视并且
40、希望并且希望我们的努力能获得我们的努力能获得肯定肯定。赞赏在很大程度上能激励我们加倍的努力。赞赏在很大程度上能激励我们加倍的努力。赞赏：被遗忘的资源赞赏：被遗忘的资源孩子：考了95！100？妻子：口味如何？921、“我一直都想赞赏他人，但总是太忙我一直都想赞赏他人，但总是太忙机会总是这样溜走。机会总是这样溜走。”2、“给予赞赏总是令我感到很窘迫给予赞赏总是令我感到很窘迫对我和对其他人来说都如此。对我和对其他人来说都如此。”3、“我从没有给予别人赞赏，如果现在做的话，可能会认为我另有企我从没有给予别人赞赏，如果现在做的话，可能会认为我另有企图。图。”4、“我总是忙于完成我自己的工作，以致不能关注
41、其他人在干些什么。我总是忙于完成我自己的工作，以致不能关注其他人在干些什么。”5、“众所周知，当事情进展顺利时，他们是不需要从我这儿得到赞赏众所周知，当事情进展顺利时，他们是不需要从我这儿得到赞赏的。的。”6、“人们只是做他们的工作，有什么大不了的？人们只是做他们的工作，有什么大不了的？”7、“我们有赞赏员工的方案，我不视它为我的责任。我们有赞赏员工的方案，我不视它为我的责任。”8、“我把我赞赏给予真正的大成就，那样的话，赞赏才会更有意义。我把我赞赏给予真正的大成就，那样的话，赞赏才会更有意义。”9、“我不是总在那儿看着小组成员的日常表现。我不是总在那儿看着小组成员的日常表现。”人们不给予赞赏
42、的理由人们不给予赞赏的理由93q黄金定律黄金定律你想让别人对待你，你就怎样对待别人！你想让别人对待你，你就怎样对待别人！q白金定律白金定律用他喜欢的方式对待别他！用他喜欢的方式对待别他！激励定律激励定律94 明确你想要加强的行为明确你想要加强的行为 寻找给予赞赏的机会寻找给予赞赏的机会 接受观点接受观点 与其他部门协调工作与其他部门协调工作 与小组其他成员分享资料与小组其他成员分享资料 寻找里程碑及小成功寻找里程碑及小成功 探询个人及团体的贡献探询个人及团体的贡献 在探询个人成就时，有时会遗漏团队的成就。在探询个人成就时，有时会遗漏团队的成就。确定一个适当的方法和方式给予赞赏确定一个适当的方法
43、和方式给予赞赏 当着他人的面、一对一的谈话、留言电话、备忘录？当着他人的面、一对一的谈话、留言电话、备忘录？单单表扬是否足够？是否应该采用其他的形式？单单表扬是否足够？是否应该采用其他的形式？那种形式对他们有吸引力？那种形式对他们有吸引力？避免用避免用“一刀切一刀切”的方式给予赞赏的方式给予赞赏识别给予赞赏的机会识别给予赞赏的机会95真诚地、毫不吝啬地赞赏他人真诚地、毫不吝啬地赞赏他人不仅给人快乐，也给自己快乐。不仅给人快乐，也给自己快乐。更重要的是实现了管理的目标！更重要的是实现了管理的目标！965：团队执行力97一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做
44、出承诺并彼此负责。口口才才团队团队耳耳人人团队团队98案例：西游记取经团队的启示案例：西游记取经团队的启示为了完成西天取经任务，组成取经团队：为了完成西天取经任务，组成取经团队：团队角色分析团队角色分析-唐僧唐僧 -孙悟空孙悟空?-猪八戒猪八戒?-沙和尚沙和尚?-这个团队的高层领导这个团队的高层领导?99重要结论重要结论:1.1.每一种角色都很重要每一种角色都很重要 2.2.团队中的每个人都有优缺点团队中的每个人都有优缺点 3.3.尊重团队角色差异尊重团队角色差异 4.4.合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足 没有完美的个人，却有完美的团队！没有完美的个人，却有完美的团队！100团队通过其成员
45、的共同努力来产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队是有目标的，不是个体集合团队是有规则的，不是自由乌托邦团队是有定位的，不是英雄集合团队的结果是化学反应，不是数学运算什么是团队?101好团队与差团队的特征对比好团队与差团队的特征对比 好团队的特征好团队的特征 明确的团队目标明确的团队目标共享共享成员具有不同的团队角色成员具有不同的团队角色良好的沟通良好的沟通共同的价值观和团队规范共同的价值观和团队规范归属感归属感有效授权有效授权差团队的特征差团队的特征没有共同的目标没有共同的目标团队成员之间利益不能共享团队成员之间利益不能共享团队中角色单一团队
46、中角色单一沟通不畅沟通不畅没有共同的价值观没有共同的价值观一盘散沙一盘散沙不授权不授权砸石头与毁石头102 信任：因为事业而相互信任，才是真正的信任！沟通：用自己的真心去沟通，才是沟通的技巧！激励：动辄就认为成员是为自己，是激励的死敌！团队要诀团队要诀大锁与小钥 真正的高手：同意吗？103雁行的启示观点分享与讨论104在一个成功的团队，没有失败的人在一个成功的团队，没有失败的人在一个失败的团队，没有成功的人在一个失败的团队，没有成功的人狼狈搭配狼狈搭配用于进攻、精于算计用于进攻、精于算计105 团队执行力提高六步法团队执行力提高六步法1、第一步：定目标给团队以赢的理由2、第二步：建团队实现1+
47、12的协同效应3、第三步：树规则构建团队共存的机制4、第四步：做动员实现上下同欲者胜5、第五步：明赏罚克服人的天然惰性6、第六步：勤总结学会站在巨人的肩上106第一步：定目标107 有了目标不一定嬴，没有目标一定输108 SSpecific：明确具体的目标一定是明确具体的，不能是模糊的，粗略的，一定要把管理变成最简单的事项，越复杂越成问题，目标制定一定要明确简单。MMeasurable：可衡量的能量化的目标一定是量化的，不能量化的目标一定要具体化、清晰化。好目标的原则:SMART AAction-oriented：具有挑战性的目标一定要有挑战性，具有挑战性的目标能够逼迫员工进步，他是100分的
48、能力，就要制定105或110的目标。RRealistic：切实可行的目标要现实，切实可行，通过切实的努力可以达到的。TTime-related：有时间期限的目标是有时间限制的，任何目标必须在规定时间内完成，不能让目标遥遥无期。109第二步：建团队实现1+12的协同效应T TogetherogetherE Everyone veryone A AchievechieveMMoreoreGoalGoal“一个团队由一定数量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同的目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”110 构建团队团队需要的三种人第一、需要具有技术专长的成员。（实干）第二、需要具有解决问题
49、和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。（参谋）第三、团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。（领导）111团队的构建和默契是一个长期的过程，在这一过程中它需要团队成员的共同努力。保持一个团队的高效与默契，其团队成员应具有以下六大理念：技能共享沟通责任包容信任优秀团队的六大理念112第三步：树规则构建团队共存的机制1、原则一：执行重要，制订更重要2、原则二：制订重要，培训更重要2、原则三：制度重要，诚信更重要3、原则四：员工重要，领导更重要4、原则五：行为重要，习惯更重要113第四步：做动员实现上下同欲者胜凯旋回家后，今天在座的弟
50、兄们都会获得一种值得夸耀的资格。二十年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：“爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？”你不用尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：“啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。”与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气壮地说：“孙子，爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治巴顿并肩作战！”114 任何一个人都需要激励和约束第五步：明赏罚克服人的天然惰性约束机制激励机制绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权规则115激励牛根生的“散财说”：没钱的时候一定要学会分钱，越是没钱，越
