1、演讲人2021-08-11不可不知的基本生产计划不可不知的基本生产计划手法手法第1页，共54页。大日程计划大日程计划01第2页，共54页。单击此处添加标题单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。为了在一定时期内生产所必需的资源准备制订计划。这个计划就叫做“大日程计划”具体来说，在备货生产中，大日程计划大体是在3个月到1年的时间段内，以每周乃至每月为单位、以品种或品目的最终产品为对象制定的。在订货生产，尤其是生产期较长的订货生产中，每次接受订货都会制订大日程计划大日程计划对销售部门和生产部门进行协调，以配置和准备必要的人员、设备、物料、外包单 位等目的，判定大致程度上的生产品种和数量大
2、日程计划第3页，共54页。中日程计划中日程计划02第4页，共54页。单击此处添加标题单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。中日程计划订的未来1-3个月内的部门计划 有些情况下，由于常常需要制订一个月内的生产计划，因此也被称为“月度计划”在确定生产品种和数量的同时，明确交货期明确各项工作的持有产能和确保交货期和数量所必需的生产能力，协调并合二者取得平衡确保数量 交货期所必需的设备人员明确各品种必需的物资，外包品的种类和数量以及必要的时期对于伴随生产出现的检查、搬运和设计等业务要明确安排执行时间中日程计划以天、周、旬为单位，制订月度生产计划中日程计划 基准日程指的在各项作业中，从着手到
3、完成所需要的时间，其实还包括加工单 之外的时间各道工序间存在各种加工之外的时间搬运时间、等待搬运时间、等待加工以及整个批次加工结束的时间等在加工时间上加上加工之外的时间作为基准日程，然后累计每个单独加工基准日程，计算出从着手到完成的整体日程 生产管理的重点是根据正确的数值确保和稳定工厂开工率第5页，共54页。小日程计划小日程计划03第6页，共54页。LOGO小日程计划小日程计划是以中日程计划为基础、按照单独的作业人员和设备制订的计划。由于以制订1周到10天之内的计划情况居多，因此出被称为“每周生产计划”l小日程计划的目的如下l 确保在中日程计划中制订的各品目的数量和交货期l为了能够进行高效率的
4、生产，为设备和作业人员分配适当数量的工作l能够在最短交货期进行生产第7页，共54页。定量订货方式定量订货方式04第8页，共54页。定量订货方式定量订货方式指的是用于出入库量相对较多而单价较低，即尽量不希望在订货和库存管理方面消耗精力和费用的产品库存管理方式第9页，共54页。定量订货方式在定量订货方式中，订货时间不确定，但每次订货的数量相同，订货的时机依赖于消耗库存产品的速度，当库存量降至一定程度时，就订购固定的数量第10页，共54页。经济订货量=sprt(2*每期估算所需量*每次的订货费用/每期每個的維護費用)定量订货方式第11页，共54页。定量订货方式何時訂貨？訂貨時期是由物料的消費速度與物
5、料从订购交货为止的前置期决定的 即库存量减少至（预计消费速度*开发周期）时订购物料即可 第12页，共54页。定量订货方式安全库存量=安全系数*标准偏差*sprt(开发周期)第13页，共54页。定量订货方式原本的目的是在不耗费精力和费用的情况下进行库存管理和订货，将这种思路进一步简化后，就出现了以下两种库存管理方式 双瓶法 指的是采用两个容积相同的容器进行库存管理的方法。在该 方法中，先从任何一个容器开始使用，该容器变空后再开始使用另一个容器，并同时根据容器的容积进行订货 包裹法 指的是事先准备与订货点数量相当的包裹，当包裹之外的库存使用完毕再打开包裹使用的订货方法第14页，共54页。定期订货方
6、法定期订货方法05第15页，共54页。定期订货方式指的是用于希望进行高精度库存管理品目，例如单价较高或是需求变动较大的品目的库存管理方式订货量=(物料前置期+订货周期)*预计消费速度-当前库存量+安全库存-剩余订货安全库存=安全系数*标准偏差*sprt(开发周期+订货周期)定期订货方法第16页，共54页。其他库存管理方式其他库存管理方式06第17页，共54页。其他库存管理方式定期订货点补货方式 即事先确定最大库存时（补货点）和订货点，按照一定的时间间隔定期调查库存量。根据调查结果，库存时没有达到订货点就不订货，如果减少至订货点以下就将补货至补充点。订补货点为S,订货点为s,調查庫存的间隔为T,
7、则该方式也称为SsT方式定期补货点方式 事先确定补充库存的间隔时间，定时补货至补充点定货点补货方式 事先设定补货点（最大库存量）和订货点，当库存随着库存的消耗减少至订货点时，补充有效库存（实际库存与剩余订货之和）与补货点之间的差额。订补货点为S,订货点为s,该方式也称为（S,s）方式定期定量订货方式 它是在消费量一定情况下，定期进行一定量的订货方式第18页，共54页。需求预测（管理需求）需求预测（管理需求）07第19页，共54页。需求预测（管理需求）M R P I I 的 供 需 调 整（需 求 管 理）MRP II(制造资源计划)地需求管理是针对对象市场、从商品至服务的所有方面认识需求的功能
8、。该 功能处理需求预测、订单登记、订单确定、产品库存和维修零部件库存等事项S C M 的 需 求 预 测在SCM(供应链管理)中，为了决定库存，生产量，物料筹措量应该达到何种程度、采用何种运输手段以及将工厂和流通中心等设置在休息等，需要进行需求预测。T P M 的 需 求 预 测在TPM(全面质量管理)中，需求预测也具有重要的意义第20页，共54页。需求预测的方法需求预测的方法08第21页，共54页。定性判断式预测法定量统计式预测法需求预测的方法第22页，共54页。需求预测的方法定性判断式预测法定性判断法是以专家和经营者的观察和意见、以往的经验、市场调查和德尔菲法为基础的一种预测根据推测和直觉
9、进行的需求预测也是定性的方法0201第23页，共54页。定性判断式预测法定性判断法是以专家和经营者的观察和意见、以往的经验、市场调查和德尔菲法为基础的一种预测根据推测和直觉进行的需求预测也是定性的方法第24页，共54页。定量统计式预测法u 定量统计式预测法是指以目前趋势会保持原状并持续到将来为前提的预测法需求预测的方法第25页，共54页。定量统计式预测法是指以目前趋势会保持原状并持续到将来为前提的预测法一时间序列式预测方式二 按照时间序列保存预测对象的以往数据，以该数据为基础进行分析，并延长至未来作为预测值三经济构造式分析方法四 针对需求量，分析与其相关的外部要素的效果，并应用于预测的方法第2
10、6页，共54页。利用需求预测利用需求预测09第27页，共54页。利用需求预测注意事项：第28页，共54页。利用需求预测注意事项：1选择符合目的的需求预测法2提高需求预测的准确性3应列入需求预测系统的功能第29页，共54页。选择符合目的的需求预测法注意事项：第30页，共54页。有以下原则：u 比起按照品目另预测，以组为单位的预测会更加准确u期间超短，预测越准确u 能够估计预测的误差u 在应用于业务之前，要对预定导入的预测方法进行充分的验证u 预测不是实际需求的替代品提高需求预测的准确性第31页，共54页。注意事项：应列入需求预测系统的功能要能够使用多种预测方法，并能够对这些方法进行评价01要考虑
11、到季节因素02要将需求预测的结果分摊到单独的产品、各个仓库的库存品目组，产品构成、包装尺寸进行分析 03第32页，共54页。生产管理系统的功能生产管理系统的功能10第33页，共54页。生产管理系统的功能规定截至何时将何种产品生产多少 按照大、中、小日程的顺序，不断缩短生产计划制订周期，丰富计划内容，确保各种品目的交货期和数量在计划中显示出来 配合生产的进展状况调整小日程计划，确保交期和数量 降低成本并控制不必要的生产活动 不必要的制造不必要的等待不必要的库存不必要的人员多余的物料第34页，共54页。连续编号管理方式连续编号管理方式11第35页，共54页。连续编号管理方式指的是用于连续生产相同产
12、品工程的工程管理系统，通过为产品和零部件等管理对象编制连续编号以进行管理，就是连续编号管理方式进度=计划连续编号（计划累计）-实际业绩连续编号（实际业绩累计）第36页，共54页。PERT（项目评估法）（项目评估法）12第37页，共54页。PERT（项目评估法）运用单独工序之间相互联系的同时达到目的的工作（项目）排程手法第38页，共54页。PERT（项目评估法）通过采用PERT在最短的时间内完成项目，能够掌握哪条路径最为最为重要、各道工序应该何时着手和完成，以及日程安排的时间充裕程序等第39页，共54页。采用“箭线图”从视觉上把握各道工序之间的关系和预计日程n箭头表示工序的开始和结束n小圆圈表各
13、道工序的交结点，圆圈也叫事件n所有路径中，需要时间最长的称为“关键路径”，关键路径决定了该工序的整体时间，必须进行重点管理nLPST(最迟着手日)：从箭线图的终点或者关键路径中的某一事件开始推算各个事件所需时间，求出该事件最迟必须从何时着手nEPST(最早着手日)从工序整体的起点开始累计各个事件所需时间的话，求出在工序进度顺利的情况下该事件最早何时可以开始着手n充裕程度是在关键路径以外的路径中，该路径 的必需时间与关键路径所必需的时间之间的差值，最迟着手日与最早着手日之间的差值就与该事件相结合的活动时间充裕程序第40页，共54页。制作箭线图必须遵守以下规则采用“箭线图”从视觉上把握各道工序之间
14、的关系和预计日程第41页，共54页。制作箭线图必须遵守以下规则采用“箭线图”从视觉上把握各道工序之间的关系和预计日程u一项活动（工序）必须由连接两个事件的箭头表示u 在连接某一事件与另一事件的活动有两个以上的情况下，在其中一个活动以外的作业与事件之间设置虚构工序（虚工序，不占用时间），用虚线表示第42页，共54页。JIT(準時化準時化)生產方式生產方式13第43页，共54页。1.在必要的时间内供给必要数量的必要产品的一种生产管理系统2.JIT生产方式就是为了协调客户的要求与生产方的实际产能并适当维持库存量以在必要时间内供给必要数量的必要产品而构想出来的生产管理系统3.在JIT生产中，所有的工序
15、都要根据下一道工序的指示和要求，生产必要数量的必要产品4.为了构筑能够合理应对市场要求的生产结构，在JIT生产中导入了几个概念JIT(準時化)生產方式第44页，共54页。均衡化生产同期生产混流生产看板方式成功JIT(準時化)生產方式为 了 构 筑 能 够 合 理 应 对 市 场 要 求 的 生 产 结 构，在 J I T 生 产 中 导 入 了 几 个 概 念第45页，共54页。均衡化生产为了构筑能够合理应对市场要求的生产结构，在JIT生产中导入了几个概念u将每个月的需求量除以运转天数，使得每天的生产数量相同，以防止出现生产能力的过剩或者是不足第46页，共54页。混流生产u 在JIT生产中会设
16、定能够让所有品目在较短周期内反复进行的生产顺序，在一定时间内领取的零部件的数量会固定，从而能够控制库存量，各种产品在一条生产线上按照一定的周期反复进行生产的方式的方式就是“混流方式”，为了构筑能够合理应对市场要求的生产结构，在JIT生产中导入了几个概念第47页，共54页。同期生产 在JIT生产中为了能够在必要的时间内向下一道工序提供必要数量的必要零部件，就需要统一前后工序的周期时间，这称为同期化 通过作业分析和改善来缩短作业时间 变更要素作业的组合 对各道工序进行调整和编排以使其周期时间相同 JIT生产方式的前提条件就是正确且缜密的需求预测和生产计划 如果质量不稳定、不良品率高的话，就无法确保
17、生产出被领取的数量，同期生产随之解体，因此质量的稳定便成为必要条件第48页，共54页。后道工序向前工序发出零部件制造指示的系统就是“看板方式”看板方式u 看板内容：零部件名称容器的收纳数量搬运目的地存放处交纳时间交纳频谱等生产和搬运所必需的信息u 分类 生产指示看板：工序间循环并进行生产指示领取看板：工序循环并指示从前道工序领取零部件第49页，共54页。闭环闭环MRP(闭环物料需求计划闭环物料需求计划)14第50页，共54页。闭环MRP(闭环物料需求计划)CRP(产能需求规划)当累计所需工时超过该道工序的产能，就需求进行调整，提前部分工时或是加强设备和人员，以防止该时间段中进行生产的必要总所需
18、工时超出该道工序的产能，这项调整作业被称为“拆零”，累积和拆零的作业被称为CRP01在通过CRP也无法协调总所需工时和产能平衡的情况下，就要两次回归MRP，调整订单本身，然后再次进行MRP计算，这种采用了CRP且具备了循环功能的MPR被称为“闭环MRP”01第51页，共54页。线型计划法线型计划法15第52页，共54页。通过采用能够使现象发生变动的要素的一次方程式制作的模型来表述现象，并由该方程式决定数学上经营资源的最佳分配组合等最佳答案表示目标最佳状态的函数称为“目的函数”线型计划法就是在各种制约条件的范围内，寻找目的函数取得最佳解答的手法成功线型计划法采 用 公 式 为 现 象 和 问 题 建 模，并 通 过 解 答 公 式 来 寻 找 问 题 解 决 方 案 的 运 筹学 手 法第53页，共54页。感谢聆听感谢聆听第54页，共54页。
