1、从绩效指标到绩效目标1.绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程1800s 1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德鲁克Peter Drucker 人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合 组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh 1993个人特征评估目标管理科学化管理行为
2、向量平衡记分卡卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的历史绩效管理的历史业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义绩效管理的定义从以前的绩效评估从以前的绩效
3、评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量 与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别预算会计支付管理会计观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点绩效设计绩效辅导绩效评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大现代管理中，非财务因
4、素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点绩效管理的不同观点绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理绩效管理管理用途管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减发展性用途发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划绩效管理的不同导向绩效管理的不同导向绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩
5、效管理流程考核内容考核内容被考核者被考核者考核者考核者企业绩效企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效岗位绩效（个人绩效）（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理的层次绩效管理的层次确定目标评估表现分配责任 能力模型 薪酬结构职责分布 目标分布绩效分布 职级分布组织结构组织结构业务活动业务活动组织组织组织绩效表现契约组织绩效表现契约确定目标评估表现分配责任 人力资源开发 薪酬政策 职位说明 目标确定绩效评估 职位评估职位职位目标目标个人个人职位（个人）绩效契约职位（个人）绩效契约对比项对比项代表模型代表模型特点特点优点优点缺
6、点缺点应用范围应用范围全面总结法全面总结法-强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法财务指标法经济增加值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法综合指标法平衡记分卡（B
7、SC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构组织绩效管理的方法组织绩效管理的方法按手段分类按评估基础分类以结果为基础以特质为基础以行为为基础书面描述法关键事件法目标管理法360o评估评分表法个人个人个人绩效管理方法个人绩效管理方法以结果为基础以结果为基础以特质为基础以特质为基础以行为为基础以行为为基础特点特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围范围
8、结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持个人个人绩效管理方法绩效管理方法以结果为基础以结果为基础以特质为基础以特质为基础以行为为基础以行为为基础晋升目的晋升目的辅助方法主要方法主要方法辅助方法发展目的发展目的辅助方法主要方法主要方法薪酬薪酬/奖金奖金目的目的主要方法主要方法辅助方法个人个人绩效管理方法的综合使用绩效管理方法的综合使用绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程n基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换
9、成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度n绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程绩效管理发展趋势绩效管理发展趋势n组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。n绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。n应用IT
10、系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理发展趋势绩效管理发展趋势绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念1.绩效管理简介绩效管理简介2.绩效管理方法绩效管理方法3.发展趋势发展趋势4.绩效管理流程绩效管理流程公司战略公司战略Feedback 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标 反复沟通、反复沟通、建建立共识立共识 观察与纪录观察与纪
11、录 中期评估与调整中期评估与调整 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤Establish Performance&Development Plan第一步、绩效计划第一步、绩效计划PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Perf
12、ormance绩效管理的第一个步骤绩效管理的第一个步骤 绩效计划绩效计划n制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标n什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面n具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计
13、划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标绩效评估目标分解公司总部公司总部年度绩效目标年度绩效目标部门绩效目标部门绩效目标个人绩效目标个人绩效目标整个公司整个公司长远目标长远目标绩效目标的分解绩效目标的分解绩效计划制定的流程绩效计划制定的流程在公司各个层面制定绩效计划的流程公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团
14、队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法2.平衡计分卡简介平衡计分卡简介平衡记分卡平衡记分卡1.概念介绍概念介绍2.设计方法设计方法3.公司公司KPI的形成的形成公司平衡计分卡即公司战略地图公司平衡计分卡即公司战略地图公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队举措举措
15、个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法10:8最简单的记分卡最简单的记分卡什么是记分卡？什么是记分卡？某女士择偶条件记分卡某女士择偶条件记分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感觉评分 1100查职业分表多人综合感觉评分1100多人综合感觉评分1100400K1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是记分卡？什么是记分卡？何为平衡
16、计分卡？何为平衡计分卡？n平衡计分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具n平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素n客户n内部运营n学习发展要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划财务指标财务指标衡量指标衡量
17、指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划目标目标学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目标目标平衡计分卡模型平衡计分卡模型我们的投资人如何认为我们财务上的成功？我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？为实现我们的远景，我们
18、该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景远景 Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 ROE 利润率 现金流 价值创造 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度Internal Process平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合n表明其它几方面的财务
19、结果n企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资n业务对股东和财务投资人的最终回报n传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等在这在这1/41/4的审核中首先考虑股东与财务投资人的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意取得股东与财务投资人的满意财务方面财务方面在这在这1/41/4的审核中首先考虑客户的选择的审核中首先考虑客户的选择取悦客户取悦客户客户方面客户方面n关注外部n平衡计分卡的核心 n通过客户的眼光看待业务 n组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面n衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时间/客户应答/价格等在
20、这在这1/41/4的审核中首先考虑的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程能带来客户和股东满意的流程有效的流程有效的流程内部业务流程方面内部业务流程方面n关注内部n什么样的流程能对客户和业务产生价值？n衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流程有关的服务/供应商等在这在这1/41/4的考核中首先考虑未来的成功的考核中首先考虑未来的成功发展发展_ _机构的人员与基础系统机构的人员与基础系统激励与人才库的建立激励与人才库的建立 学习和发展方面学习和发展方面n首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围n必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知
21、识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意n确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键n衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等实施战略的障碍实施战略的障碍少于少于10%10%的组织能成功的组织能成功地实施他们的战略地实施他们的战略愿景障碍愿景障碍人员障碍人员障碍管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍实施战略的障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来要制定制胜的战略并不容易，但耍成功地实施组织的战略难度就更大要制定制胜的战略
22、并不容易，但耍成功地实施组织的战略难度就更大 一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。*再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。成
23、功执行战略的能力才是关键成功执行战略的能力才是关键*“Measures That Matter”Ernst&Young 1998*“Corporate Strategists under Fire”Fortune 27 Dec.1982*“Why CEOs Fail”Fortune,21 Jun.1999 公司层面平衡计分卡公司层面平衡计分卡平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡实施平衡计分卡实施专注、协调、分解、沟通专注、协调、分解、沟通战略结果战略结果满意的股东愉悦的客户高效的流程积极的员工使命使命我们为什
24、么存在价值观价值观对我们最重要的是什么愿景愿景我们想要成为什么战略战略我们的行动计划预算管理预算管理我们应该把资源用在什么地方全面质量管理全面质量管理我们必须改进什么授权授权/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标差距差距战略战略解释解释理解理解成功执行成功执行 只有被清晰地描述的战略才可能被理解 只有能被理解的战略才可能被成功地执行 平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略公司层面的平衡计分卡就是根据公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图公司的战略设计的战略地图公司层面平衡计分卡战略地图公司层面平衡计分卡战略地图企业需要一个制胜的战略，更需
25、要执行该战略的能力。企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡平衡计分卡”运用战略地图运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。使命和策使命和策略略“我们在股东眼中应该是怎样的？”考量目标财务面财务面“我们的企业必须怎样学习和提高？”考量目标学习与成长面学习与成长面“我们需要在哪些流程上表现 出色？”考量目标内部运营面内部运营面“我们在客户眼中应该是怎样的？”考量目标客户面客户面（一套与竞争对手不同的做法）公司层面平衡计分卡战略地图公司层面平衡计分卡战略地图使命与核心价值
26、使命与核心价值愿景愿景战略战略目标举措目标举措指标指标“期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好什么如何评价与跟踪战略成效企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。公司层面平衡计分卡战略地图公司层面平衡计分卡战略地图评价系统评价系统战略管理系统战略管理系统沟通工具沟通工具通过滞后与前置指标，分四个维度（财务、客户、内部营运、学习与成长），对企业的有形和无形资产进行评估平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。通过整合
27、短期行为与长期战略，克服有效实施战略所可能遇到的各种障碍（愿景、人员、管理、资源）通过设计清晰而有效的绩效指标，清楚地描述所制定的战略并使抽象的愿景与战略变得栩栩如生平衡记分卡平衡记分卡1.概念介绍概念介绍2.设计方法设计方法3.公司公司KPI的形成的形成建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措何为目标何为目标何为目标？目标是指你在目前的角色中所需关注的事情达成目标将会怎样？对公司战略的最终实现提供支撑目标需要包括哪些内容？目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述任何你所期望达成的结果目标具体为何？例如：提升新产品的市场形象，带动新
28、产品的销售增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率设计战略地图：财务构面设计战略地图：财务构面新的营收来源（新产品/客户群/市场）提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产管理增加的投资投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平 效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用
29、效率如何设计战略地图如何设计战略地图 -财务构面财务构面战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 -成长、效率和股东价值开始成长、效率和股东价值开始设计战略地图：客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑通常我们可以从三个角度考虑客户构面，即：品牌、客户满客户构面，即：品牌、客户满意和新客户开发意和新客户开发产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象
30、 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先成本领先客户至上客户至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素基本要求如何设计战略地图如何设计战略地图 客户构面客户构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面如何设计战略地图如何设计战略地图 客户构面客户构面不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户市场份额获得客户保留客户单个客户业务量客户利润率客户满意率产品领先产品领先为客户提供最创新产品客户至上客户至上为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值
31、成本领先成本领先为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利)客客户户产产出出最佳产品最佳产品最佳全面解决方案最佳全面解决方案最实惠产品最实惠产品 Sony 索尼 Mercedes 奔驰 Intel 因特尔 IBM 国际商用机器 Goldman Sachs 高盛投资 Mobil 美孚 McDonalds 麦当劳 Dell Computer 戴尔电脑 Wal-Mart 沃尔玛客客户户战战略略竞竞争争优优势势公公司司范范例例 通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率 通过创造领先的产品和服务创造客户需求 强调引领客户需求 通过理解客
32、户需求和业务为客户提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新创新流程流程客户管理客户管理
33、流程流程新产品/服务 发明产品发展产品上市速度作业作业流程流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略策略产品领先产品领先客户至上客户至上成本领先成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计战略地图如何设计战略地图 内部营运构面内部营运构面企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致战略性能力战略性科技组织氛围技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气 (满意度)员工提案建议制度 (授权)关键职位平均在职时间 与记分卡目标的
34、整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队如何设计战略地图 学习与成长面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和
35、发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖建立一种尽量挖掘员工潜力的企掘员工潜力的企业文化业文化与客户加强沟与客户加强沟通，满足他们通，满足他们特定的需求特定的需求以具有竞争能以具有竞争能力的价格及时为力的价格及时为客户提供支持客户提供支持老客户保留，新客户增加老客户保留，新客户增加客户忠诚度客户忠诚度收入增长收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因因”与与“果果”示意图示意图组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标组织层面的绩效指标需要形成一个
36、相互联系的指标“网络网络”，网络的指标之间存在某，网络的指标之间存在某种种“因果因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。平衡计分卡内在平衡计分卡内在“因果因果”逻辑关系逻辑关系提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的营收来源开创新的营收来源改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌客户价值取向客户价值取向“开创经销优势开创经销优势”(创新流程创新流程)“增加客户价值增加客户价值”(客户管理流程客户管理流程)“建立作业优势建立作业
37、优势”(作业流程作业流程)“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”(法规与环境流程法规与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技组织氛围组织氛围提高客户价值提高客户价值新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)ROCE)客户争取客户延续产品领先客户至上成本领先产品/服务特性关系形象客户满意财务构面财务构面客户构面客户构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面战略地图模板战略地图模板平衡记分卡平衡记分卡1.概念介绍概念介绍2.设计方法设计方法3.公司公司
38、KPI的形成的形成通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标确定公司层面的关键绩效指标公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法远景:通过提供不同的客户服
39、务取得市场的领导地位战略要点战略要点n全球增长全球增长n广泛的客户基础广泛的客户基础n优秀的员工优秀的员工n创新的产品创新的产品财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面组织发展方面组织发展方面n拓宽收入构成拓宽收入构成n增加收入增加收入n渗透目标市场渗透目标市场n提高客户的满意度提高客户的满意度n管理风险管理风险n开发新产品开发新产品n推荐有发展潜能员工推荐有发展潜能员工n倡导领导行为倡导领导行为主要衡量指标主要衡量指标n业务收入业务收入nROCEROCEn市场份额市场份额n客户满意度客户满意度n新产品收入新产品收入n%风险限度风险限度n战略人才库战略人才库n360 360 度
40、评估度评估通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标确定公司层面的关键绩效指标n阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 n下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？n假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企
41、业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可远景远景主要成功要素主要成功要素战略主题战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标组织机构发展关键成功因素（主要战略举措）关键成功因素（主要战略举措）远景远景主要成功要素主要成功要素战略主题战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标组织机构发展n将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标n解决各主要成功要素的两个关键问题：我们如何知道自己正在取得成功?我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？n确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标n
42、主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡n已经领先与落后的业绩衡量指标n主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定n使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题平衡计分卡应包含平衡计分卡应包含16-2016-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:n平衡计分卡的四个方面财务客户内部流程组织机构的发展n企业战略的每一方面在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题已经领先与落后的业绩指标已经领先与落后的业绩指标n已经领先的指标展现对未来业绩的推
43、动描述企业是否正在从事确保将来成功的工作通常很难确定n已经落后的指标展现过去而非未来的业绩很容易确定事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标n计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡n在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？n计分卡必须简明扼要-通常为16-20个主要业绩衡量指标n如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用n如果衡量指标少于15个，
44、作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序n通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难n主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理n可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 n建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标n新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题:数据的有效性
45、收集信息和报告的成本为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化n现行的衡量指标从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱关键绩效指标时需要考虑的几个问题关键绩效指标时需要考虑的几个问题业务战略业务战略主要成功要素主要成功要素主要衡量指标主要衡量指标指标值指标值成就成就你的战略要点是什么？你必须在什么方面做得很好去实现目标？你如何知道自己的成功？你的既定目标或绩效标准是什么？你实际上做了什么？目前:A 财务:A 财务结果:A 财务:B客户:B客户开发:B 客户结果:长期
46、:C内部:C内部结果:C内部:D 组织机构发展:D 创新与发展:D 创新与发展:目标应当清楚地阐述远景概述实现目标的因果关系已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联制定每一衡量指标的挑战性目标评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较A 财务:B 客户:C内部:D 创新与发展:一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略常用关键绩效指标常用关键绩效指标财务类总资产人均总资产利润占总资产的百分比毛利率净收入利润总额利润总额平均增长率利润占销售额的百分比收入新产品收入ROEROIROA现金流量总成本库存周转率 常用关键绩效指标常用关键绩效指标客户类客户满意度客户忠诚
47、度市场份额客户投诉客户数营销成本占销售量的百分比品牌认知度销售量单位渠道销售量参加贸易展览会的次数一次投诉解决数客户保留新客户收入占比常用关键绩效指标常用关键绩效指标内部流程 单位交易平均成本及时交付时间平均提前时间存货周转率研发费用客户响应时间平均流程周期内部满意度新产品上市时间新产品引进时间返工率或数常用关键绩效指标常用关键绩效指标学习与成长员工加入专业或行业协会人数平均客户培训投资平均服务年限参加交叉培训的员工人数员工流失率员工满意度员工工作效率培训时数及时完成绩效评估次数关键绩效指标的设定构面构面战略举措（关键成功因素）战略举措（关键成功因素）关键绩效指标关键绩效指标财务财务n提高新产
48、品收入n新业务收入占总收入比重n新业务发展投资回报率客户客户n开发新客户n净增客户数n客户数市场份额n企业美誉度n客户对产品组合的满意度内部营运内部营运n创造个性化解决方案n新产品开发完成率n新产品预期收入达成率n大客户策划方案数量n部门协作满意度学习与成长学习与成长n提高员工创新能力n员工合理化建议采纳数n相关培训时数n公司培训计划完成率/满意度举例举例3.部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队指标值指标
49、值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部/团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成财务类财务类SI#1KPI#1KPI#1SI#3KPI#3KPI#3客户类客户类SI#4KPI#4KPI#4SI#6KPI#6KPI#6内部运营类内部运营类SI#7KPI#7KPI#7学习发展类学习发展类SI#10KPI KPI#10#10部门部门#1部门部门#2部门部门#3部门部门#4财务财
50、务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员公司战略举措与公司战略举措与关键绩效指标关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标n前提:企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度n目的:一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标一致的目标 4与第一层次相同；作为第二层
